【項目管理知識】解決項目管理中的連鎖反應(yīng)

1、解決項目管理中的連鎖反應(yīng)我們經(jīng)?？吹饺蝿?wù)延遲累計起來并導(dǎo)致項目延長而錯過交貨期。顯然，傳 統(tǒng)的項目管理方法（更的數(shù)據(jù)，跨只能小組和更好的任務(wù)規(guī)定）并不能有效處 理這個事實。那么我們應(yīng)當(dāng)如何解決這個問題保證項目正常進行呢？約束理論（TOC TheoryofConstraint）的創(chuàng)立者EliGoldratt博士針對項目管理中存在的這些問題，他寫的小說關(guān)鍵鏈對項目管理進行了重新思考并提 出了關(guān)鍵鏈（CriticalChain）的概念，關(guān)鍵鏈項目管理主要有下面三個主要部分 或步驟：步：創(chuàng)建可靠的項目計劃步就是創(chuàng)建一個完整而實際的和優(yōu)化的項目計劃。幾十年來，人們總是用PERT/C PM（關(guān)鍵路徑法）來

2、建立項目計劃，關(guān)鍵路徑法通過識別長的任務(wù)鏈并改進它來縮短和管理項目工期。這個方法自發(fā)展 50 多年來，極大地推動了項目管理的前進。但是，關(guān)鍵路徑法并沒有解決今天日益重要的因素稀缺資源的影響。許多項目經(jīng)理已經(jīng)認識到這一點，但是隨著對資源的技術(shù)和負荷需求增加的同 時要求壓縮時間周期，這個問題變得日益尖銳。為了要達到一個可行的交貨日 期，人們首先識別關(guān)鍵路徑然后累計或者給它增加大量的時間，這成了常見的 笑話。項目執(zhí)行期間，許多項目經(jīng)理報告關(guān)鍵路徑發(fā)生了移動，而多數(shù)情況下 這是資源競爭的結(jié)果。關(guān)鍵鏈項目管理（CCPM通過綜合考慮資源競爭和任務(wù)相關(guān)性決定項目中長”的鏈。在下面的例子中，項目的關(guān)鍵路徑是

3、A1-B-D,顯然任何任務(wù)的延遲 將推遲整個項目。但由于在相同的時間窗口需要相同資源 A,這顯然是不切實際的。CCPM考慮到這一點，通過上面的項目計劃來解決它。資源 A現(xiàn)在創(chuàng)建了一個新的跨不同分支的長鏈，正如多年來項目經(jīng)理一直看到的?，F(xiàn)在優(yōu)化項目 工期的努力不僅要集中在任務(wù)相關(guān)性上，而且要考慮支持關(guān)鍵鏈的關(guān)鍵資源。實現(xiàn)可靠項目計劃的第二個方面時考慮不確定性。傳統(tǒng)方法一直是考慮工 作變化事件，給每個任務(wù)工期增加時間（緩沖）。增加的時間根據(jù)帕金森法則 被大量浪費了，而且很難看出任務(wù)實際花費了多長時間。針對不確定性的存在，CCPM把安全時間從任務(wù)移動到兩個需要保護的戰(zhàn)略 位置（緩沖），個位置是在關(guān)鍵

4、鏈上的后任務(wù)和項目交付日期之間的項目結(jié) 尾，保護交付日期不受關(guān)鍵鏈任務(wù)不確定性的影響（項目緩沖，projectbuffer ）。第二個位置是在活動鏈與關(guān)鍵鏈相交的每個點處（流入緩沖,feedi ngbuffer）。這是防止其他鏈上的延遲影響關(guān)鍵鏈所必需的。這樣，項目計劃既有競爭力又符合項目具有不確定性的實際。第二步 :順序考慮跨項目需要今天的大多數(shù)組織在多項目環(huán)境中運作，資源經(jīng)常要在不同項目間共享。因此，分別建立好的項目計劃不足于解決資源之間的所有競爭。一旦實際的項 目計劃創(chuàng)建了，在可靠的交付日期被決定之前就必須基于關(guān)鍵資源或者約束資 源( con stra in tresource)平衡負荷

5、。CCPM考慮每個項目計劃，根據(jù)約束的能力把它們聯(lián)系起來。這樣就平滑了這些資源的負荷，確保計劃沒有一開始就建立在不切實際的負荷基礎(chǔ)上。這一 步也小化多重分派的可能性，分?jǐn)偭速Y源的剩余可用能力，減少了延遲跨項目 傳播的可能性。在考慮新項目或者估計交付日期時，評估新任務(wù)如何受現(xiàn)有工作的影響時 必須的。許多人經(jīng)歷過增加工作到流水線上會減少整個產(chǎn)出和增加項目延遲的 情況。這種流水作業(yè)確?？珥椖康挠绊懕辉u估從而能自信的給出承諾。第三步：緩沖驅(qū)動的任務(wù)優(yōu)先級關(guān)鍵鏈項目計劃和流水化操作是重要的突破，使CCPM更有效工作的是緩沖驅(qū)動的任務(wù)優(yōu)先級。帶有緩沖的負荷平衡的計劃保證計劃的可行性。但是正 如我們所知，一

6、旦項目啟動事情就會變化。這些變化將破壞我們的平衡計劃。原來好好的平穩(wěn)負荷就會突然形成高峰或者低谷，不確定發(fā)生了。上面的兩個圖顯示了平穩(wěn)負荷的計劃如何由于變化轉(zhuǎn)變成工作的高峰和低 谷。雖然整個計劃仍然是可行的，因為整個工作仍是根據(jù)能力負荷平衡的，但 是現(xiàn)在存在的工作高峰意味著一些任務(wù)必須等到其他任務(wù)完成后才能開始。這些圖片強調(diào)了緩沖的必要性，緩沖能夠吸收那些延遲的影響。由于項目計劃中的每個任務(wù)至少有一個下游緩沖（項目緩沖或者流入緩沖），任何任務(wù) 的延遲將被緩沖吸收。在圖中，由于不可預(yù)測的問題，個任務(wù)花了比期望更長 的時間。我們立即可以看到，延遲侵入到緩沖中。通過監(jiān)控緩沖，在項目發(fā)生 危險的早期就

7、可以采取相應(yīng)的糾正措施。根據(jù)優(yōu)先級，緩沖也用來為每個任務(wù)建立相對重要性。根據(jù)緩沖被侵入的 百分比與相應(yīng)鏈上完成的工作百分比相比較，建立相對的緩沖燃燒比率。顯 然， 50的緩沖被侵入同時只有 5的工作完成的情況要比緩沖被侵入 50而 95工作已完成的情況糟糕的多。由于每個任務(wù)都流入緩沖，這個狀態(tài)可以用 來決定哪個任務(wù)有優(yōu)先權(quán)。同時要做多個任務(wù)的資源將會容易的看到哪個任務(wù) 是緊急的。相應(yīng)的，根據(jù)緊急成都任務(wù)可以被涂成綠色，黃色和紅色。這意味 著，不僅很容易的建立項目內(nèi)和項目間的任務(wù)優(yōu)先權(quán)，而且可以有資源自己來 完成。把這個決策推到組織的層次可以確保正確的決策由接近工作的人完 成不需要管理層的干預(yù)。這一步的影響非常大。由于優(yōu)先級很明確并且不會因為項目經(jīng)理的作用而 改變，多