淺談工程項目的前期策劃

1、淺談工程項目的前期策劃摘要：工程項目的前期策劃工作，包括項目的構思、情況調查、問題定義、提出目標因素、建立目標系統(tǒng)、目標系統(tǒng)優(yōu)化、項目定義、項目建議書、可行性研究、項目決策等。項目的前期策劃是項目的孕育階段，對項目的整個生命期，甚至對整個上層系統(tǒng)有決定性的影響，所以項目管理者，特別是上層管理者（決策者）對這個階段的工作應有足夠的重視。項目前期策劃主要從上層系統(tǒng)（國家、地方、企業(yè)）的角度出發(fā)，所以必須對上層系統(tǒng)的問題、戰(zhàn)略和大環(huán)境作全面的和足夠的調查研究。在項目前期策劃過程中不要過早地提出解決問題的方案，特別是項目的技術方案。關鍵詞：工程項目管理前期策劃過程作用問題古人云：“兵無謀不戰(zhàn)，謀當?shù)子?/p>

2、善”，其中“謀”乃指的是籌劃、運籌。而在工程項目管理中“謀”往往放在前期策劃過程中。工程項目的確立是一個極其復雜的、同時又是十分重要的過程。盡管工程項目的確立主要是從上層系統(tǒng)（如國家、地方、企業(yè)），從全局和戰(zhàn)略的角度出發(fā)的，這個階段主要是上層管理者的工作，但這里面又有許多項目管理工作。為取得成功，必須在項目前期策劃階段就進行嚴格的項目管理，而項目前期策劃工作的主要任務是尋找并確立項目目標、定義項目，并對項目進行詳細的技術經濟論證，使整個項目建立在可靠的、堅實的、優(yōu)化的基礎上。一、項目前期策劃的過程（一）項目前期策劃過程的系統(tǒng)性1.工程項目構思產生和選擇任何工程項目都起源于項目的構思。而構思產生

3、于解決上層系統(tǒng)（如國家、地方、企業(yè)、部門）問題的期望，或為了滿足上層系統(tǒng)需要，成為實現(xiàn)上層系統(tǒng)的戰(zhàn)略目標和計劃等。這種構思可能很多，人們可以通過許多途徑和方法（即項目或非項目手段）達到目的，那么必須在它們中間作選擇，并經權力部門批準，以作進一步研究。2.項目的目標設計和項目定義這一階段主要通過進一步研究上層系統(tǒng)情況和存在的問題提出項目的目標因素，進而構成項目目標系統(tǒng)，通過對目標的局面說明形成項目定義。這個階段包括如下工作：（1）情況的分析和問題的研究（2）項目的目標設計（3）項目的定義（4）項目的審查3.可行性研究即提出實施方案，并對實施方案進行全面的技術經濟論證，看能否實現(xiàn)目標。它的結果作為

4、項目決策的依據(jù)。（二）項目前期策劃過程的科學性1.工程項目構思產生基于對客觀環(huán)境的評估與預測，并非來源于某些部門、企業(yè)及個人的感性思維。2.工程項目的目標設計必須經過詳細的推敲。因為方向性錯誤將會導致整個項目的失敗，而且這種失敗常常是無法彌補的。3.可行性研究必須建立在大量的技術數(shù)據(jù)分析與技術經濟論證的基礎上，為工程項目作決策，其中包括項目發(fā)展階段性的技術分析評估提供了可靠的保證。二、項目前期策劃的重要作用項目的前期策劃工作主要是產生項目的構思，確立目標，并對目標進行論證，為項目的批準提供依據(jù)。它是項目的關鍵。它不僅對項目的整個生命期，對項目實施和管理起著決定性作用，而且對項目的整個上層系統(tǒng)都

5、有極其重要的影響：1.項目的構思和項目的目標是確立項目方向問題當然人們常常從投資影響的角度來解釋這張圖，即前期工作對投資的影響最大。工程項目是由目標決定任務，由任務決定技術方案和實施方案或措施，再由方案產生工程活動，進而形成一個完整的項目系統(tǒng)和項目管理系統(tǒng)。所以項目目標規(guī)定著項目和項目管理的各個階段和各個方面，形成一條貫穿始終的主線。如果目標設計出錯，常常會產生如下后果：（1）工程建成后無法正常的運行，達不到使用效果；（2）雖然可以正常運行，但其產品或服務沒有市場，不能為社會接受；（3）運營費用高，沒有效益，沒有競爭力；（4）項目目標在工程建設過程中不斷變動造成投資、超工期等等。2.影響全局。

6、項目的建設必須符合上層系統(tǒng)的需要，解決上層系統(tǒng)存在的問題。如果上馬一個項目，其結果不能解決上層系統(tǒng)的問題，或不能為上層系統(tǒng)所接受，常常會成為上層系統(tǒng)的包袱，給上層系統(tǒng)帶來歷史性的影響。常常由于一個工程項目的失敗導致經濟損失，導致企業(yè)的衰敗，導致社會環(huán)境的破壞。例如，一個企業(yè)決定開發(fā)一個新產品，投入一筆資金（其來源是企業(yè)以前許多年的利潤積和借貸）。結果這個項目的失敗的（如產品開發(fā)不成功，或市場上已有其他新產品替代，本產品沒有市場），沒有產生效益，則不僅企業(yè)多年的辛勞（包括前期積蓄，項目期間人力、物力、精力、資金投入）白費，而且企業(yè)背上一個學生的包袱，必須在以后許多年中償還貸款，廠房、生產設備、土

7、地雖都有帳面價值，但不產生任何效益，這個企業(yè)也許會一蹶不振。三、項目前期策劃應注意的問題1.在整個過程中必須不斷的進行環(huán)境調查，并對環(huán)境發(fā)展趨向進行合理的預測。環(huán)境是確定項目目標，進行項目定義，分析可行性的最重要影響因素，是進行正確決策的基礎。2.在整個過程中有一個多重反饋的過程，要不斷地進行調整、修改、優(yōu)化，甚至放棄原定的構思、目標或方案。3.在項目前期策劃過程中階段決策是非常重要的。在整個過程中必須設置幾個決策點，對分階段工作結果進行分析、選擇。結束語我們認為“策劃”是為完成某一任務或為達到預期的目標，根據(jù)現(xiàn)實的各種情況與信息，判斷事物變化的趨勢，圍繞活動的任務或目標這個中心，對所采取的方

8、法、途徑、程序等進行周密而系統(tǒng)的全面構思、設計選擇合理可行的行動方式，從而形成正確的決策和高效的工作。由此可見，策劃是在現(xiàn)實所提供的條件的基礎上進行的、具有明確的目的性、按特定程序運作的系統(tǒng)活動。很顯然，策劃是一種超前性的人類的思維過程。它是針對未來和未來發(fā)展及其結果所做的籌劃，能有效地指導未來工作的開展，并取得良好的成效?？傊?，精心的策劃是實現(xiàn)科學決策的重要保證，也是實現(xiàn)預期目標、提高工作效率的重要保證。 工程項目的前期策劃講稿如何進行工程項目的前期策劃一、前言每個工程項目都具有它的單件性特性。因此,作為施工單位,如何把握好一個項目的施工前期策劃工作,是該項目能否順利實施的關鍵。俗

9、話說：“謀事在人，成事在天”。項目施工的前期策劃,從一定意義上來看,每個人都會做,也都在做,并不神秘。比如說你上街去買東西,你就要計劃去的方法，是走路還是騎車，到哪個商店，這時你的腦子里面就有了一個計劃,你會把時間、錢、東西好壞、是否有貨等全部因素都考慮進去,這就是一個項目策劃。所以每個人或多或少都有著基本的項目策劃才能。但是,不同的項目策劃,在項目實施中產生的效果是不同的。一個項目也許最終要達到的質量要求是相同的,但在項目實施的過程中,資金計劃、工期要求、進度安排并不相同,一個工程項目本應12個月完成,但施工時卻拖拖拉拉做了18個月,可想而知將會帶來怎樣的損失。一個好的項目策劃則完全可以避免

10、這類損失的發(fā)生。有好的開頭，就會有好的結尾。“凡事預則立，不預則廢”也說的是這個道理。什么樣才算是好的前期策劃呢?我認為,一個好的前期策劃必須要滿足安全、工期、質量、利潤到最佳的目標狀態(tài)。前期策劃方案能滿足以下幾個方面的要求:1、將前期策劃作為施工準備的重點環(huán)節(jié)，保證策劃的質量和可行性。策劃文件中要對項目施工技術、各種資源、經營、財務、安全、質量等管理工作做出戰(zhàn)略安排，規(guī)避重大風險，杜絕項目管理出現(xiàn)重大失誤。2、前期策劃文件還應符合GB/T19001-2000中7.1產品實現(xiàn)的策劃四項要求，即：2.1 規(guī)定項目質量目標和應滿足顧客、法律法規(guī)及公司的其他要求。2.2 確定項目關鍵/特殊過程名稱，

11、適用的施工技術、質量驗收規(guī)范名稱、代號，需編制技術文件的層次，所需管理人員、勞動力、設備機具、周轉材料、工程用料等資源初步計劃。2.3 確定施工中所需開展的重要活動，如材料驗證、過程確認、過程監(jiān)視的規(guī)定，要按單位工程、分部、分項工程編制質量驗收檢驗計劃，并明確檢驗批的劃分原則；要編制試驗計劃，明確需要哪些試驗報告。對這些活動都要規(guī)定接收的準則，即合格依據(jù)的標準。2.4 規(guī)定所需的記錄，即質量驗收、過程控制、檢驗試驗、監(jiān)理要求，體系運行等所用表格的樣本。以上內容可在前期策劃中規(guī)定由后續(xù)的施工組織設計、施工方案、檢驗試驗計劃等文件補充完成。二、項目的分類1、十五冶政發(fā)200612號中國十五冶施工管

12、理辦法文件規(guī)定，工程不論大小，都得有前期策劃這一關鍵環(huán)節(jié)。有限公司對工程項目及業(yè)主實行分類、分級管理的辦法，由有限公司在每年6月、12月發(fā)文劃分。劃分的原則是根據(jù)工程項目的規(guī)模、技術難度、協(xié)調程度等將工程項目分成A、B、C三類，如下表 ：施工項目分類表      產值 類別  專業(yè)                   

13、       工   程   量說  明A土建5000萬以上按項目總數(shù)不少于25%控制安裝5000萬或不含主材1000萬元以上公路7000萬以上其它兩個二級單位共同完成或工程量雖小影響較大的特殊項目或新領域、技術含量較高的項目B土建10005000萬元按項目總數(shù)不少于30%控制安裝20005000萬元或不含主材5001000萬元公路20007000萬元C除A、B以外的工程項目 2、業(yè)主級別劃分為A+、A、B、C四級。A、B、C類工程項目

14、的業(yè)主級別分別對應為A、B、C級。對于有后續(xù)工程的項目，其業(yè)主在原定級別的基礎上升一級。對于長期合作、且合作較好的業(yè)主可定為A+級。在收集到顧客滿意信息后應對照顧客分級的要求分權重計算顧客滿意分值。以便真實反映顧客滿意情況。3、分級管理：有限公司重點參與和監(jiān)視A類工程項目的工程技術管理，組織A類工程前期策劃向有限公司領導、部門的匯報會議，予以指導完善，并跟蹤實施。二級單位工程技術管理部門組織所屬A、B類工程前期策劃、施工組織設計、重大專項施工方案編寫、匯報、會簽，報總工程師批準等工作。對C類工程上述工作進行監(jiān)視。項目部（工程處、廠）總工程師(主任工程師、副經理)做好施工前的準備工作，組織編制項

15、目前期策劃（C類）、施工組織設計、專項施工方案、施工作業(yè)設計等施工技術文件，制訂各項施工技術措施，進行技術交底并組織實施。項目部（工程處、廠）工程技術部門編制項目工程前期策劃（C類）、施工組織設計、施工方案、作業(yè)設計、技術交底等技術文件，按要求參加向上級主管部門的匯報工作。三、組織管理與編制格式為了統(tǒng)一管理，十五冶有關文件規(guī)定了工程項目管理策劃的編制格式，以指導十五冶施工范圍內的所有工程項目的前期策劃工作。這套前期策劃標準化的編制方法，在不同的項目其細化內容可能不同，但萬變不離其中，是指導我們工作的一個準繩。1、前期策劃的組織管理1.1、項目前期策劃的過程是由二級公司牽頭并對策劃質量把關，項目

16、部具體組織策劃，有限公司對策劃過程監(jiān)控。1.2、A類工程的前期策劃必須由二級公司三總師牽頭。1.3、對編制前期策劃所需要的一些基礎資料的準備，需在策劃開始前明確責任人及提供時間，確保策劃的真實合理。2、         編制格式2.1、工程項目概況及編制依據(jù)2.2、合同及市場分析2.3、工程項目戰(zhàn)略及定位2.4、工作部署及準備工作計劃2.5、實施方案2.6、進度計劃2.7、質量管理計劃2.8、安全環(huán)境管理計劃2.9、項目現(xiàn)場管理及平面布置圖2.10、項目成本管理計劃2.11、風險管理計劃2.12、項目交竣

17、工及結算計劃三、編制的只要內容說明1、工程概況及編制依據(jù)（工程部門匯總）1.1基本概況：包括工程名稱、地址，工程的建設、監(jiān)理、設計、施工單位、開竣工日期，主要結構形式。（工程部門）1.2建設地點的環(huán)境特征（包括工程地質、氣溫、雨量、人文環(huán)境等特征）。（工程部門）1.3建設項目的特點、重點及難點：本工程不同于一般工程所具有的施工特點、難點、重點。有特殊性時應包括特殊性要求。（工程部門）1.4主要實物工程量（包括施工產值、土石方、砼、鋼結構、設備、電氣、管道等工程量。（工程部門）1.5編制依據(jù)：招標文件、合同、設計圖紙、公司相關管理文件、同類工程經驗。（經營部門、工程部門）2、合同及市場分析（經營

18、部門）2.1工程項目合同的主要有利和不利條款。2.2公司承擔該項目的有利和不利條件。2.3資源市場的分析及配置，尤其指內部勞務市場和當?shù)夭牧?、設備資源狀況。2.4與主要競爭對手的優(yōu)勢和劣勢分析。2.5后續(xù)市場的分析。3、工程項目戰(zhàn)略及定位（公司決策層確定）通過對項目的各種有利、不利因素的分析，確定項目管理的總體思路，把握項目定位?；卮饍蓚€問題：一是謀求長遠利益還是一次性效益最大化，二是必須一戰(zhàn)成功還是鍛煉隊伍。確定工程項目的總體要求，制定戰(zhàn)略目標。4、工作部署及準備工作計劃（工程部門匯總）4.1識別關鍵的施工過程和關鍵的管理過程，抓住工程成敗的關鍵點，圍繞關鍵內容展開策劃。（工程部門）4.2項

19、目的組織形式：（決策層、人事部門）4.2.1機構及職責：項目部的設立與人員配置、職責劃分。4.2.2施工段的劃分和總體流水確定。4.2.3分承包形式分析：單、雙包形式的優(yōu)劣分析，并確定分承包形式。4.3項目質量、進度、安全文明施工、成本目標。（工程、安環(huán)部門）4.4資源需求計劃（根據(jù)工程特點，工程量大小參考同類工程經驗確定）及現(xiàn)階段落實情況。（工程、人事、物質設備、財務部門）4.4.1勞動力需求計劃及落實狀況（工種列表，總人數(shù)畫矩陣圖）。4.4.2主要工程用料及施工周轉材料需求計劃及落實狀況。4.4.3主要施工機械、器具需求計劃及落實狀況。4.4.4資金需求計劃及資金運作方案。（以季度為單位編

20、制，實施過程中進一步細化）。4.4.5施工準備工作組織及時間安排。4.4.6主要技術文件及管理制度、辦法編制責任人及時間安排。5、實施方案（工程部門）5.1主要闡述關鍵過程能力審定，尤其指關鍵的施工過程和管理過程。實施方案應突出重點和難點，不必面面俱到。對于工程量較大、成本控制難度大、質量難以控制、危險性較大的關鍵過程提出控制性方案。5.2對某些實施方案在策劃中不能直接明確的，需另行編制文件，但需在策劃中明確編制計劃、編制責任人和完成時間。實施過程中按計劃完善。6、進度計劃（工程部門）6.1進度計劃應包括里程碑進度計劃和單位工程進度計劃。6.2保證進度計劃的措施（包括技術措施、組織措施、經濟措

21、施、合同措施）6.3進度計劃調整原則。7、質量管理計劃（工程部門）7.1工程質量目標和創(chuàng)優(yōu)質工程等級。（合格/優(yōu)良，地市、省部、國優(yōu)）7.2主要過程、文件和資源的需求：主要過程指關鍵過程、特殊過程名稱（附關鍵過程和特殊過程識別清單）；文件指施工規(guī)范、驗收規(guī)范等技術文件；資源指人、機具設備、技術方法、資金等，可分散在其他部分描述。關鍵過程和特殊過程識別清單一、關鍵過程（直接影響產品和服務關鍵質量特性的過程）1、    建筑工程：土方工程；模板工程；混凝土工程；鋼結構制作；結構吊裝；承重砌體砌筑；高級裝修；防水工程等。2、   

22、建筑設備安裝工程和工業(yè)安裝工程1）    機械設備和工業(yè)窯爐施工測量；地腳螺栓安裝；墊鐵設置；找正調平；基礎灌漿；容器安裝；起重機械安裝；離心鼓風機和離心壓縮機安裝；窯爐安裝；筑爐；鍋爐安裝；烘爐、煮爐；汽輪發(fā)電機安裝；試車等。2）    電氣、儀表：架空線路及桿上電氣設備安裝；變壓器安裝；成套配電柜、控制柜和動力、照明配電柜安裝；低壓電氣動力設備試驗和試運行；母線安裝；電纜橋架安裝和電纜敷設；電纜溝和電纜井內電纜敷設；電線、電纜導管和線槽敷設；電線、電纜穿管和線槽敷線；電纜頭制作、接線和線路絕緣測試；燈具安裝；開

23、關、插座安裝；接地裝置安裝；避雷引下線和變配電室接地干線敷設；接閃器安裝；取源部件安裝；儀表設備安裝；儀表線路安裝；儀表管道安裝；脫脂；電氣防爆和接地；防護；儀表試驗等。3）    管道：管道連接；管道安裝；衛(wèi)生潔具安裝；壓力試驗；管道吹掃、清洗；管道防腐和絕熱等。3、   路、橋涵工程和市政工程土方工程；模板工程；鋼筋工程；混凝土工程；鋼結構制作；結構吊裝；承重砌體砌筑；土工布鋪設；水泥穩(wěn)定層；路面工程等。 二、特殊過程（對形成的產品是否合格不易或不能經濟地進行驗證的過程）1、   

24、建筑工程各類樁基；爆破工程；軟土地基處理；大體積混凝土；后澆帶施工；地下防水；預應力張拉；特殊焊接等。2、   建筑設備安裝工程和工業(yè)安裝工程1）機械設備重要設備墊鐵設置；特殊設備基礎灌漿；汽機等重要設備扣大蓋等。2）電氣、儀表電纜防火等。3）管道安裝壓力管道的特殊焊接；壓力管道的無損檢測；埋地管道的防腐；水下管道鋪設；頂管施工等。3、   公路、橋涵工程和市政工程各類樁基、爆破工程；軟土地處理、特殊土（膨漲土、鹽漬土等）地基處理、大體積混凝土、預應力張拉、特殊焊接等。 7.3質量檢驗試驗計劃。質量檢驗計劃類似電力工程四級（

25、建設單位、公司、工地、班組/業(yè)主、監(jiān)理、項目部、班組）檢驗計劃，單位、分部、分項工程明確名稱，驗收批寫明劃分原則；試驗計劃指項目需哪方面的試驗報告。列表明確名稱、取樣批量、依據(jù)標準、實物量、大致報告數(shù)量。7.4記錄表格清單主要包括質量驗收、監(jiān)理規(guī)定、試驗報告、體系運行、其他方面等表格，可直接規(guī)定或另成文。7.5有關7.1、7.2、7.3、7.4中相關內容情況可在策劃時直接規(guī)定，若另行編制文件，則需在策劃中明確編制計劃、編制責任人和完成時間。8、安全環(huán)境管理計劃（安環(huán)、工程部門）8.1項目安全和環(huán)境責任目標。8.2項目可能產生重大風險的危險源和重大環(huán)境因素的確定及目標指標管理方案的編制要求。8.

26、3項目安全技術措施計劃：主要包括控制目標、控制程序（組織結構、職責權限、規(guī)章制度、資源配置、安全措施、檢查評價、獎懲制度等）。策劃時可根據(jù)情況直接規(guī)定，若另行編制文件，則需在策劃中明確編制計劃、編制責任人和完成時間。9、項目現(xiàn)場管理及平面布置圖（工程、政工、安環(huán)部門）9.1項目形象設計應結合十五冶文明施工形象設計指南進行，五牌一圖應根據(jù)工程項目的類別設置，其規(guī)格尺寸如下表。施工項目管理圖牌尺寸規(guī)格  單位：（寬×高）m2牌    名A  類B  類C  類內

27、0;   容公司簡介牌8×46×45×3或4×2左：公司簡介右：誠筑基業(yè)企業(yè)精神、質量觀念、安全觀念、環(huán)境觀念工程概況牌8×46×45×3或4×2左：質量目標 、安全目標、環(huán)境目標右：工程概況、平面布置圖安全、消防、文明牌和組織機構圖8×46×45×3或4×2左：安全生產、消防保衛(wèi)、文明施工右；組織機構網絡圖主要危險源（點）控制牌1.8×1.2可  等  比  縮 &

28、#160;減安全文明施工責任牌1.8×1.2可  等  比  縮  減安全操作牌0.6×1.0可  等  比  縮  減崗位責任制牌0.6×1.0 宣  傳  欄2.2×2.4 安全生產防護欄1.2（高）采用圍欄組件及立桿組件組裝現(xiàn)場封閉圍欄高1.8藍色彩鋼板上設180高黃黑相間隔條9.2項目生產、生活設施的規(guī)劃和投入，滿足十五冶文明施工

29、形象設計指南的要求。9.3施工平面布置：應結合施工條件，認真對施工平面圖規(guī)劃，設計、布置、建立管理制度，施工總平面圖分不同施工階段布置，并進行動態(tài)控制。（綜合性的總包工程，現(xiàn)場總圖管理安排尤為重要）10、項目成本管理計劃（經營部門）10.1合同收入的確定及分解：根據(jù)合同文件及設計文件分別確定人工費、材料費、機械費及其他直接費、間接費和稅金等費用的收入，圖紙未能全部到位時可按已到圖紙部分進行，隨著圖紙陸續(xù)到位，逐漸補充。10.2目標成本的預測：根據(jù)公司內部經營指標，項目部的本級費用，分包方案、經濟合理的施工方案，市場價格信息，類似工程的實際成本資料預測目標成本。并應制定分解控制目標，分解控制目標

30、至少包括以下內容：10.2.1、人工費控制目標。10.2.2、工程材料費控制目標。10.2.3、施工用料費控制目標。10.2.4機械費控制目標。10.2.5、本部費用開支。10.2.6、臨時設施費用。10.2.7、施工水電費用。10.2.8、文明施工措施費。10.2.9、不可預見費。10.3成本控制措施10.3.1指定成本管理辦法，明確項目管理人員成本責任。10.3.2成本目標分解并簽定責任狀，橫向按施工成本構成分解，縱向按工程進度或單位工程分解，并結合職能分工分解。10.3.3重視設計控制，列出有利于成本控制的可變更清單，落實專人實施。10.3.4規(guī)定考核、盤點、糾偏等制度。11、風險管理計

31、劃（工程、經營部門）11.1項目風險識別（自然風險、經濟風險、技術風險、社會風險、管理決策風險、合同風險等）。11.2針對主要風險防范的對策。12、交工結算策劃（工程、經營、財務部門）12.1交工結算基礎資料需根據(jù)“工程施工管理辦法”等文件抓好過程管理，確保書面依據(jù)的時效性和完整性。12.2在工程收尾階段根據(jù)現(xiàn)場及管理人員的實際情況，由公司牽頭進行交工結算策劃，明確部門責任（分解到具體責任人）、完成時間、采取的策略及措施、資金需求，根據(jù)實際成本確定結算確保值、力爭值、尾款回收計劃、獎懲辦法，并為之配備資源。13、項目策劃書中有關企業(yè)核心技術、資金及經營結算策略的內容須進行權限管理。四、策劃過程

32、中常見問題的處理意見1、圖紙未到位的工程，可先根據(jù)指南編制出策劃大綱，明確策劃責任，準備基礎資料；同時根據(jù)已到的圖紙參考同類過程經驗進行定性策劃，然后根據(jù)隨后到位的圖紙逐步補充定量內容。2、對項目當?shù)厥袌銮闆r不了解時，不可憑經驗盲目策劃，必需根據(jù)需要安排項目相關部門人員對市場詳細了解，必要時項目經理要親自深入了解一些關鍵市場信息。（材料漲跌因素、供應商誠信度、運輸條件、設備材料租賃等）3、項目人員未完全到位，策劃職能部門不健全的情況下，在催促人員盡快到位的同時，充分利用現(xiàn)有資源完成有能力進行策劃的部分，或通過上級單位協(xié)調相關、就近的項目人力資源參與本部策劃。五、項目管理基本原則1、項目開工前，

33、項目部與公司本部要對項目進行認真分析和準確定位。1.1、項目部與公司本部要對項目的定位分析要準確，認識要統(tǒng)一。1.2、項目運行始終要圍繞明確的經營管理目標和市場開拓需要。1.3、根據(jù)項目特點，特定影響項目管理目標實現(xiàn)的關鍵施工過程和關鍵管理過程，并為之針對性配備行營資源。2、策劃為先，慎重初戰(zhàn)。2.1、策劃要搞好二級單位牽頭、項目部組織實施、有限公司監(jiān)控三結合。2.2、項目策劃質量要保證，要符合工程特點，具備可操作性。要按策劃分工明確責任。策劃書制定后，要分解目標，有專人落實。2.3、開工前按策劃做好施工準備及形象策劃的實施，確保開工后工程進度，樹立良好的企業(yè)形象。切記急于開工，條件未跟上，前

34、期施工將會出現(xiàn)嚴重問題。3、客戶關系就是生產力，應予高度重視。（客戶/上帝/成事在“天”）3.1、優(yōu)質、高速的施工組織是客戶關系的基礎，因此在工程前期項目經理不應過度關注于業(yè)主的關系，而應把主要精力放在組織好工程開工上。3.2、對客戶關系應明確內部人員分工，選擇高素質人員搞好客戶關系，并進行策劃。3.3、對客戶關系的管理能夠制度化。4、管理流程標準化，杜絕或減少例外管理。4.1、項目部制度建設要完善，要明確部門接口與部門協(xié)調程序及責任人，職責要明確。4.2、制度運行過程中，如發(fā)現(xiàn)有疏漏處，要盡可能的將之標準化。4.3、項目部所有例外管理均應由項目班子確認或許可。5、項目管理要重點掌控項目運行過

35、程中關鍵信息，重視會議制度的執(zhí)行質量，及時發(fā)現(xiàn)制度運行中的問題。5.1、項目經理是項目的核心，必須成為項目信息中心。重點掌控外部物資供應市場信息、顧客滿意信息、工程分包商及價格信息。5.2、項目管理部門對信息的掌控必須準確及時。5.3、項目經理要定期從部門獲取關鍵管理過程的真實信息，認真分析，及時發(fā)現(xiàn)管理中存在的問題和項目風險，以便盡早決策。5.4、對會議決定的事，要專人落實。貴在“認真”落實。必要時，項目經理要檢查完成情況。6、識別關鍵管理過程，并針對性的配備資源，制定政策。6.1、項目關鍵管理過程識別的合理性，影響著項目的成敗。不同的項目，不同的人員配置，其關鍵管理過程的識別也應有差異，必

36、須結合工程特點、合同、外界環(huán)境和項目管理人員針對于本工程的整體經驗，來認真分析和識別。6.2、若合同對進度、質量、安全文明生產或環(huán)保等規(guī)定過于苛刻，達到合同要求難度較大時，則履行苛刻合同條款的這些管理過程可確定為關鍵管理過程。（與業(yè)主、監(jiān)理、設計等的文件資料往來就要有防范風險意識）6.3、若工程所處地點的地方關系復雜、自然環(huán)境惡劣或資源環(huán)境貧乏，以及工程施工中與參建單位的協(xié)調難度比較大，則克服這些外在不利因素，確保工程順利的管理過程，均可作為關鍵的管理過程。6.4、對于整個項目管理層均無成熟管理經驗，而又對項目成敗影響較大的項目過程，均可確定為關鍵的管理過程。6.5、項目的關鍵管理過程確定后，

37、必須針對性的配備資源，制定相應政策，使其受控，保障工程的成功。7、項目進度管理重點是以PDCA循環(huán)為手段配備和調整資源。7.1、“P”計劃階段：在此階段要計算施工項目各工序的實物量及工日數(shù)，明示時間（工期）與空間（工作面）的關系，列出需投入主要施工材料和設備的種類和時間，以次為依據(jù)編制施工進度計劃，計劃應明確到工序及工序的資源投入及相關的責任單位，并應明確資源流向。7.2、“D”實施階段：按進度計劃要求落實，安排。（這階段是成敗重點）7.3、“C”檢查階段：按進度計劃的要求進行檢查，發(fā)現(xiàn)執(zhí)行過程中的問題。檢查頻次要由制度確認（每周不得少于一次）。重點監(jiān)控以下方面：7.3.1業(yè)主或監(jiān)理明確要求的

38、形象進度落實情況；（里程碑節(jié)點、重要節(jié)點）7.3.2關鍵線路完成情況；（對照網絡圖）7.3.3涉及外單位配合：如交安、場地移交等形象進度的進展情況；7.3.4對項目成本影響較大處及資源投入最大處的進展情況；7.3.5庫存材料（車間與現(xiàn)場）和資源（含工作面）的實際情況。檢查發(fā)現(xiàn)進度偏離時遵循現(xiàn)場立即落實的原則，查清原因，及時采取措施。如涉及共性問題，應盡快決策補充資源或調整管理重點。7.4、“A”總結階段：根據(jù)指定的項目進度計劃總結會議制度，定期（不得超過一周）組織計劃檢查專題會，總結成敗的原因。若進度滯后，要分析出進度滯后的根本原因，制定出解決問題的針對性政策。重點關注以下幾點：7.4.1在“

39、C”階段的重點監(jiān)控處是否配備了有經驗的、過得硬的優(yōu)秀骨干隊伍。7.4.2進度落后處的資源配置和技術服務是否不足或滯后。7.4.3勞動力資源足夠的情況下，施工資源保證與工序接口協(xié)調是否完備。7.4.4勞動力資源不足時，是否高度關注生產組織，強化調度職能，集中優(yōu)勢打殲滅戰(zhàn)。7.5、利用視覺管理及會議制度形成緊張向上的管理作風。7.5.1看板（圖表上墻）制度：辦公室、會議室應建立各種看板，明示工程關鍵線路實際進度與計劃進度的對比值；資源配置的優(yōu)先順序；例外管理的事項明細、責任人、完成時間以及信息反饋流程。7.5.2利用各種層次會議明示班子決心和措施，統(tǒng)一思想，營造氛圍。8、項目成本管理的實質即是：開

40、源節(jié)流，要圍繞這一要點清理思路，制定措施，明確責任，強化過程監(jiān)控。8.1、節(jié)流（內部控制）方面的工作：明確成本管理依據(jù)，確定內控選用定額（單位評估表）；關注施工圖預算編制的時間和編制質量，必須隨同施工圖預算，完成工程項目的工料分析明細表；依照施工圖預算、工料分析表以及行業(yè)歷史經驗數(shù)據(jù)確定項目五項成本費用的內控成本指標，對群體工程的項目五項費用內控指標必須根據(jù)單位工程情況進行細分落實，對指標的可實施程度應采用已有資料和合同進行評估。人工費，材料費、機械費應根據(jù)分包合同、前期策劃的數(shù)據(jù)進行評估；制定五項成本費用控制措施并與責任人、責任部門簽定目標責任書。其中人工費的控制措施以分包合同文件制定與過程控制措施為主；材料費按分包合同分工情況不同要依照施工用料、工程用料主要類別制定控制指標和控制措施，明確責任；建立一圖四臺帳：五大成本費用動態(tài)比例曲線圖；業(yè)主計量值對應實物量、盤點實物量、分包結算匯總實物對比臺帳；工程主要用料預算消耗量與實際消耗量對比臺帳（以盤點實物為基礎，下同）；主要施工用料（含周轉材料）策劃計劃與累計投入量對比