如何制定科學(xué)的薪酬體系

1、如何制定科學(xué)的薪酬體系-新資本訪談曹子祥新資本：您好！非常感謝您于百忙之中參加9月的“HRg理沙龍”活動(dòng)并接受我們的采訪！現(xiàn)代管理大師彼得德魯克曾說(shuō)：“企業(yè)只有一項(xiàng)真正的資源：人！管理就是充分開發(fā)人力資源以做您管理工作?！比瞬?，已經(jīng)成為企業(yè)的核心資源?？梢哉f(shuō)，薪酬的實(shí)質(zhì)是企業(yè)對(duì)人才貢獻(xiàn)的報(bào)償，體現(xiàn)的是人才的市場(chǎng)價(jià)值。您認(rèn)為科學(xué)的薪酬體系制定的依據(jù)因素有哪些曹子祥：制定科學(xué)的薪酬體系，依據(jù)的因素很多。最基本的，“崗位”影響薪酬。就是說(shuō)，不同崗位的薪酬一定不同，例如，公司總經(jīng)理的薪酬和生產(chǎn)線上工人的薪酬一定不同；技術(shù)總監(jiān)的薪酬與行政文員的薪酬也不同。同一個(gè)崗位，例如，營(yíng)銷總監(jiān)，由不同的人員擔(dān)任，薪

2、酬往往也是不一樣的。這是因他們的能力差別所至。例如，張三是一位行業(yè)公認(rèn)的營(yíng)銷領(lǐng)袖，擔(dān)任營(yíng)銷總監(jiān)得心應(yīng)手、綽綽有余；李四是一個(gè)優(yōu)秀的營(yíng)銷經(jīng)理，但如果讓她擔(dān)任營(yíng)銷總監(jiān)可能就比較勉強(qiáng)。顯然，對(duì)于營(yíng)銷總監(jiān)這一崗位來(lái)說(shuō)，如果由他們中不同的人來(lái)?yè)?dān)任，由于他們倆的“人員-崗位”匹配度不同，故而其薪酬水平也是不一樣的?？?jī)效表現(xiàn)會(huì)影響薪酬。任何一個(gè)崗位上的人員，不同時(shí)期，在工作中的表現(xiàn)是有差異的，在有的階段表現(xiàn)出色一些（比較其他人來(lái)說(shuō)，排名也會(huì)更靠前），而有時(shí)則會(huì)表現(xiàn)得不盡人意（當(dāng)然在評(píng)比中的排名也會(huì)落后一些）。對(duì)于員工表現(xiàn)您、貢獻(xiàn)大的階段，給他的薪酬應(yīng)該要更高一些；在表現(xiàn)不您的時(shí)候，給他的收入也會(huì)少一些。對(duì)此

3、，我們稱之為“薪酬的激勵(lì)性”。不同的企業(yè)可能希望不同的薪酬水平。有些企業(yè)希望提供一流的薪酬，他們認(rèn)為，這樣才能吸引一流的人才；有些企業(yè)希望提供低于行業(yè)水平的薪酬，以期保持成本優(yōu)勢(shì)；這就是所謂的“薪酬戰(zhàn)略”。當(dāng)然，大部分企業(yè)會(huì)選擇“結(jié)構(gòu)性當(dāng)然，大部分企業(yè)會(huì)選擇“結(jié)構(gòu)性傾斜”的薪酬戰(zhàn)略。不同地區(qū)企業(yè)的薪酬水平也是不同的，甚至同一家企業(yè)在不同地區(qū)的員工薪酬水平也不盡相同。例如，某家企業(yè)在上海、深圳、西安、成都這些地區(qū)都有機(jī)構(gòu)，顯然，同樣的崗位，不同地區(qū)員工的薪酬水平是不同的。也就是說(shuō)，薪酬水平要受到外部環(huán)境因素的影響。企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，薪酬方案不一樣；例如，對(duì)于一些小企業(yè)來(lái)說(shuō)，發(fā)展初期可能采用

4、高提成、低底薪，以吸引人才，同時(shí)控制成本。而對(duì)于一些較大規(guī)模的投資的企業(yè)來(lái)說(shuō)，薪酬方案可能會(huì)參照母公司，同時(shí)，對(duì)于那些人才希缺的崗位實(shí)行重點(diǎn)傾斜。企業(yè)所在的行業(yè)不同以及業(yè)務(wù)的不同（如證券公司，旅行社，酒店，電子廠），薪酬方案也會(huì)不同。不同崗位的薪酬方案也會(huì)有很大差別，例如，決策層領(lǐng)導(dǎo)可能會(huì)采用年薪制或者再加上一定股份，生產(chǎn)工人有可能采用計(jì)件工資、銷售代表則以提成為主要的發(fā)薪方式等等?？梢?，薪酬方案是很復(fù)雜的，影響薪酬的因素也非常多。我們把影響薪酬的眾多因素，歸納起來(lái)，可分為三大方面，1、崗位及個(gè)人因素；2、組織（企業(yè)）因素；3、外部環(huán)境因素，這就是我們常說(shuō)的“影響薪酬的三因素模型”。新資本：如

5、何科學(xué)衡量人才的市場(chǎng)價(jià)值，以制定與其價(jià)值相符的薪酬，從而達(dá)到員工激勵(lì)的目的曹子祥：如何科學(xué)衡量人才的市場(chǎng)價(jià)值，是制定薪酬方案的一個(gè)前提，也是制定“激勵(lì)性薪酬方案”的基礎(chǔ)。解決這個(gè)問(wèn)題，原理上較簡(jiǎn)單，操作起來(lái)比較復(fù)雜。如何科學(xué)衡量人才的市場(chǎng)價(jià)值，可以分成兩個(gè)階段，一個(gè)是在員工入職之前，即招聘的時(shí)候，一個(gè)是入職之后。員工入職前，企業(yè)對(duì)應(yīng)聘者并不了解，這時(shí)，對(duì)應(yīng)聘者的衡量，主要就是通過(guò)面試及甄選的過(guò)程實(shí)現(xiàn)的。這個(gè)過(guò)程的實(shí)質(zhì)就是對(duì)求職者與這個(gè)崗位匹配程度的一個(gè)測(cè)試。比如說(shuō)，企業(yè)招聘一名人力資源總監(jiān)，經(jīng)過(guò)測(cè)試甄選，終于找到一個(gè)可以考慮的人選。最終的面試表明：該人選勉強(qiáng)可以任用，不過(guò)還不太滿意；因?yàn)閷?shí)在沒(méi)

6、有完全符合要求的人選，那就湊合著用吧，這種情況我們稱為“人員-崗位”匹配度不夠好。這時(shí)給他的薪酬可能會(huì)低一點(diǎn)。另一種情況，求職者的綜合素質(zhì)已經(jīng)超出任職要求，他做這個(gè)工作一點(diǎn)問(wèn)題都沒(méi)有，這種情況下，給出的薪酬可能會(huì)高一些?？梢姟叭藛T-崗位匹配度”不同，薪酬也是不同的。這些是在招聘過(guò)程中對(duì)人才價(jià)值考慮的因素，使用的是測(cè)試及甄選技術(shù)。戰(zhàn)國(guó)時(shí)期韓非子曾有一段論述，說(shuō)，如果相馬只看馬的外表，就是伯樂(lè)也不能斷定馬的優(yōu)劣，而要斷定馬是否為真正的千里馬，只有讓馬奔跑。所以，要科學(xué)衡量人才的市場(chǎng)價(jià)值，其實(shí)更多的是要在他進(jìn)入企業(yè)之后，根據(jù)他的實(shí)際表現(xiàn)衡量的。這個(gè)表現(xiàn)狀況要分成幾個(gè)階段：第一，試用期階段，考核他的實(shí)

7、際水平和適應(yīng)能力如何?！霸囉闷诳荚u(píng)”通常用來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題。不過(guò)，不少企業(yè)并沒(méi)有有效使用試用期考評(píng)。好像一旦試用，就萬(wàn)事大吉了，結(jié)果導(dǎo)致一些不合適的人員留在了企業(yè)。第二，轉(zhuǎn)正之后，員工的價(jià)值，通常通過(guò)績(jī)效管理體系以及配套的制度（例如，獎(jiǎng)懲制度）衡量人才的價(jià)值。第三，人力資源開發(fā)以及晉升體系，也是衡量人才市場(chǎng)價(jià)值的重要手段。開發(fā)及晉升的過(guò)程，就是一個(gè)“人事測(cè)量”的過(guò)程，其實(shí)也就是對(duì)其價(jià)值的確認(rèn)的過(guò)程。中國(guó)最大的資料庫(kù)下載解決了人才價(jià)值衡量的問(wèn)題，在制定薪酬方案時(shí)，按“根據(jù)貢獻(xiàn)訂薪酬”原則制定薪酬方案，薪酬激勵(lì)性問(wèn)題就迎刃而解了。注意，這里的“貢獻(xiàn)”，是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)，而不僅僅是“利潤(rùn)”。新資本：

8、中國(guó)古語(yǔ)云：“不患寡，患不均”。在企業(yè)里，真正造成人才流失的往往是由于不公平。而薪酬的“公平性”與“競(jìng)爭(zhēng)性”之間又存在著矛盾：制定不同薪酬以達(dá)到激勵(lì)員工良性競(jìng)爭(zhēng)的目的與薪酬分配的公平性在得到不同員工的認(rèn)可上存在矛盾。對(duì)于企業(yè)中常見的員工認(rèn)為“薪酬不公平”的現(xiàn)象，請(qǐng)您談?wù)勀挠^點(diǎn)。曹子祥：所謂的“薪酬不公平”現(xiàn)象，在企業(yè)中是普遍存在的。一般分為下列兩種情況：絕對(duì)不公平；就是說(shuō)比較自己對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)度和所獲得的薪酬，認(rèn)為不公平；這種情況往往容易發(fā)生在銷售部門。銷售部門直接創(chuàng)收，每天看到和思考的問(wèn)題，就是收入多少錢，創(chuàng)造多少利潤(rùn)等等。他們往往不知道公司在這個(gè)訂單上的作用有多大，也看不到其他部門和人員付

9、出了多少努力和做出了多大的貢獻(xiàn)，往往在已經(jīng)拿了比較高的收入后，還是覺(jué)得不公平，這就是為什么一些銷售新手也喜歡出去自己當(dāng)老板。其實(shí)真正出去之后，才發(fā)現(xiàn)沒(méi)有公司這個(gè)平臺(tái)以及其他部門的配合，自己可能連以前銷售額的十分之一都實(shí)現(xiàn)不了，能養(yǎng)活自己就很不錯(cuò)了。相對(duì)不公平；同其他人（如上司/同事/下級(jí)）比較覺(jué)得不公平。經(jīng)常會(huì)聽到員工之間有這樣的議論：“我們這個(gè)活兒的難度大多了，憑什么我們的收入比他們的低”“公司給他們多好的條件，結(jié)果他們的業(yè)績(jī)也就和我們差不多”很多時(shí)候，員工薪酬一樣也罷，不同也罷，都會(huì)有人覺(jué)得不公平，不服氣。這兩種現(xiàn)象表現(xiàn)不一樣，本質(zhì)是一樣的。用公平理論來(lái)解釋：當(dāng)一個(gè)人做出了成績(jī)并取得了報(bào)酬

10、以后，他不僅關(guān)心自己所得報(bào)酬的絕對(duì)量，而且關(guān)心自己所得報(bào)酬的相對(duì)量。因此，他要進(jìn)行種種比較來(lái)確定自己所獲報(bào)酬是否合理，當(dāng)他發(fā)現(xiàn)不合理的時(shí)候，不公平就產(chǎn)生了。而這時(shí)他往往會(huì)有幾種行為：歪曲自己的投入/產(chǎn)出，或是歪曲別人的投入/產(chǎn)出。所以，不公平感是一種心理學(xué)現(xiàn)象，是一種主觀感覺(jué)。一般人總是容易對(duì)自己的作用和貢獻(xiàn)估計(jì)過(guò)高，對(duì)別人的估計(jì)過(guò)低，它往往表達(dá)的并不是客觀事實(shí)。所以，不論是誰(shuí)，在這世界上都做不到絕對(duì)的公平，也不可能讓所有的人都覺(jué)得公平。企業(yè)能夠做到的，就是在衡量員工的貢獻(xiàn)度上，盡量地要客觀；達(dá)到這樣一種狀態(tài)：大部分員工滿意即可，少數(shù)人可能會(huì)不滿意，如果這部分少數(shù)不滿意的人，本來(lái)就是公司不歡迎

11、的，那不要緊；如果不滿意的人是大家公認(rèn)的比較能干、對(duì)公司貢獻(xiàn)比較大的員工，就應(yīng)該調(diào)整薪酬方案了。對(duì)于公平性的問(wèn)題，公司可以采取下列手段：1、采取各種手段在企業(yè)中營(yíng)造一種公平合理的氣氛，使員工產(chǎn)生一種主觀上的公平感。2、通過(guò)宣傳，引導(dǎo)員工關(guān)注多做貢獻(xiàn)，少計(jì)較自我，不要盲目攀比。3、盡量做到客觀衡量員工的貢獻(xiàn)度，按勞分配。4、建立薪酬保密制度，以避免不必要的內(nèi)耗。為了跟員工解釋為什么發(fā)這么多錢，企業(yè)就得花費(fèi)大量的時(shí)間，這都是管理成本。實(shí)際上，利用這些時(shí)間讓大家去多做事、多賺利潤(rùn)，然后把這些多掙的錢，拿一部分出來(lái)給大家來(lái)分享，豈不是更好所以，通過(guò)薪酬保密制度也是解決公平問(wèn)題的方法之一。新資本：您認(rèn)為

12、，應(yīng)該如何協(xié)調(diào)企業(yè)薪酬的“公平性”與“競(jìng)爭(zhēng)性”曹子祥:這二者是存在矛盾的。公平性是指內(nèi)部不公平，競(jìng)爭(zhēng)性是指外部不公平，是與其他企業(yè)比較。如果我們的薪酬高過(guò)其他企業(yè)，我們的薪酬是具有競(jìng)爭(zhēng)性的。如果“公平性”與“競(jìng)爭(zhēng)性”發(fā)生沖突，一般來(lái)說(shuō)，“競(jìng)爭(zhēng)性”優(yōu)先。因?yàn)槿瞬烹y得。如果公司的競(jìng)爭(zhēng)性不夠，人才流失了，對(duì)于公司來(lái)說(shuō)損失比較大。但這也不是絕對(duì)的，這里有個(gè)前提：企業(yè)事先應(yīng)該明白，應(yīng)該對(duì)哪些崗位的薪酬進(jìn)行傾斜，而企業(yè)要傾斜的崗位便要具有競(jìng)爭(zhēng)性。也就是說(shuō)，如果企業(yè)要傾斜的崗位覺(jué)得不公平，這樣公平性反而要占到上風(fēng)。新資本：目前我國(guó)一些企業(yè)中存在著同時(shí)具有幾種不同的薪酬體系的情況，這種現(xiàn)象集中地體現(xiàn)在中外合資

13、企業(yè)中，據(jù)此，您認(rèn)為，在國(guó)企和外企兩種薪酬文化的交鋒下，到底實(shí)行哪種分配標(biāo)準(zhǔn)才能令所有員工都感覺(jué)公平，從而努力工作如何整合不同薪酬文化曹子祥：中外合資企業(yè)中，由于雇員來(lái)自不同的國(guó)家和地區(qū)，存在不同的薪酬體系并存的情況，有一定的合理性。例如，由于公司的需要，有些員工從香港、臺(tái)灣、韓國(guó)、日本、美國(guó)等來(lái)到中國(guó)，所以，應(yīng)該參照他們以前的薪酬水平來(lái)制定他們來(lái)中國(guó)以后的薪酬，甚至，比他們以前的收入還要高。這樣做符合薪酬管理原則。但是，這種情況不能持續(xù)太長(zhǎng)時(shí)間，只要可能，要盡快實(shí)現(xiàn)員工本土化，否則外籍員工的高工資以及各項(xiàng)開銷，無(wú)疑增加了企業(yè)的成本。同收入高出自己很多倍的外籍員工長(zhǎng)期共事，會(huì)讓中方員工產(chǎn)生不公

14、平感，影響他們的工作積極性，從而給企業(yè)帶來(lái)不必要的損失。其實(shí)，在國(guó)有企業(yè)中以及政府機(jī)關(guān)中，同樣存在著兩種不同的薪酬體系，員工被分成兩大類，一類是正式員工，他們有比較高的薪酬，同時(shí)享受較完善的福利。另外一類叫做“外聘人員”或者“編制外人員”。他們的薪水明顯較低，沒(méi)有福利或者有很少的福利。做同樣的工作，由于屬于兩類不同的人，他們的實(shí)際收入往往相差幾倍。這種情況是中國(guó)的一大特色，雖然這種現(xiàn)象有一定的歷史原因，其存在有一定的基礎(chǔ)，但是，這種情況實(shí)際上是不合理的，會(huì)導(dǎo)致兩個(gè)方面的問(wèn)題：一方面是弱化了“正式員工”的危機(jī)感，助長(zhǎng)了“正式員工”的惰性；另一方面，抹殺了所謂“外聘人員”的貢獻(xiàn)，打擊了“外聘人員”

15、的工作積極性。對(duì)于企業(yè)生存和發(fā)展非常不利。（解決這個(gè)問(wèn)題比較復(fù)雜，我們可以另外討論。）比較國(guó)有企業(yè)和外資企業(yè)，要看出哪種薪酬模式更具優(yōu)勢(shì)，是非常難的。國(guó)有企業(yè)和外資企業(yè)是兩類非常大的企業(yè)，很難歸納出一個(gè)特定的薪酬模式。對(duì)于國(guó)有企業(yè)來(lái)說(shuō)，在不同的行業(yè)、不同的規(guī)模、不同的地區(qū)、不同的改革模式下，各企業(yè)的薪酬模式千差萬(wàn)別。有些國(guó)有企業(yè)非常成功，例如：海爾、康佳、長(zhǎng)虹、TCL等等。他們以前都是國(guó)有企業(yè)，不過(guò)，經(jīng)過(guò)多年的改制，現(xiàn)在已經(jīng)是國(guó)有為主，同時(shí)，融合了經(jīng)營(yíng)者個(gè)人、外資等不同的資本。他們的薪酬模式都不相同，但是，都相當(dāng)成功。另外有些國(guó)有企業(yè)則已經(jīng)在市場(chǎng)化大潮中消失（正常的或者非正常的），他們的薪酬模

16、式也不太一樣。中外合資企業(yè)或外商獨(dú)資企業(yè)中，外資可能是港資、臺(tái)資、日資、韓資、美資等不同的國(guó)家和地區(qū)。這些企業(yè)的薪酬策略和薪酬模式差異很大，各有各的道理和原因。有成功的也有失敗的，成功和失敗的原因也都千差萬(wàn)別。有些是由于薪酬模式，有些則是其他原因。到底哪種模式更為合適，牽涉到薪酬管理的各個(gè)方面，要具體問(wèn)題具體分析。新資本：過(guò)去企業(yè)和員工對(duì)薪酬的理解一般就是“拿到手的收入”，現(xiàn)在除了工資之外企業(yè)和員工都比較看重諸如保險(xiǎn)、帶薪休假、培訓(xùn)等，您認(rèn)為，這種變化會(huì)給員工或企業(yè)帶來(lái)什么樣的影響曹子祥：這是一種好現(xiàn)象，說(shuō)明員工不僅僅關(guān)心眼前，而且也關(guān)注未來(lái)，關(guān)注企業(yè)和個(gè)人的未來(lái)。這就要求企業(yè)主和高級(jí)管理人員，不能只是把目光停留在薪酬上，還要花精力研究各種現(xiàn)代需求理論，懂得員工的不同層次的需求，掌握現(xiàn)代企業(yè)的薪酬管理方法，制定出科學(xué)的、有