離職分析的理論和實現(xiàn)

1、離職分析的理論和實現(xiàn)明基逐鹿企業(yè)e化服務事業(yè)部經(jīng)理曾文興 1. 離職現(xiàn)象每當春節(jié)過后，人力市場又進入了人才流動的高峰期。節(jié)前發(fā)放的年終獎金對打工者們?nèi)ツ暌荒甑墓ぷ髯隽俗詈笠还P回報，而節(jié)前進行的績效考評又使打工者們重新認識到自己在企業(yè)中的地位和發(fā)展?jié)摿?。繼往開來，回顧過去一年在工作中取得的成績以及種種的不愉快，部分人選擇了重新對自己的職業(yè)進行規(guī)劃，這部分人向老板遞交了辭呈。于是，在這個陰雨霏霏的季節(jié)，離職群體構成了人才流動的主流。雇員之間秘密議論著誰已經(jīng)離職、誰將要離職以及是否需要離職的話題，主管們不停地抱怨某位員工離職對他今年計劃造成的負面影響，公司高層管理者則不得不面對全公司高亢的離職率。就

2、連媒體也不甘寂寞參與其間，討論離職和跳槽的文章隨處可見。 離職已經(jīng)成為一種季節(jié)性氣候。實際上，在就業(yè)市場化以后，打工者獲得了更大的選擇空間和更多的選擇機會，基于人本身具有的獨立性和主動性，離職是無法避免的，任何企業(yè)只能設法降低離職率。從人力資源管理方面考量，對離職的管理是企業(yè)對人才“招養(yǎng)育留”的最后一環(huán)，也是最重要的一環(huán)，留才的成功與否直接決定著前三個環(huán)節(jié)是否有效。因而，離職管理在整個人力資源管理中具有非常重要的地位。同時，離職管理本身具有雙面性。人員離職（除職能主管離職）對營業(yè)的影響往往是微觀上的，導致低層或中層組織的業(yè)務受到負面影響甚至無法進行，而對公司整體的運營影響短期不會顯示出來。而導

3、致人員離職的原因卻大多是公司宏觀面上的，或者是那些在微觀管理上無法主宰的原因。如，公司薪酬低于市場平均，公司缺乏職業(yè)生涯規(guī)劃，中層主管不適當?shù)墓芾矸绞?，等等。因而，對離職管理的關鍵是使公司高層管理者能夠對企業(yè)中高離職率的原因做出準確的判斷和界定，針對離職的原因實現(xiàn)集中管理，從而達到標本兼治。在目前事務的操作中，對離職原因的調(diào)查和分析多采用離職訪談的方式。但是，離職訪談結果往往受限于訪談者的訪談技巧和認識水平，離職人員也往往由于各種原因不愿意說出離開公司的真實原因，因而通過離職訪談得到的對離職原因的分析結果經(jīng)常與實際情況偏差較大。本文將介紹一種在實際中采用的替代方法，通過對公司離職率進行多種標準

4、化的數(shù)量分解，得到對離職狀況的整體評估。考慮到數(shù)量分析本身要求的語義嚴密性，本文將在介紹數(shù)量分析方法之前先對涉及到的離職概念進行討論。2. 離職性質(zhì)一般而言，雇員和雇主之間結束雇傭關系，員工離開原公司的行為都稱為離職。離職在性質(zhì)上可以分為雇員自愿離職和非自愿離職。自愿離職包括員工辭職和退休；非自愿離職包括辭退員工和集體性裁員。在離職各種類中，退休是對符合法定退休條件的雇員的一種福利待遇，在正常環(huán)境下其數(shù)量和比例具有可預期性，其發(fā)生對于企業(yè)更新人員年齡結構具有正面價值。集體性裁員只發(fā)生在企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)嚴重困難，只能通過裁員降低成本的情況，是一種偶發(fā)行為，一般在離職分析中不予考慮（下同）。企業(yè)辭退員

5、工往往是對行為嚴重違反企業(yè)規(guī)定或者無法達到工作崗位要求的員工懲罰，這部分離職由于其懲罰性，在離職整體中只占極少部分。企業(yè)需要真正關注的是對員工辭職的管理。辭職也可以分為兩種情況。一種是企業(yè)認為不符合企業(yè)文化或企業(yè)內(nèi)競爭的要求，在企業(yè)內(nèi)部績效評定中處于被列入競爭淘汰行列的員工，企業(yè)往往通過較低的加薪、緩慢的升遷等制度或方式暗示員工主動辭職，從而規(guī)避給付員工經(jīng)濟賠償金。另一種才是真正意義上的企業(yè)內(nèi)部人才流失，即那些有利于企業(yè)運營和成長，是屬于企業(yè)留才養(yǎng)才范圍中的那部分員工的離職。在實際作業(yè)中，屬于競爭淘汰的辭職和屬于人才流失的辭職之間的界限可能是模糊的，需要在分析中特別注意區(qū)分。員工離職中的人才流

6、失對于企業(yè)的運營具有直接的負面影響。企業(yè)為了填補員工離職造成的崗位空缺，不得不重新發(fā)布招募廣告、篩選候選人、錄用安置新員工，安排對新員工上崗前的培訓。這些費用都構成離職重置成本。離職重置成本往往還包括員工離職前三心二意工作造成的生產(chǎn)率損失，離職發(fā)生到新員工上崗前崗位空缺的效率損失，為培訓新員工以及和新員工和其他員工工作磨合損失的生產(chǎn)率，員工離職造成的組織知識結構不完整對生產(chǎn)率的影響，以及員工離職在職員中造成的人心動蕩的效率損失，等等。人才流失無論從短期還是長期都對企業(yè)經(jīng)營沒有任何益處，人才流失造成的離職重置成本會侵蝕企業(yè)營業(yè)利潤，造成企業(yè)營業(yè)利潤下降。而其他性質(zhì)的離職，如競爭淘汰、退休和辭退等

7、，雖然會在短期內(nèi)構成一部分離職重構成本，但從長期看來，能夠促進企業(yè)優(yōu)化人員年齡結構、知識結構和個性結構，從而推動企業(yè)長期的營業(yè)利潤增長。因而，對應不同性質(zhì)的離職，必須區(qū)別對待，進而得到合適的管理結論。就離職的數(shù)量分析而言，理解另外一種離職的分類也是有益的。離職在主觀上可以分為必然離職和可避免離職。必然離職一般包括：員工達到法定退休條件申請退休，員工由于非工作原因患病無法繼續(xù)參加工作造成離職，員工舉家遷移造成的離職，等等。對于必然離職，其離職原因超乎企業(yè)控制，對這部分離職是無法預期，無法控制的。只有可避免的離職才是企業(yè)人力資源管理中離職管理的對象。根據(jù)美國勞動力市場的調(diào)查研究，在離職整體中，大約

8、20的屬于必然離職，而必然離職在企業(yè)離職整體中所占的比例是穩(wěn)定且較低的；而其他80的離職都屬于可避免離職，能夠減少甚至消滅這部分離職就是離職管理的任務和價值所在。任何有效的管理舉措都將降低離職所引發(fā)的管理成本。3. 離職度量方法對離職員工的度量最簡單的方法是直接查看離職人數(shù)。由于離職重置成本與離職人數(shù)存在直接的對應關系，二者一般呈正比例關系，通過離職人數(shù)估計離職成本是合適的。但單純考察離職人數(shù)未結合企業(yè)員工總體規(guī)模，無法對企業(yè)離職管理的效果進行跨企業(yè)，跨年度比較。在實際作業(yè)中，更多采用離職率來衡量。離職率在離職管理中常見的算法有三種。度量2最為常見。其分歧主要在于計算比率樣本（分母）的選擇。度

9、量2選取了期初人數(shù)和期末人數(shù)的平均值作為樣本，默認該平均值是企業(yè)期間內(nèi)人力資源管理所面對的平均被管理人數(shù)，其離職率相應用來衡量期間內(nèi)離職管理的效果。這種離職率較為適用于人力保持穩(wěn)定或者穩(wěn)定增長的企業(yè)在中短期（半年，季度，月）衡量離職率。但是，由于企業(yè)在一個完整年度存在離職的淡季和旺季，運用該離職率公式計算年度離職率存在期初和期末都位于年度內(nèi)同一時間點，樣本無法準確衡量人力資源管理的對象數(shù)目。例如，如果期初和期末都位于1月份（離職淡季末期），會造成樣本的高估，進而離職率被低估；如果期初和期末都位于7月份（離職旺季末期），會造成樣本的低估，進而離職率被高估。度量3選取了預算員工人數(shù)作為樣本，它主要

10、應用于對年度離職率的衡量。因為預算員工人數(shù)是企業(yè)年度對人力維持的目標，所以它代表本年度人力資源管理的目標管理樣本，其比率表示員工離職造成對年度目標的偏離程度。同時，預算員工人數(shù)不受月份影響，不存在度量2高估或低估的情況。由于樣本的標準化，它往往被用來對集團內(nèi)各企業(yè)離職率的比較。度量4選取了期初人數(shù)作為樣本，它多用于對短期（月）離職率的分析。在一個月內(nèi)，新入職的人員尚處于入職考察期，一般并不會離職，離職人員往往是月初已經(jīng)在職的員工，后者也是人力資源的實際管理樣本。對短期計算離職率采用這種方法會得到比較精確的結果。這種離職率通常用于對月度離職率的趨勢進行分析。這四種方法的離職率分別從不同的角度去衡

11、量離職率以及離職重置成本。離職率的計算方式是離職分析的基礎，只有充分理解了它的計算邏輯、考察特點和不足，才能進入更深一步的離職分析。在人力資源研究領域中，經(jīng)常把離職率和入職率比較討論，其對比關系也有助于理解離職率的意義。離職率的另外一個名稱是補償入職率。也就是指企業(yè)為了正常的運營，必須通過招募補充離職造成的空缺崗位，這部分補充在短期內(nèi)是沒有任何回饋的，是一種徹底的管理成本支出。而另外一部分入職率是在離職率之外的，是企業(yè)為了營運擴大而新招募的員工，其入職率稱為新置入職率。處于新置入職率中這部分新進人員一般會帶給企業(yè)更大的市場占有或增加企業(yè)營業(yè)額，其招募成本也隨之被營業(yè)的擴大所對沖，也就是新置入職

12、率一般將對應徹底的營業(yè)增長（除非市場預期失誤）。就補償入職部分而言，企業(yè)補償動作只是亡羊補牢的動作，其動作體現(xiàn)出被動性和無奈的一面。離職率越大，企業(yè)補償入職率也越大，這部分支出（尤其對人才流失的補償）構成對企業(yè)人力資源部有限預算的凈消耗，其招募工作占用人力資源部對招募投入的人力。就目前國內(nèi)的情況來看，企業(yè)離職率相對還是很高的。這對于企業(yè)營運比較穩(wěn)定的企業(yè)而言，企業(yè)的利潤主要呈現(xiàn)在成本的降低，離職率的下降能夠降低管理成本，表現(xiàn)為對企業(yè)盈利的貢獻。另外，許多日資、韓資和臺資的企業(yè)人力資源管理人員到大陸以后感到水土不服，除勞工政策的差異外，最主要是對離職人員的難以控制和預期，通過離職的分析區(qū)分離職性

13、質(zhì)是企業(yè)進行有效離職管理的關鍵。就具體的管理而言，有效的管理必須是針對性的管理，對于離職的構成，區(qū)別其離職的原因以及結構是離職管理中的重中之重。如，績效考核對離職的影響，離職和企業(yè)年齡結構的關系，等等。針對離職的不同表現(xiàn)和現(xiàn)實中出現(xiàn)的各類情況，本文以下部分將對離職的類型和分析方式逐一討論。4. 離職和績效考評績效考評是對每個員工的工作行為及實際效果通過運用各種科學的方法進行考核和評價的過程。有效的績效考評對優(yōu)化企業(yè)人員結構、提高組織的工作效率、增加公司凝聚力、促進團隊合作精神、鼓舞士氣等方面均有著不可估量的作用。對企業(yè)而言，常見的績效考評主要有月考評和年度（或半年度）考評等幾種方式。月考評一般

14、與員工當月工作的表現(xiàn)、出勤狀況有關，體現(xiàn)為月薪中的直接回報；而年度考評由于經(jīng)常和晉升管理、調(diào)薪管理等直接關聯(lián)，更多體現(xiàn)出企業(yè)對人才的全面政策，體現(xiàn)出企業(yè)對員工的最終評價。有效的績效考評和結果利用可以促進企業(yè)正常的人事流動，對績效評價高的員工給予較多的管理關照和較多的薪資福利，鼓勵他們?yōu)槠髽I(yè)做出進一步貢獻，而對于績效評價低的員工促使他們提高工作效率或糾正工作態(tài)度，甚至辭退。但是，如果績效考評作業(yè)或處理不當，也常常成為員工離職的理由，員工對績效考評不滿是離職的主要因素。如何區(qū)分正常的人才流動和非正常的留職也就成為考察離職和績效考評關系的主要內(nèi)容。盡管績效考評由于本身理論的復雜度，在企業(yè)作業(yè)中有許多

15、不同的理論和操作方式，但是，企業(yè)一般會把員工根據(jù)績效考評的結果分為上中下幾類。比如，員工總數(shù)的20被劃入A類，代表企業(yè)認可的優(yōu)秀員工；員工總數(shù)的70被劃入B，代表工作表現(xiàn)良好，是員工中的主體；其余10被劃入C，代表表現(xiàn)差或工作態(tài)度不端正的那部分。企業(yè)會給予A類員工較多的獎勵（包括調(diào)薪和年終獎金），更多的升職機會，因為這部分員工是企業(yè)成長或拓展的主要動力；對于B類員工，企業(yè)也會給予一定程度的獎勵，使這部分員工繼續(xù)為企業(yè)付出；對于C類員工，企業(yè)一般不會給予什么獎勵，促使其跟進其他員工，對于那些無法跟進的員工，通過較少的獎勵迫使他們自動離職，甚至直接清除出去，從而優(yōu)化企業(yè)人力結構。由于A、B、C類員

16、工在人力市場上的競爭力完全不同，一般而言，A類員工的競爭力較強，而C類競爭力較差，必須構建分明的待遇級差。有效的待遇級差必須綜合考慮人力市場的整體就業(yè)和薪資福利情況，對A類員工的待遇高于市場，體現(xiàn)留才政策，對B類員工的待遇結合企業(yè)營業(yè)狀況基本與市場一致，而對C類員工待遇要適當?shù)陀谑袌銮闆r，這樣才能真正呈現(xiàn)出獎勵和懲罰。就現(xiàn)實情況而言，由于考評政策或是考評結果利用不合理，存在許多無效甚至失敗的績效考評，造成企業(yè)人力的不正常流動。這些績效考評很容易通過離職人數(shù)的結構來體現(xiàn)出來。如圖所示，如果企業(yè)績效評估采取A、B、C類員工各自占20%、70%和10%（左上子圖），我們采用離職比例圖（即離職中三種績

17、效人員各占的比例）去判斷不同績效管理對離職的影響。就右上圖形而言，大部分離職人員被控制在C類員工之中，意味著企業(yè)對A類和B類員工采取的獎勵政策有效，而同時保證不符合企業(yè)要求的C類員工能夠及時從企業(yè)中離開，構成有效的優(yōu)勝劣汰。企業(yè)可以充分利用績效考核的方式和指標，從宏觀上控制企業(yè)的整體離職率，配合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃。就左下圖而言，各類人員離職和ABC三類的員工在企業(yè)中所占比例基本一致，也就是績效評估的結果與離職表現(xiàn)出無關聯(lián)性，企業(yè)未有效采取對不同績效員工區(qū)別對待的政策。企業(yè)對績效評估中處于差的那部分人員采取了容忍態(tài)度，企業(yè)對A類員工有一定留才政策，但是，政策不徹底。企業(yè)中離職人數(shù)受其他非績效因素

18、影響，而績效管理在控制離職上面無作為。右下圖顯示的是一種失敗的績效管理。一般而言原因在于企業(yè)未對績效考評為A和B的人員給予足夠的嘉獎，而對處于C的員工的懲戒也不明顯。AB類人員較高的離職率長期會造成經(jīng)濟學上面的“逆向選擇”，即作為企業(yè)發(fā)展主力的A類員工離開企業(yè)，而表現(xiàn)較差的員工卻以較高的比例保留在企業(yè)之中。進而直接造成企業(yè)整體人員素質(zhì)下降，間接地還會在企業(yè)中形成一種鼓勵平庸的氣氛，惡化企業(yè)氛圍。就績效考核而言，有效地不同等級員工的待遇級差是企業(yè)控制離職的有效手段。但是，對離職的分析無法取代對績效考核的做管理上的評估。如果企業(yè)績效考核本身設計不合理，例如，作為企業(yè)發(fā)展骨干的人員無法遴選出來，對離

19、職所作的比例分析也同樣不會有正確的結論。只有建立在合理績效考評基礎上，利用離職分析我們才可以評估待遇級差是否適當。5. 離職和職類，離職和職等職類也稱職系，是指根據(jù)職責繁簡難易、輕重大小以及所需資格條件的不同，但工作性質(zhì)充分相似的所有崗位的集合。職類是區(qū)別企業(yè)中各種崗位的各自不同知識含量的重要指標。人事行政、財務會計、軟件研發(fā)和市場銷售都是常見的職類。一般而言，人力市場上對人才的供需狀況會落實到具體的職類。比如，上世紀90年代末軟件研發(fā)人才是人力市場的熱點，而目前市場銷售類人才是市場的寵兒，等等。人力市場的供需狀況決定于社會整體的宏觀經(jīng)濟狀況以及走勢，如果人力市場對某一職類的需求大于供給，將提

20、升這一職類的市場平均薪資，反之，則降低這一職類的市場平均薪資。作為雇主的企業(yè)主體來說，其經(jīng)營狀況不可能做到和宏觀經(jīng)濟完全一致，但是，作為勞動力的個人而言，其流動能力卻受到了市場供需狀況的相當大的影響。因而，對人力市場職類供需的關注成為人力資源經(jīng)理考察招募和離職的重要問題。較為一般的做法是，人力資源經(jīng)理定期（半年或者一年）對比企業(yè)中職類平均薪資和市場上職類的平均薪資，依據(jù)人力市場的情況以及企業(yè)在同行業(yè)中的地位決定年度加薪的比例和幅度。目前，主要的招聘網(wǎng)站和人力資源管理顧問公司都提供社會平均薪資這方面的資訊。而企業(yè)在同行業(yè)中的地位一般決定其員工薪資和社會平均薪資的級差，如在行業(yè)的領導企業(yè)中薪資相對

21、高于平均薪資。但是，與之伴隨的另外問題是：招聘網(wǎng)站和人力資源管理顧問公司提供的這方面資訊受到其調(diào)查樣本的限制，不可能完全準確；而企業(yè)對自身在同行業(yè)中的地位評估也存在主觀性。對職類進行離職分析可以補充這方面的不足。從另一個方面來說，一個企業(yè)針對不同的職類往往有些相對區(qū)別的員工政策（不限于薪資政策），如不同的員工生涯發(fā)展政策、不同的激勵制度政策等。這些制度合適和有效與否直接決定該職類員工的整體生產(chǎn)率和穩(wěn)定性。而短期內(nèi)對生產(chǎn)率的評估，尤其是對間接人員生產(chǎn)率的評估難以進行，通過對職類離職率分析員工穩(wěn)定性，也可以間接得到員工生產(chǎn)率的結論。職類的離職分析考查企業(yè)中不同職類一定期間（一般大于季）內(nèi)的離職比例

22、，并與企業(yè)設定的期望離職率和人才儲備計劃作比較。下圖表顯示的是某個企業(yè)上半年度部分職類離職率的示意圖。在企業(yè)中市場銷售和軟件研發(fā)類員工的離職率是比較高的，但二者也顯示出不同的信息。該企業(yè)對軟件研發(fā)人員的期望離職率（反映企業(yè)在這個職類淘汰率等信息）與實際離職率基本相似，證明對這部分人員的管理是行之有效的，離職率也是在企業(yè)預期和控制范圍內(nèi)的；但市場銷售人員的離職率卻是遠遠高于企業(yè)的預期離職率，因而，對這部分員工的管理政策需要重新檢討和改善。而對于生產(chǎn)管理和客戶服務兩部分離職率較低的人員，其認識方式則恰恰相反。對客戶服務類員工來說，員工離職率未達到企業(yè)期望的水平，一般說明企業(yè)對這類員工的競爭淘汰機制

23、未能有效的建立起來，或者中低層管理人員對這部分員工的評價有著特殊的考慮，等等。在企業(yè)中，通常還會把員工根據(jù)技能知識多寡、職責難易輕重、以及專業(yè)熟練度等分為不同的等級。在許多企業(yè)中，還在職等下面進一步再分成更細的職級。職等與職類有區(qū)別也有很多相似之處。職類是根據(jù)崗位的職業(yè)別不同進行縱向劃分，而職等是根據(jù)員工的工作能力不同進行橫向劃分；但兩種劃分方式在管理上都是為了達到區(qū)別管理的目的。企業(yè)把員工分為不同的層級，針對較高的層級采取較為優(yōu)厚的關懷措施，常見的有如，較多的帶薪假期，較高的底薪（或基本薪資），較多的員工培訓預算，等等。一般而言，企業(yè)中管理知識和技術經(jīng)驗主要掌握在職等序列中處于較高位置的員工

24、手中，對這部分員工實施有效的留才計劃是企業(yè)保持穩(wěn)定的基礎，也是企業(yè)長期發(fā)展的前提。而且，企業(yè)中高職等的員工也積累了更多的培訓成本。因而，針對職等的管理目標是采用級差式的薪資福利和員工發(fā)展等待遇確保高職等的人員穩(wěn)定，具體劃分的標準只能根據(jù)企業(yè)分等的依據(jù)和執(zhí)行方式確定。上面圖表是對一個企業(yè)上半年度職等別離職率的示意圖表。其離職率有效的控制在低層，即4到6等左右，是一種良性的管理狀況。該企業(yè)對高職等員工采取了定向關懷政策，定期對這些員工進行訪談，了解他們的具體要求并針對性采取一些服務和管理措施；而對于低職等的員工，通常采用宏觀政策控制，利用員工代表訪談會等形式建立企業(yè)和員工之間的互動關系，引導員工輿

25、論。這種管理方式也是企業(yè)中常見的形式。職等別的離職率分析的作用是給企業(yè)中的高層管理者一個預警的功能，當發(fā)現(xiàn)企業(yè)中高層的離職率有上升趨勢時，及時去檢討和校正具體的管理中的不足之處。6. 離職和年資，離職和年齡結構年資也稱為工齡，是指員工在企業(yè)中工作時數(shù)的長度。隨著中國人力市場的完善，人才的流動更加頻繁，企業(yè)中員工的更新也隨著加快。在一些傳統(tǒng)行業(yè)的國有企業(yè)，企業(yè)中的員工平均年資能夠達到10到15年，但是，對許多人才流動率高的新興企業(yè)中，員工平均年資只有2到3年。何種年資結構對企業(yè)發(fā)展有利永遠沒有一個明確的答案，不同的企業(yè)根據(jù)企業(yè)性質(zhì)和發(fā)展階段對年資結構有著不同的要求。一般而言，企業(yè)中年資較長的員工

26、對所在企業(yè)的企業(yè)文化、管理風格以及企業(yè)使命具有更為強烈的認同感，對企業(yè)也有著更多的歸屬感，他們是構成企業(yè)穩(wěn)定的中堅力量，也是企業(yè)精神延續(xù)的主要力量；但是，年資較長的員工對企業(yè)中的各種規(guī)則和做法相對習以為常，不容易引入新的觀念和方法，如果一個企業(yè)中年資較長的員工占絕對主體，會使這個企業(yè)的文化趨于保守而少于開創(chuàng)。年資較短的員工一般來源于兩個方面：一方面是企業(yè)從畢業(yè)生中新招募的員工，另一方面是從其他企業(yè)中跳槽而來的員工。來源畢業(yè)生的員工觀念新穎、創(chuàng)造力強、勇于突破、飽富熱情，以及易于接收新事物，他們存在可以為企業(yè)增添活力和新觀念，他們的培訓成本主要落于社會化方面，如基礎工作技能訓練、團隊合作訓練、工

27、作規(guī)范養(yǎng)成等。而從其他企業(yè)跳槽而來的員工的社會化步驟已經(jīng)完成，其工作技能業(yè)已訓練完畢，他們在其他企業(yè)中接收了不同的企業(yè)文化，具有一些對業(yè)務處理不同于目前企業(yè)的看法，他們可以直接上崗接受任務，也可以給企業(yè)帶來一些新的想法，增加企業(yè)的多元化。就企業(yè)人力成本而言，員工的生產(chǎn)率不會隨著年資的增長一直上升，而會在一定水平達到穩(wěn)定，或者在一定年資以后隨著創(chuàng)造力的降低而生產(chǎn)率下降，但是，企業(yè)對員工薪資福利一般會隨著員工的年資增長不斷提高；而年資較短員工的薪資福利一般處于比較低的水平。保持一定年資結構也與企業(yè)生產(chǎn)率和人工成本的管理相關。對企業(yè)管理和發(fā)展而言，需要在企業(yè)文化延續(xù)和增加企業(yè)活力找到平衡，即保證企業(yè)

28、員工的平均年資和年資結構符合企業(yè)需要。就企業(yè)宏觀面上的管理而言，通過管理方式控制員工的入口和出口。入口管理主要是把調(diào)整年資結構和人力招募的計劃相結合，進行積極的招募工作。而出口管理中積極手段的利用相對會很有限，如通過員工訪談等方式調(diào)查員工滿意度，通過績效管理方式調(diào)整員工淘汰率等方式只能控制整體離職水平，無法對員工的年資結構構成直接的影響，對員工年資結構的管理需要定期客觀的信息來回饋企業(yè)年資結構發(fā)展的方向，對企業(yè)年資的離職分析就成為一個很重要的參考指標。就離職分析具體考查的對象來說，一般會對幾種對象單列進行年資的分析，如實習生、試用期員工、試用期滿不足一年員工、處于企業(yè)預期年資的員工等。實習生是

29、國內(nèi)教育制度特有的一種制度，畢業(yè)生在未具有正式的就業(yè)資格之前和企業(yè)建立一種實習的關系。企業(yè)一般把實習生列入招募考查的對象，如果實習期間表現(xiàn)無重大問題，企業(yè)在招募員工時優(yōu)先考慮。由于企業(yè)對實習生會付出一定的教育培訓成本，而企業(yè)和實習生的勞動關系還未正式確定，實習生完全可以在實習結束選擇新的工作，因而對實習生離職的考查也反映出企業(yè)選擇實習生有效性，以及在當年畢業(yè)生人力市場上企業(yè)員工政策和招募政策對畢業(yè)生的吸引能力，進而企業(yè)在制定招募政策時參考。試用期是國內(nèi)對勞動合同建立初期對雇員和雇主雙方的一種雙向保護制度。在試用期內(nèi)，雇員和雇主可以通過在工作中的具體接觸進一步了解對方，如果雇員發(fā)現(xiàn)雇主的工作條件

30、和自己預期不符或者與勞動合同承諾不符，可以單方面通知后直接解除勞動合同，而雇主方面也可以通過實際的工作去衡量新雇員是否能夠完成工作任務，如果的確無法完成，雇主也可以通知員工后解除勞動合同。因而，在試用期內(nèi)，勞動合同處于一種不穩(wěn)定狀態(tài)之中，試用期間的離職率可以間接判斷企業(yè)新人安置計劃有效與否，其員工政策在當前人力市場是否有競爭力，以及企業(yè)招募工作的有效程度，等等。試用期滿但是工作未滿一年的員工也有著相當特殊性，試用期完成意味著企業(yè)和員工的雙向考查結束，企業(yè)和員工建立起有效的勞動合同，但在工作最初一年，新進員工仍然處于與企業(yè)各種管理制度和習慣，以及和相關同事磨合的過程中，這個階段新進員工對工作處在

31、逐漸擔當?shù)倪^程中。如果員工在這個階段離職，往往與員工無法實際擔當工作，或無法最終適應企業(yè)的管理制度習慣有關。企業(yè)預期年資員工是企業(yè)認可的中堅力量，也是企業(yè)期望保有的員工，他們離職主要原因有幾種：企業(yè)對年資較長員工（往往富有經(jīng)驗）缺乏有效的薪資福利政策，企業(yè)缺乏員工長期職業(yè)生涯規(guī)劃，等。這部分人員的離職率提高需要企業(yè)對相應政策進行檢討。舉例來說，上圖是一個企業(yè)離職率的示意圖，其預期員工平均年資是5年?？梢园l(fā)現(xiàn)，其對預期平均年資左右的人員的控制比較有效，基本在5以下，而對于實習生、試用期員工和試用期滿但未滿一年員工的離職率偏高。類似的離職分布考慮的相關情況有幾個：招募質(zhì)量和效率太低、新入職員工培養(yǎng)

32、和安置機制不健全造成新人不滿、內(nèi)部淘汰傾向于新入職員工、企業(yè)內(nèi)部年資長的員工處在特權地位、以及企業(yè)向老齡化發(fā)展。就具體情況而言，可能需要細致的調(diào)查和分析，但是，其不正常的分布應該使管理者有所警覺，比如，對五年以上人員的極低淘汰率是否正常。企業(yè)的年齡結構往往作為企業(yè)年資結構的補充或者相互參照來說明問題。年輕員工一般相對年長員工具有更多的創(chuàng)新和開拓能力，流動率也較高；年老員工一般具有更多經(jīng)驗，會考慮更多生活上面問題，流動率較低。為了保證企業(yè)始終具有年輕和活力，在人力資源管理者在宏觀上也應對此有所把握。當企業(yè)低年齡員工離職率提高時，要反思相關政策是否有效，以及亡羊補牢式的加大招募力度；當企業(yè)中堅年齡

33、員工離職有所提高，需要著重考察不同職等、年資人員各種待遇政策級差是否足夠；另外，當企業(yè)中高齡員工離職率始終保持極低水平，也要反思企業(yè)管理制度是否壓抑了年輕員工的積極性或者年輕員工缺乏發(fā)展空間，等等。就企業(yè)大致情況來說，都是年輕人組成容易浮躁，都是年長者組成容易失去進取，有效的人員結構是在年齡結構找到平衡點，這也是離職率管理這方面的目標。7. 離職與部門盡管企業(yè)宏觀面上的員工政策最終決定一個企業(yè)中長期的離職率水平，但是，就短期而言，誰也不會否定員工直線主管不適當?shù)墓芾矸绞绞菃T工離職重要原因。就員工而言，低于市場水平或個人期望值的薪資福利待遇會造成員工心理的落差，但一般不會直接引發(fā)離職行為；相反，

34、對工作環(huán)境的不滿意卻會直接影響員工情緒，影響員工對企業(yè)以及在企業(yè)中的發(fā)展的信心，進而造成離職行為發(fā)生。這里所指的工作環(huán)境主要是員工每天所面對的工作氛圍和管理風格，即微觀上的工作環(huán)境。微觀上的工作環(huán)境受到直線主管行為方式的直接影響。如，部門內(nèi)部模糊而不完善的交流機制，使員工不知道自己需要完成什么和達到什么標準；員工缺乏授權和參與決策的機會，使員工感到在工作中不受重視；部門內(nèi)部未建立起合理的工作流程和資源分配計劃，員工在規(guī)則和時程約束下不可能完成任務，員工感到能動性受到壓抑；在工作技能和效率不同的員工之間待遇和機會分配不均等，使高級的員工感到不受重視或者受到歧視；等等。根據(jù)網(wǎng)上媒體的一次離職調(diào)查，

35、對直線主管的不滿是員工離職行為發(fā)生的最直接原因，約70。也就是說，如果主管的管理風格及時改善，近七成員工的離職可以避免。就離職分析而言，根據(jù)部門去考查離職率會間接反映各部門微觀管理環(huán)境的優(yōu)劣。如A部門離職率持續(xù)高于B部門，就有必要進一步分析是否存在部門主管管理方式的原因。在部門離職率分析中，還需要結合職類的離職率，因為按照職責去劃分部門是常見的組織劃分方式，部門離職率的不正常變動有可能是職類管理上面的原因引起。如果無職類方面的影響或去處掉職類的影響，在全公司一致的宏觀管理環(huán)境的基礎上，不同部門離職率的差異將反映微觀工作環(huán)境的差異。在許多公司，部門主管要為部門的工作環(huán)境負責，進而，部門的離職率也

36、成為考核主管業(yè)績的一項重要指標。上圖顯示的是部門離職率的示意圖表，其中包括了部門內(nèi)職類的相應離職率。圖中顯示，A部門與D部門的離職率與對應職類離職率基本一致，但其關系也存在細微的差別：A部門是企業(yè)中唯一一個存在所屬職類的部門，因而其部門離職率與其對應職類離職率相同也是可想而知，該離職水平中部門管理因素和職類管理因素無法直接區(qū)分；而A部門的部門離職率比對應職類離職率略低，證明其部門離職管理比較同職類其他部門更為成功。C部門和F部門是另一種情況：C部門的離職率顯著高于職類離職率，說明部門內(nèi)部管理存在某種不足，需要進一步調(diào)查分析后修正；而F部門的離職率顯著低于職類離職率，說明部門內(nèi)部管理有效率，降低了員工離職率。由于A、C、D、F四個部門的離職率都低于6%，處于一個較低水平，所以還可以結合必然離職理論和淘汰率理論進一步分析。如果離職人員中，必然離職占主要部分，那么，這種離職和部門管理的效果基本無相關性；如果部門離職率低于企業(yè)預期淘汰率，也是一種不良的傾向，會造成企業(yè)中不適應的人員逐步積累，造成類似在績效部門