人力資源管理畢業(yè)論文——薪酬管理

1、1畢業(yè)設計（論文、作業(yè)）題目：對成都富士康薪酬管理的思考分校（站、點）:_南充分校_年級、專業(yè)：_教育層次：_學生姓名：_學 號：_指導教師：_完成日期：2012年8月1日_轉(zhuǎn)四川電大畢業(yè)論文（設計）STVU2目 錄內(nèi)容摘要和關詞 .I一、前言 . 1二、案例調(diào)研. 1三、 成都富士康薪酬管理過程中的問題.1（一）領導者缺乏薪酬管理理念 . 1（二）.缺乏科學的薪資調(diào)整制度2（三）績效薪酬不能發(fā)揮應有的作用.2（四）.對人力資本的作用缺乏正確認識2（五）. 不注重內(nèi)在薪酬和福利的作用2四、民營企業(yè)薪酬管理對策.2（一）領導者應高度重視企業(yè)薪酬管理.2（二）.建立穩(wěn)定性與靈活性有機統(tǒng)一的薪酬制度

2、2（三）建立科學有效的績效薪酬體系 .3（四）.重視核心員工薪酬設計3（五）. 重視內(nèi)在薪酬和福利的作用3五、結(jié)論 . 4參考文獻 . 5致謝 . 63內(nèi)容提要薪酬管理對于企業(yè)人力資源管理十分重要， 要解決用薪酬保證人力資源 戰(zhàn)略優(yōu)勢的問題 , 必須以系統(tǒng)的方法綜合多個考慮因素 , 制定適宜的薪酬政 策，來分析和設計企業(yè)薪酬管理體系。在任何企業(yè)中 , 薪酬都有著非?；A 的作用。薪酬與激勵是全面滿足員工需求的重要基礎 , 激勵機制對企業(yè)的經(jīng) 營管理有著十分重要的意義與難以估價的正向效應 . 不斷強化激勵機制已越 來越被市場經(jīng)濟條件下的企業(yè)所認同和采用。同時，薪酬作為勞動成本, 在企業(yè)總成本中占

3、有很大比重 , 它的增加會直接導致產(chǎn)品競爭力和盈利水平的 下降。因此 , 只有盡快完善激勵機制，加強現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理，才能充分挖 掘員工的內(nèi)在潛力， 做到人盡其才， 才盡其用。 才能使企業(yè)發(fā)展更上一個新 的臺階 。我從研究成都富士康薪資管理過程中發(fā)現(xiàn)了，領導者缺乏薪資管理理 念，缺乏科學長短薪資調(diào)整制度， 績效薪資不能發(fā)揮應有的作用， 對人力資 本的作用缺乏正確認識，不注重內(nèi)在薪酬和福利的作用等等問題 .關鍵詞:民營企業(yè)：薪酬管理：成都富士康4對成都富士康薪酬管理的思考、前言現(xiàn)代企業(yè)的競爭，歸根到底是人才的競爭科學合理的薪酬制度是民營企業(yè)吸引、激勵、留住人才的重要手段之一 薪酬與企業(yè)戰(zhàn)略緊密相

4、關，成為推動企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)強有力的工 具。如何更有效地發(fā)揮薪酬的作用，已被越來越多的民營企業(yè)管理者所關注。正是基于此，我從調(diào)研的成都富士康的薪酬管理的現(xiàn)狀出發(fā)，探討了該廠在薪酬管理過程中存在的誤區(qū)， 并就民營企業(yè)薪酬管理提出了相關建議。在一個經(jīng)濟欠發(fā)達地區(qū)，提高生活水平依然是人們奮斗的主要目標的條件下，滿足人們這一基本生理需要的最直接、最有效的激勵方式就是構(gòu)建一個合理的薪酬機制二、案例調(diào)研富士康成都科技園是富士康科技集團是專業(yè)從事電腦、通訊、消費電子、數(shù)位內(nèi)容、汽車零組件、通路等 6C 產(chǎn)業(yè)的高新科技企業(yè)。憑借扎根科技、專業(yè)制造和前瞻決策，自 1974 年在臺灣肇基，特別是 1988 年在深

5、圳地區(qū)建廠以來，富士康迅速發(fā)展壯大，擁有90 余萬員工及全球頂尖 IT 客戶群,計劃到 2015 年發(fā)展到 150 萬人規(guī)模，現(xiàn)目前為全球最大的電子 產(chǎn)業(yè)專業(yè)制造商。連續(xù) 8 年雄居大陸出口 200 強榜首;2011 年位居財富2011 年全球企業(yè) 500 強第 112 名。由于集團的發(fā)展現(xiàn)在成都建廠并已投產(chǎn)。富士康基本薪酬待遇1、試用期基本工資 1550 元/月，綜合工資 1900 2500 元/月（含加班費），轉(zhuǎn)正后基本底薪 1750:綜合工資 2200-3500 元/月（含加班費），廠方提供食宿，扣 400 元/月；簽訂勞動合同后即辦理社保和住房公積金。2、工作時間：每天 810 小時，

6、每周 5 天。（合理安排加班，每周至少休息一天）3、加班工資支付標準：平時為 1.5倍約 11.63 元/小時，雙休日為 2 倍約 15.51 元/小時，國家法定假日為3 倍約 23。27 元/小時4、享有國家法定假日 11 天/年。帶薪年假、工傷假、婚假、喪假、產(chǎn)假等假期。5、晉升：表現(xiàn)優(yōu)秀者將獲得調(diào)薪、晉升機會，特別優(yōu)秀者可派遣國外歷練。7、獎金：發(fā)放年終獎和生產(chǎn)激勵獎金（生產(chǎn)旺季依績效核發(fā)）8、依法為員工辦理社會保險及住房公積金，另額外提供集團自?；鸨Ｕ?案例I、 薪酬總體水平調(diào)查。我們對成都富士康管理層（崗位員工包括中高層領導共23 萬人）的薪酬水平滿意度調(diào)查中發(fā)現(xiàn)如下比例關系，滿意

7、：一般：不滿意：很不滿意=6 : 23 : 49 :22.工資水平過低是大多數(shù)員工的一致看法（注：2007 年上半年成都市的在崗職工人均工資II,520 元）。2、 薪酬設計公平性調(diào)查。 對于現(xiàn)行薪酬體制的公平性， 調(diào)查結(jié)果顯示，比較公平：一般： 不公平：很不公平=5 : 36 : 50： 9.這與實際調(diào)查的數(shù)據(jù)相吻合，一般員工每月 2300 元左右 的收入與高層領導十幾萬年薪差距正說明了這一問題，并且這一工資標準已經(jīng)持續(xù)多年沒有 變動。53、 福利制度調(diào)查.我們通過調(diào)查了解到，目前成都富士康的福利狀況是：管理崗位職工，每月每人發(fā) 12 塊香皂和每年的中秋、 春節(jié)每人 200 元現(xiàn)金福利；工人

8、崗位只是在管理崗位員工的基礎上外加一年兩套工作服，其他福利幾乎為零。滿意：一般：不滿意：很不滿意=3 : 46 : 25 : 26.4、獎金分配制度調(diào)查 .成都富士康目前管理崗位員工獎金制度實行的是單一的“反向激勵”,公司采取職工自評與領導他評的方式，在滿分為10 分的條件下享受全額工資，否則，從工資中扣除相應的處罰金，也就是說 ,一般員工每月可以拿到工資收入全額就是最高的獎 勵。三、成都富士康 薪酬管理過程中的問題（一） 領導者缺乏薪酬管理理念民營企業(yè)管理者的素質(zhì)參差不齊， 對現(xiàn)代薪酬管理理念、 技術、方法的把握相對滯后， 缺乏必要的薪酬管理理論與實踐知識。 部分民營企業(yè)老板認為 , “只要

9、我給員工的工資不低于 其他企業(yè)員工的工資，就可以招收到所要的職工 ，這種在薪酬政策的確定上缺乏長期、戰(zhàn) 略性的規(guī)劃，并且?guī)в泻艽箅S意性的薪酬標準，顯然有悖于薪酬決策的科學性,違反薪酬管理的公平原則 .（二）缺乏科學的薪資調(diào)整體系與成都富士康類似 ,我國的民營企業(yè)普遍缺乏科學的薪資調(diào)整體系,主要體現(xiàn)在：一是大多數(shù)民營企業(yè)薪酬體系不能及時跟隨企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略進行動態(tài)調(diào)整，致使薪酬體系不能適應企業(yè)的快速發(fā)展和變化， 從而不能有效支撐企業(yè)戰(zhàn)略； 二是隨著我國經(jīng)濟發(fā)展水平的不斷提 高,近年來物價大幅度上漲，很多民營企業(yè)連續(xù)幾年都不對員工薪酬進行調(diào)整，或調(diào)整幅度 很小，加薪的幅度很多時候每年僅僅維持在5%左

10、右，甚至出現(xiàn)連續(xù)多年員工待遇保持原地踏步，致使員工特別是工資水平較低的一線員工的薪酬不能滿足自身及其家庭成員的基本生 活，從而導致員工消極怠工、離職等現(xiàn)象的發(fā)生，企業(yè)發(fā)展嚴重受阻。（三）績效薪酬不能發(fā)揮應有的作用 許多民營企業(yè)唯恐員工與老板爭飯吃，根本就沒有規(guī)范的績效考核與評估體系，沒有設置績效工資 ,企業(yè)員工的薪酬收入與工作績效沒有掛鉤。而一些建立績效考核的民營企業(yè)，要么績效考評結(jié)果不與工資、晉升、 獎懲等掛鉤，要么績效考核系統(tǒng)不科學， 強調(diào)管理忽視 激勵，重懲罰輕獎勵，甚至沒有獎勵 .正如成都富士康 ,在為員工的待遇設置了固定的標準總 額以后， 別無其他績效獎勵制度， 有的只是變相的扣除職

11、工的辛苦錢， 這種反向激勵的作用 只是激勵其員工的惰性 .（四） 對人力資本的作用缺乏正確認識很多民營企業(yè)管理者沒有真正意識到人才對企業(yè)的重要性，存在兩種錯誤的認識： 一是忽視一線員工。 管理者往往認為在供過于求的勞動力市場里， 只要出錢就能招到工人。 所 以不注重一線員工福利待遇改善， 導致民營企業(yè)基礎員工隊伍不穩(wěn)， 一線員工頻繁進出， 企 業(yè)發(fā)展后勁不6足； 二是高薪酬一定可以留住核心人才。 民營企業(yè)核心員工的離職率居高不下，如何吸引并留住企業(yè)核心員工已成為民營企業(yè)發(fā)展中遇到的一大難題.民營企業(yè)管理者往往認為，只要為核心員工提供高薪水就能夠留住人才，事實遠非如此。（五） 不注重內(nèi)在薪酬和福

12、利的作用隨著市場經(jīng)濟的飛速發(fā)展， 對優(yōu)秀人才的爭奪日趨激烈 ,員工薪酬需求呈現(xiàn)多元化趨勢。 民營企業(yè)管理者一般理解的薪酬就是外在薪酬， 常常會忽略內(nèi)在的薪酬和福利的作用。 民營 企業(yè)尤其是經(jīng)營特殊行業(yè)的企業(yè)，比如該廠,工人一直是處于工藝高、操作環(huán)境比較危險的場所工作 ,其薪酬和待遇要體現(xiàn)這方面的特殊 ,因此在內(nèi)在薪酬和福利方面不僅有所體現(xiàn)而且 要充分加強 ,以此來彌補員工因此造成的身體潛在傷害。單一的報酬形式是無法實現(xiàn)對員工 的吸引和激勵的 .四、民營企業(yè)薪酬管理對策（一）領導者應高度重視企業(yè)薪酬管理隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展 , 員工已成為民營企業(yè)最重要的生產(chǎn)要素，吸引和留住人才是民營 企業(yè)培育核心

13、競爭力、 贏得市場競爭優(yōu)勢的關鍵。 而薪酬管理是吸引和留住人才最有效、 最 直接的管理手段。薪酬管理的直接目的是為了吸引和激勵人才 , 但終極目標是為了幫助企業(yè) 實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標。 民營企業(yè)領導者必須學習掌握企業(yè)薪酬的有關知識， 充分認識薪酬管理在 企業(yè)管理中的重要性 , 樹立現(xiàn)代薪酬管理理念。要是員工的薪酬變得極具剛性，沒有較好地 體現(xiàn)出薪酬的激勵作用。 在薪酬管理中， 實行動態(tài)薪酬的目的， 就是讓員工的薪酬與企業(yè)的 經(jīng)營業(yè)績、 團隊業(yè)績或者個人業(yè)績相關聯(lián)， 以實現(xiàn)企業(yè)與員工之間風險共擔、 利潤共享的一 種制度安排。在科學的薪酬管理中， 一般會通過調(diào)整工資的等差、 職位等級的級差、薪酬總 額的

14、計劃比例、薪點值的調(diào)整、考核系數(shù)的調(diào)整來讓薪酬“動”起來。造成薪酬靜態(tài)化的一 個重要原因是中小民營企業(yè)的績效管理水平較低 , 沒有科學的依據(jù)來讓薪酬“動”起來。動 態(tài)薪酬靜態(tài)化最常見的一種形式是績效工資和獎金的發(fā)放沒有和績效考核結(jié)果掛鉤，導致 “干多干少一個樣 、“出工不出力”現(xiàn)象的發(fā)生，嚴重影響了員工的工作積極性。另外一 種常見的現(xiàn)象是動態(tài)薪酬的發(fā)放雖然與績效考核結(jié)果掛鉤，但是績效考核結(jié)果不是實際績效 的真實反映 , 使得動態(tài)薪酬的發(fā)放流于形式 , 無法有效發(fā)揮激勵作用。（二 ） 建立穩(wěn)定性與靈活性有機統(tǒng)一的薪酬制度企業(yè)在不同發(fā)展階段， 應實行不同的薪酬策略。 薪酬制度應隨著企業(yè)戰(zhàn)略目標的調(diào)

15、整而 變化，使薪酬的調(diào)整具備戰(zhàn)略導向性 . 同時，企業(yè)薪酬的增長幅度直接關系到員工生活水平 的高低。薪酬的增長幅度應超過物價上漲幅度 , 才能切實保證員工的實際生活水平不降低。 民營企業(yè)應建立周期性薪資調(diào)整機制，使薪資增幅與國民經(jīng)濟發(fā)展速度相適應 , 保證員工生 活水平不斷提高， 從而增強員工對企業(yè)的忠誠度。 該廠首先明確薪調(diào)查對象， 用科學方法收 集并統(tǒng)計數(shù)據(jù)資料， 保證數(shù)據(jù)的真實可靠，解決對外競爭力問題。 其次，建立科學的職位評 價系統(tǒng)，解決對內(nèi)公平性問題?？茖W的職位評價需要考慮職位所需的知識技能、工作強度、 工作責任和工作環(huán)境等方面的因素， 通過綜合評價這些因素確定工資級別， 而不是簡單

16、地與7職務掛鉤 .同時，民營企業(yè)不僅要為員工提供一份與其貢獻相稱的報酬,使其分享到自己所創(chuàng)造的財富， 而且要充分了解員工的個人需要和職業(yè)發(fā)展意愿， 為其提供適合其要求的職業(yè)攀 升道路。（三） 建立科學有效的績效薪酬體系約瑟夫 .J 。馬爾托齊奧說： “根據(jù)員工的績效來支付報酬是 20 世紀美國薪酬的一個里 程碑。 ”只有當企業(yè)的薪酬與績效掛鉤時，薪酬的激勵性作用才能得到有效的發(fā)揮。民營企 業(yè)必須建立科學有效的績效薪酬，有效的績效薪酬體系的確立 , 一方面能在企業(yè)中形成一種 公平競爭的機制氛圍， 激勵員工奮發(fā)圖強； 另一方面能使優(yōu)秀人才脫穎而出而不至于流出企 業(yè). 該廠已充分認識到，只有員工素質(zhì)

17、和工作績效的提高真正與企業(yè)戰(zhàn)略目標相聯(lián)系，才能 改變組織的績效 ,增強企業(yè)的活力和競爭力。企業(yè)通過建立績效管理體系將公司各項業(yè)務管 理、部門職責和公司戰(zhàn)略有機的結(jié)合在一起， 從而確保各業(yè)務單位和部門目標與公司整體戰(zhàn) 略保持高度一致。績效管理體系已經(jīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的有效手段。不少企業(yè)不惜成本,聘請顧問公司建立系統(tǒng)化的績效管理體系， 并投入大量的人力物力， 維系這一體系的運轉(zhuǎn)。 但 同時我們也看到企業(yè)在建立績效管理過程面臨很多的問題與矛盾，這些矛盾主要集中在以下幾個方面： 如何平衡企業(yè)短期、 中期、 長期績效的關系？如何平衡企業(yè)財務績效與非財務績 效的關系？如何平衡組織績效與個體績效的關系？為解

18、決這些問題， 我們將從績效管理四個 維度對績效管理體系進行分析與構(gòu)建 .績效管理的四個維度是指從績效管理的長期、中期和 短期績效的角度出發(fā)對企業(yè)績效管理的分類， 他們分別是戰(zhàn)略績效、 經(jīng)營績效、 部門績效和 員工績效。戰(zhàn)略績效 ,側(cè)重于公司長期績效，通過確定公司戰(zhàn)略圖，有效的確定公司的長期 發(fā)展目標及影響企業(yè)長期發(fā)展的關鍵因素,平衡企業(yè)長期發(fā)展和年度經(jīng)營績效的矛盾；經(jīng)營績效 ,側(cè)重于公司的年度績效，以預算管理為基礎，實現(xiàn)戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置和年度經(jīng)營計 劃目標 ;部門績效主要體現(xiàn)在部門層面，根據(jù)公司的年度經(jīng)營計劃和公司級的分解制定的部 門和工作目標 .員工績效，主要是在員工個體層面，按照“動態(tài)的

19、目標靜態(tài)的職責 原則 ,將戰(zhàn)略績效、 經(jīng)營績效和部門績效在各級員工層面的分解。 通過戰(zhàn)略績效、經(jīng)營績效、部門績 效和員工績效的有效結(jié)合， 將長期的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為近期內(nèi)的計劃， 團隊的目標轉(zhuǎn)化為個體的績 效,將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為個人的行動，確保戰(zhàn)略的有效落地和執(zhí)行。要實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略績效、 經(jīng)營績效、部門績效和員工績效的有效銜接,保證公司戰(zhàn)略目標的有效分解并引導員工培養(yǎng)企業(yè)所需的核心專長與技能 ,必須建立以為核心的業(yè)績管理體系和以素質(zhì)模型為核心的任職 資格體系。（四 ）重視核心員工薪酬設計根據(jù)赫茲伯格雙因素理論，對人的激勵因素可分為保健因素和激勵因素.保健因素只能讓人不產(chǎn)生不滿意， 而激勵因素則能直接讓人

20、產(chǎn)生滿意。 高薪酬屬于保健因素而非激勵因素。 單一的價值分配無法滿足核心員工的需求,在貨幣性報酬滿足的情況下，核心人才更需要好的工作環(huán)境、 充分的信任、 彈性工作時間等激勵因素。 民營企業(yè)應關注核心員工的長期激勵， 對其實施股票期權和長期利潤分享等具有戰(zhàn)略導向性的薪酬制度,提高他們的工作積極性和 對企業(yè)的忠誠度。 該廠由于員工的價值判斷準則不同， 往往具有較低的薪酬差距， 以激發(fā)員 工之間的協(xié)作與知識共享， 進而對組織績效產(chǎn)生促進作用。 內(nèi)部公平為導向的薪酬策略獲得 成功至少應解決好兩個問題： 組織戰(zhàn)略與員工價值判斷的共識企業(yè)的戰(zhàn)略重點與員工的價值 判斷之間往往難以形成有效8統(tǒng)一 ,會存在一定

21、的沖突，甚至可能發(fā)生員工的價值判斷準則與 企業(yè)戰(zhàn)略重點背離 .比如，在改制前的國有企業(yè)中 ,大部分員工認為薪酬決策中應該充分考慮 資歷、員工對企業(yè)的累計貢獻等因素。但是 ,由于企業(yè)面臨市場的激烈競爭，為實現(xiàn)戰(zhàn)略目 標需要對具有高學歷、 創(chuàng)新精神的員工增加激勵。 如果以大部分員工的判斷準則作為確定薪 酬的依據(jù)，追求內(nèi)部公平，雖然會獲得較高的員工滿意度，但就會與組織戰(zhàn)略目標相違背。 不同崗位群體員工之間價值判斷準則的共識不同利益群體都會在各自利益的驅(qū)動下， 主張采 用對自己最有利的指標作為確定薪酬的關鍵要素。 生產(chǎn)人員強調(diào)應加大工作環(huán)境、 工作負荷 等指標的權重， 而研發(fā)人員則會認為技能水平才是決

22、定薪酬最為重要的因素； 年齡大的員工 強調(diào)資歷的重要性 ,年輕員工則認為績效才是決定薪酬的依據(jù)。在這種組織情景下就需要以 掌握企業(yè)關鍵資源的那部分員工的價值判斷準則作為薪酬設計的主要依據(jù)， 并對公司倡導的 價值觀進一步明確，使員工將之內(nèi)化于心。只有這樣才能保證企業(yè)的效率與和諧 ,確保薪酬 管理為戰(zhàn)略服務。 薪酬制度對企業(yè)背景具有極強的依賴性， 不存在一個放之四海皆準的薪酬 制度 .明確的戰(zhàn)略定位是薪酬制度設計的前提，兼顧內(nèi)部公平是薪酬制度設計考慮的重要因 素，關注企業(yè)價值鏈增值點的轉(zhuǎn)移是薪酬制度設計成功的關鍵。 又是年終調(diào)薪時， 作為老板 在清晰了組織戰(zhàn)略及明年經(jīng)營目標后 ,必須制定有針對性的

23、調(diào)薪策略，并兼顧員工上年的績 效表現(xiàn)，實現(xiàn)對企業(yè)核心人力資源的有效投入，從而達到留住核心員工的目的。 （五）重視內(nèi)在薪酬和福利的作用對大多數(shù)員工而言，貨幣的激勵更現(xiàn)實、更普遍 ,激勵效果更明顯、更直接， 但不能因此忽視內(nèi)在薪酬的作用 .員工在得到貨幣滿足的同時更關注個人職業(yè)化 生涯的規(guī)劃 ,更需要良好的工作環(huán)境、發(fā)展空間、福利待遇，等等。民營企業(yè)應 采用將貨幣性薪酬與非貨幣性薪酬相結(jié)合，內(nèi)在薪酬與外在薪酬相結(jié)合的方式， 通過滿足員工高層次的需求來達到對其最大激勵的目的.該廠在企業(yè)內(nèi)部 ,不同職務、不同級別、不同銷售業(yè)績的銷售人員之間的薪酬水平應該有一定的差距,從而不斷地激勵員工提高工作績效 ,因為當他們因業(yè)績突出時，將獲得更高的薪酬 水平.除此之外， 適當拉開不同銷售業(yè)績的銷售人員之間的薪酬差距， 還可以吸 引其他企業(yè) ,有時甚至是競爭對手中的優(yōu)秀銷售人員到本企業(yè)來工作，不僅增強 了自身的實力 ,而且消弱了對方的競爭力，從而使本企業(yè)在競爭中處于有利地位,不斷擴大市場份額 ,不斷成長 .具有激勵性的薪酬可以增強員