飛利浦照明中國市場渠道的管理再造

1、飛利浦照明中國市場渠道的管理再造面對產值已經超過千億的行業(yè)，再加上如此快的成長速度，做為廠家，只要贏得百分之十的市場份額，就可以擁有百億的銷售額，毫無疑問，我國照明市場已成為一塊誘人的大蛋糕。眼下，分食這塊蛋糕的，不僅有照明行業(yè)原有的一些老品牌，如亞明、佛山照明、陽光等，正在迅速崛起的新秀，歐普，雷氏照明，而且許多國際巨頭也正在這里一決高下：飛利浦、G E、歐司朗、松下、等享譽全球的照明品牌，通過獨資、合資、合作等形式都在國內進行照明產品的生產、開發(fā)和銷售。23市場競爭中的四股競爭力量中國照明業(yè)正在經歷著前所未有的繁榮，同時也是全球競爭最激烈的市場。國外照明巨頭在國內的全面布局給照明行業(yè)帶來強

2、大的競爭壓力，行業(yè)正在經歷進一步洗牌、重組、整合，并逐漸走向集中化，這種競爭主要體現在對我國現有渠道與優(yōu)勢客戶資源的爭奪上。飛利浦，歐司朗和GE三巨頭從90年代初開始，就一直在這場爭奪戰(zhàn)中角逐：同時浙江陽光和臺資照明企業(yè)為代表的外銷企業(yè)由于受到歐盟及其它海外市場打壓，紛紛將目光投向中國，從而引發(fā)了又一輪激烈的價格戰(zhàn)；國內新秀企業(yè)，以歐普、雷士為代表，已經從2001年2個億左右的銷售額一躍成為銷售額超過lO億元的大戶，這種增長速度必將引發(fā)新一輪的行業(yè)重新洗牌；同時亞明、佛山等老牌照明企業(yè)也正在從新建立渠道并煥發(fā)活力。整個中國照明市場在這四種力量的推動下，顯得風起云涌，波瀾壯闊。盡管中國照明業(yè)正在

3、由無序走向有序，從分散走向整合，從一味的同質化價格戰(zhàn)，轉向差異化、并以品質、方案、安裝、售后為特征的服務與價值戰(zhàn)，但專家認為，目前，照明產業(yè)仍存在行業(yè)集中度偏低的問題。整體來看，照明行業(yè)處于過度競爭的態(tài)勢，我國行業(yè)內企業(yè)的資源依然比較分散，企業(yè)規(guī)模偏小，產品品種單一，自主創(chuàng)新能力不強；特別是品牌影響力和渠道控制力普遍較弱，整體來說，我們依然與國際照明行業(yè)市場之間存在著差距；24區(qū)域布局及行業(yè)發(fā)展趨勢地理標(一級城市，二三級城市，農村)渠道標(家居、商業(yè)、辦公、場館、工業(yè)、景觀及城市亮化等細分市場狀況)；從區(qū)域分布來看，照明企業(yè)主要集中在珠江三角洲和長江三角洲兩個地區(qū)，而長江三角洲的照明企業(yè)是以

4、外企或合資企業(yè)為主，比如飛利浦，GE，歐3飛利浦及主要競爭者市場渠道狀況31飛利浦照明介紹飛利浦照明是飛利浦集團的始創(chuàng)業(yè)務，至今已有130多年的發(fā)展歷史。自從1891年生產出第一個燈泡以來，一直保持照明行業(yè)的領導者地位。在全球擁有70家工廠，37個研發(fā)中心。去年全球照明業(yè)務銷售額高達65億歐元，與歐司朗、GE一道被稱為國際照明業(yè)三巨頭。自1988年進入中國以來，在華已經建立了9家獨資或合資企業(yè)。九十年代初，與GE爭奪合作伙伴資源一亞明，最終飛利浦不僅贏得了這場勝利，還接著與南京飛東照明公司合作，收購臺灣EBT公司，與亞明合資成立飛亞燈具有限公司，通過一系列資本運作，到九五年，不僅完成了生產基地

5、的戰(zhàn)略布局，還用技術與資金換得了當時中國最好的的照明公司一亞明燈泡有限公司的銷售渠道，及飛東照明的批發(fā)網絡，借助傳統批發(fā)渠道及合作伙伴制度，飛利浦照明在中國迅速成長，到2006年，已經在中國境內實現將近30億的的銷售額。成為中國市場上名副其實的領頭羊。借力中國亞明和飛東兩家強大的渠道體系，飛利浦照明形成了市場渠道方面的優(yōu)勢，并通過這一途徑，將自己在技術、品牌和產品方面的優(yōu)勢全面展開，并取得了驕人的市場業(yè)績。然而，僅管飛利浦照明在中國市場上取得了很大成功，但中國市場的變化太快了，競爭也太激烈了。，以近五年為例，直接競爭對手歐司朗年成長率為30，GE較差，估計也有10，歐普40，雷士幾乎是60的成

6、長。下圖是這幾家在中國的成長率比較表：面對新的環(huán)境和競爭格局，原有的渠道能否繼續(xù)有效的發(fā)揮飛利浦資源上的優(yōu)勢?能否保證與終端客戶有效對接?能否抵御來自競爭對手在渠道方面的進攻與威脅?在回答這些問題之前。首先讓我們看一下主要競爭對手的情況：32直接競爭對手：(歐司朗，GE照明)321歐司朗概況及渠道運作模式歐司朗源自德國，是西門子集團的重要成員，全球三大照明制造商之一。憑借出色的光源產品舉世聞名。8在全球19個國家中共有53個生產基地，產品銷往140多個國家。歐司朗在中國也不示弱，為將最先進的德國照明科技引入中國，歐司朗于1995年4月在中國佛山市南海區(qū)成立了一個全新的合資企業(yè)一歐司朗佛山照明有

7、限公司(于2004年12月20日更名為歐司朗(中國)照明有限公司，總投資為4970萬歐元，其中德國歐司朗股份有限公司為主要的合作伙伴，占90的股份。公司的占地面積為105，000平方米，生產及倉庫等設施一應俱全。)盡管比飛利浦晚了三年進入中國，但憑借其強大的實力，良好的品質，與飛利浦展開了直接的競爭。歐司朗的渠道設置和運作體現了德國人的嚴謹，i歐司朗目前有200多家經銷商，盡管在傳統渠道經銷商質量上趕不匕飛利浦，但在自己優(yōu)勢渠道上穩(wěn)步推進，特別是在現代零售，0EM與商業(yè)三個渠道，歐司朗跨過經銷商，直接與終端客戶溝通，并建立了有效的電子商務系統和客戶管理系統，在新型渠道上業(yè)務成長已經對飛利浦構成

8、了直接的威脅。同時，歐司朗也意識到了未來五到十年的重要性，又在渠道上進行了兩個大手筆：電器產品?！敖柚资吭谥袊袌鲣N售渠道的優(yōu)勢，GE將大規(guī)模提升光源和鎮(zhèn)流器在中國內地市場的發(fā)展和渠道覆蓋范圍”，GE消費與工業(yè)產品集團亞太區(qū)總裁兼首席執(zhí)行官戴偉盛如是評價此次渠道調整。雷士是國內照明行業(yè)首先以品牌專賣店形式進行銷售的企業(yè)。通過加盟經銷的方式，雷士目前在全國已經擁有了35個運營中心和超過1500家專賣店，其銷售網絡已經擴展至國內95的縣城，而這正是GE所看中的。雷士總裁吳長江對記者透露，GE方面對雷士給予的銷售目標是希望能“成幾倍的增長”。吳長江表示，雷士將隨即展開與GE原有銷售渠道的整合工作，

9、2008年后將完成渠道整合。GE除了將借助雷士原來的專賣店等營銷體系外，雷士還會新開一些渠道幫助GE的銷售。如果能有效合作，再加上GE良好的品牌形象，先進的科技，以及強大的實力，相信此舉一定能有效的推動市場成長，飛利浦照明一個強有力的競爭對手開始真正發(fā)力中國市場。33潛在競爭對手：歐普，雷士當然，有些迅速崛起的新秀企業(yè)，比如歐普、雷士等，不論是在產品技術，還是品牌及渠道運作方面，均有獨到之處，且在專注的渠道上，已經對飛利浦這樣的國際巨頭構成了一定的威脅。331歐普照明及渠道運作模式廣東歐普照明有限公司成立于1996年8月，是一個創(chuàng)新型快速發(fā)展的公司，一貫重視專注渠道的開發(fā)，將產品，科學研究、技

10、術開發(fā)及人才培養(yǎng)定制聚焦投放。歐普照明的產品雖然涵蓋家居，商照，電工，光源等領域，但其重心還是家居照明，在中國已經形成了領導品牌，而且，“世界品牌實驗室授予“中國最具品牌價值500強”榮譽稱號，是照明行業(yè)唯一入選的企業(yè)。歐普渠道的特點是擺脫傳統簡單模仿或同質化經營導致的價格戰(zhàn)，專注目標客戶，嚴格進行市場調研，研究價值鏈上商家和客戶利益，從而對市場進行深度發(fā)掘：一是通過合理、密集布點，改變照明產品市場的坊店式獨家經營傳統，建立從省會城市的專業(yè)市場到地級市乃至縣鎮(zhèn)級的結構性分銷網絡，即形成了具有縱深層次的網絡，又保住了商家利益，而這一點恰恰是飛利浦渠道所面l缶最大的一個問題：的推廣。第一年下來，雷

11、士力推的這種“專賣店”已經有了20多家。這些掛了雷士招牌的店銷售額要比一般的店好，年底和經銷商們吃飯時，吳長江從閑談中獲得了這個信息。這讓處于艱難起步中的雷士眼前一亮，加盟專賣店的模式也因此被迅速確定下來。當初打出的招牌是“廠家倒貼”：雷士吸引加盟商，不需要加盟費，還給每個愿意專賣雷士產品的店鋪3萬元補貼，而且店里還允許賣其他產品，所要求的就是店鋪掛上雷士的招牌，這些招牌由雷士統一制作。事實上，雷士的專賣店模式多樣，根據銷售量的大小，雷士采取事先墊付、共同出資裝修以及通過貨款返還等多種模式與經營專賣店的經銷商合作。正是這種直接為商家出利(3萬補貼)，且給它以自主經營權，同時將產品，品牌形象和服

12、務統一于一體的專賣店，使雷士贏得了對終端市場的控制，事實證明，眼球經濟的力量是偉大的，口啤的價值是無窮的，品牌形象一旦被記住，并被廣泛傳播，再加上明確的產品與客戶定位，商家利益的驅動，整個渠道就容易形成類似傳銷效果的級數擴散效應。此后雷士擴張如此之快，新開的專賣店如雨后春筍，帶來的最大好處并不只是省了一筆廣告費，經銷商覆蓋了全國從省會到縣城的各級城市，原本需要雷士親自奔赴各地進行渠道擴展的艱辛工作，現在坐在惠州辦公室里，就能等到這些主動上門的經銷商，他們幫著雷士在全國建立了營銷渠道。截至目前，雷士照明的專賣店已經超過1600家。整合l000多家專賣店，成立35家運營中心，下放銷售權；2005，

13、雷士終于感受到1000多家經銷商所帶來的渠道壓力，于是果斷進行整合，建立運營中心，最終保證了發(fā)展勢頭。但這個過程是相當困難的，當時誰也不能說功能完備、實力強大的運營中心制度就是一個完美的終結。因此對雷士而言，這種變革是非常痛苦的。當時雷士全國已有1000多家經銷商，這些經銷商當年都是興高彩烈士的招牌捧回家的，換句話說，正是這些經銷商的積極配合與執(zhí)著付出幫著雷士打開市了場局面。但由于這些經銷商互相之間沒有隸屬關系，在一個區(qū)域內的幾家經銷商之間為了“跑量”，出現大量躥貨或者大打價格戰(zhàn)的情況，加上雷士在一定程度上忽視了經銷商管理，渠道這些行為給自己的品牌造成較大的負面影響。當雷士責問起來，經銷商之間

14、又互相推諉，有些經銷商甚至直接把狀告到了總經理那里，讓雷士很難從源頭上解決。家產品，技術，品牌相差并不大，在歐美市場銷售額也沒有相差如此之大。國際照明業(yè)三巨頭在中國的差距恰恰說明了一點，在照明市場，當品牌、實力達到一定程度以后，渠道的價值將愈發(fā)重要，公司所有市場戰(zhàn)略及資源規(guī)劃都將在渠道這一環(huán)節(jié)得以體現和執(zhí)行，終端客戶也將通過渠道體驗公司品牌真正的價值。為了更好的理解飛利浦照明渠道，下面就讓我們對其市場渠道進行一下解剖分析：421渠道現狀及發(fā)展過程飛利浦現今的經銷商網絡是由四個渠道整合而來的，在2002年以前，飛利浦照明通過一系列資本運作，成立了飛利浦亞明(氣體放電燈)，南京飛東(熒光燈)，EB

15、T(鎮(zhèn)流器)和飛利浦燈具有限公司(成套燈具)。在這一時期飛利浦采用了兼容并蓄的做法，直接利用原有的銷售隊伍及經銷網絡進行運作，同時針對相應的產品及渠道特點，有針對性進行品牌推廣。并通過大量的培訓積極推廣飛利浦的銷售理念和經銷商管理辦法，在產品上強化飛利浦的品牌意識，通過政策傾斜和內部銷售力量的支持，迅速尋找和培養(yǎng)新的，具有潛質的，且忠誠度較高的經銷商，到2002年，原有的國產品牌在市場上基本已經被飛利浦的品牌覆蓋，經銷商的數量也達到了600家左右，銷售額一舉超過了20億元的大關。為了進一步加強飛利浦整體上對渠道上的控制力，飛利浦照明中國在這一年對亞明、飛東、燈具和EBT四個銷售渠道和經銷隊伍進

16、行了整合，統一成立飛利浦電子貿易服務有限公司，對財務、物流、市場(價格、產品)等支撐體系進行統一整合運作，將原有的由四個公司負責的銷售轉變?yōu)閮炔康乃膫€渠道進行運作，全國設八大辦事處對區(qū)域進行管理。由于整合后的業(yè)務重組和人事變動，整個公司顯得比較混亂，2003年飛利浦自進中國十年來，第一次沒有完成兩位數的增長。這令飛利浦高層十分震驚，繼而開始了飛利浦照明新一輪的整合，將中國原來五六百家的經銷商網絡進行調整，設立地區(qū)總經銷制度，經銷商數量也精簡到了現在的100家左右，并由地區(qū)總經銷負責市場開發(fā)，價格管理及品牌推廣。這種形式一直延續(xù)到現在。422渠道構成目前飛利浦的經銷商大致可以分為以下幾類：一是以

17、分銷生意為主：這類經銷商，本身沒有太多的直銷隊伍，主要精力放在分銷網絡的管理上，利用資金實力，完善的物流體系，和高效的服務能力與辦事處緊密配合，這類經銷商規(guī)模很大，銷售額通常都在一個億以上，自己銷售獲利能力較差，主要是依靠規(guī)模和辦事處政策獲取利潤，同時也擁有大量的社會合作伙伴，對飛利浦的忠誠度也很高。二是擁有自己的銷售隊伍：雖然規(guī)模不大，但是在精耕細作，積極建立自己與終端客戶合作關系，方案服務能力也比較強，此類經銷商注重內部管理和客戶關系，對飛利浦服務的依存度并不高，有一定的獨立運作空間，銷售額一般在3000萬左右。三是專業(yè)的渠道服務商：此類經銷商擁有良好的行業(yè)關系，一般是做重點客戶，年銷售額

18、都在5000萬左右，對終端有著良好的控制力，他們所需要的是飛利浦的品牌和服務。這種渠道專業(yè)服務商在飛利浦并不多，目前，只有路燈、油站、港口照明做得比較理想。但由于飛利浦辦事處分權體制的限制，工廠與銷售分離，再加上溝通流程效率低下，一般服務得都不太好，客戶已經充滿了抱怨，而這恰恰是飛利浦應該重點發(fā)展的領域。四是綜合型經銷商：此類經銷商在各大燈具城擁有專業(yè)門店，在公司內部設有銷售團隊和服務人員，同時手里有長久合作關系的終端用戶，這類經銷商往往行業(yè)經驗比較豐富，同時經營幾個品牌，飛利浦只是一個比較重要的合作伙伴，他們與飛利浦更多的是平等對話，合作。423渠道運作模式飛利浦辦事處內部采用的矩陳式的組織

19、管理，將渠道劃分為傳統批發(fā)、現代零售、OEM，PEU、工程項目五種渠道，同時在全國設立八個大區(qū)辦事處，進行區(qū)域管理。在商務流程上，飛利浦統一將所有商務合同交給經銷商處理，原則上自己不直接與終端用戶簽約，辦事處主要以業(yè)務規(guī)劃，品牌推廣和終端具體客戶的助銷為主。飛利浦辦事處視經銷商為合作伙伴，辦事處的起著至關重要的作用。從人員來講，辦事處的個人銷售能力非常強，他們不僅具備良好的個人素質，溝通能力，還擁有專業(yè)的產品知識，方案設計能力，與設計院和項目顧問公司有著廣泛的合作關系；在辦事處，另一個重要的部門是市場部，每年，他們掌管著公司的6000萬左右的市場推廣費用，同時負責制定促銷政策與新產品的規(guī)劃。因

20、此飛利浦的辦事處對經銷商來講是很重要的一個資源，不論是大型項目運作，還是批發(fā)零售，都離不開辦事處的支持。424飛利浦照明經銷渠道網絡方面優(yōu)勢1)規(guī)模大，一線城市覆蓋廣：飛利浦照明在2002年，一線城市的經銷商數量就已經達到了600多家，后經過精簡，最終形成了現在的100多家。其它500多家轉變?yōu)槎壏咒N商。因此，飛利浦在一線城市的渠道規(guī)模較大，市場覆蓋也較全。比如在上海一個城市，飛利浦照明就擁用大恒、先一、華聯和嘉援4家在年銷額在2億元左右的經銷商，其它專業(yè)領域的中小型經銷商9家，形成了比較完善的網點覆蓋。2)擅長傳統批發(fā)，擁有良好的社會關系和行業(yè)經驗：飛利浦全國排在前十位的經銷商占據了差不多

21、近50的銷售額，這些經銷商，除少數擁有燈具廠，進行直銷和其它廠家貼牌生產外，大都以傳統批發(fā)為主，它們在行業(yè)都有十五年以上的歷史，有著廣泛的人脈關系、合作伙伴和分銷網絡管理的行業(yè)經驗，除此以外，由于長期合作，他們與下游分銷商之間的關系也比較密切，經?？梢栽谖锪鳌}庫、資金、乃至商務關系上互相配合，因此在所在地區(qū)的分銷網絡有一定的控制力。3)效率高，運營成本低，經營靈活；飛利浦這些大的經銷商，僅管規(guī)模很大，但大都是私人企業(yè)，以這些公司的老板為代表，對工作非常投入，員工也是超強度工作，而且務實靈活。以大恒和新飛亞為例，他們年銷售額都在3個億左右，所有員工加起來也不過幾十人。4)渠道的忠誠度較高：飛利

22、浦的大多數渠道成員都已經和飛利浦合作了十年以上，他們對飛利浦非常熟悉，有很多還是飛利浦員工出來創(chuàng)業(yè)的，用他們經常講的一句話，對飛利浦是有感情的。因此，僅管在近兩年利潤非常艱難，他們也沒轉向其它品牌，由此可見，飛利浦的渠道，特別是大戶，忠誠度是較高的。5)擁有大量的隱性渠道：飛利浦公司在渠道運作上的另一個優(yōu)勢有很多隱性的銷售渠道，他們雖然不是飛利浦的專業(yè)經銷商，但在設計和項目顧問方面，能夠有效引導客戶對商家都是一個短期行為，巨大的浪費，非常不利于應對如競爭如此激烈的市場，同時辦事處應與經銷商一道拓展社會資金融資渠道。5)自己缺少核心競爭力和價值，獲利水平低：在一個過渡競爭的市場所有廠家的利潤水平

23、都是一個考驗，特別渠道商家的利潤。在以往或許可以依靠廠家生存，但在今后，渠道中間商一定要有自己的價值和定位，比如方案能力、各行業(yè)的深度銷售力，以及與社會資源的合作能力，不能僅僅依靠辦事處支持，靠渠道系統內互相壓價來贏得客戶，當然這不僅僅是渠道商家自己的問題，需要廠家渠道體系的緊密合作，但要在競爭如此激烈的環(huán)境中長久的更好的生存，這一點是必須要考慮的，這將是一個洗牌的時代，要么退出，要么做強。這也恰恰是飛利浦乃至全國經銷渠道企業(yè)所面臨的一個最大的問題。6)同質化太高，缺少差異化經營：經銷商的業(yè)務同質化太高了，僅管每一家均有其生存技巧，但在需求已經呈現多元化的時候，還是應該尋求差異化經營，形成互補

24、的態(tài)勢，這樣既有利于解決深度市場覆蓋，也有利于解決利潤水平過低的問題。7)辦事處與經銷商組織結構不對稱：辦事處在幾年以前就有了清晰的渠道政策，由專業(yè)人員，按應用領域，精耕細作。但經銷商并沒有相對應的對口支持，很多計劃和政策始于辦事處，止于經銷商，最終導致沒有辦法形成深度行業(yè)銷售能力。還有，飛利浦每年印00多萬的市場促銷費用僅僅依靠辦事處幾個人或是一個部門，其效果是不可能理想的。8)內部溝通成本高，響應速度慢：辦事處由于分權體系，在產品定制、價格、促銷費用等資源上無法及時調配，同時飛利利浦內辦事處內部權利過于集中，對于具體負責人員無法在系統內進行整合運作，因而內部溝通費時、費力、費神，內部銷售人

25、員經常感嘆，外邊做事很容易，內部溝通很難，飛利浦需要靈活的價格政策，但重心應是政策控制，而非人為控制，這樣長久下去，市5飛利浦照明中國市場渠道管理再造基于以上對照明產業(yè)經營環(huán)境的闡述，對正在迅速崛起的競爭對手的比較分析，以及對未來的市場機會與環(huán)境威脅的思考，我們可以發(fā)現，飛利浦做為中國照明市場的領軍人物，要想繼續(xù)發(fā)揮其在品牌、核心技術、與產品方面的優(yōu)勢，領跑中國照明市場，首先必須要在渠道上進行系統的管理再造，這其中將包括渠道系統的再定位、體系重構、渠道成員的管理和培訓四個方面：51渠道系統的再定位511渠道功能的再定位市場渠道是連接廠家與消費者的橋梁，在市場需求比較集中，且終端需求拉動強勁的時

26、候，只要保證有足夠的蓄水池功能和順暢的物流通路功能就可以了。但隨著經濟環(huán)境、市場需求和競爭格局的變化，這種傳統蓄水池和通路的功能定位是遠遠不夠的，競爭對手已經走在了前面，對自己的渠道進行著迅速的改革和再造，同時這種新型的渠道也表現出了很強的生命力。從中可以看到除了這些基本的功能以外，渠道的真正價值功能正越來越多的體現在以幾個方面：1)專業(yè)細分市場的服務功能：扁平化、多元化的渠道有效拉近了與細分市場上終端用戶的距離，做為廠家代表，根據目標客戶的需求，能有效嫁接廠家資源，向專業(yè)客戶提供完整的解決方案和個性化的服務要求，這同樣也是構成飛利浦照明渠道一個最重要的核心競爭力與價值。2)廠家與客戶的雙向溝

27、功能：中國照明市場競爭的加劇，導致廠家與客戶的雙向溝通變得更加重要，客戶的需求在變化，研究理解目標消費者的需求特點和真正價值訴求，提供有針對性的解決方案和服務，是廠家贏得重點客戶一個重要的前提條件，也是拉動終端需求的一個重要力量；客戶也要充分了解飛利浦照明廠家的資源和能力，雙方可以互動，并提出創(chuàng)造性的解決方案，這種與客戶的溝通與互動是產品和方案創(chuàng)新的重要源泉；同時雙方有著充分有效的溝通也能提升公司的反應速度，并提出持續(xù)改進計劃。這些要依賴的不僅僅是有效、快速的信息溝通系統，更是組織結構、制度與資源配備的問題，當然這需要廠家與商家的共同努力。3)渠道價值創(chuàng)造能力：從前靠差價來獲得利潤的經銷商贏利

28、模式，遭遇了變故，品牌時代的到來，產品的價格越來越透明，經銷商的差價空間就越來越小。在市場競爭日漸激烈的環(huán)境下，經銷商到底如何生存，如何獲得在當地市場的贏利能力?在照明行業(yè)大洗牌背景下，經銷商的角色需要重新定位。在品牌建設中，如何進行經銷商的品牌建設?除了在專注渠道做市場、做形象外，在細分市場上擁有專業(yè)服務能力將成為今后經銷商贏得客戶的重要手段。有專家認為，淘汰階段，有規(guī)模，有品牌的，產品有特色，在市場中能抓住特定群體的經銷商將在洗牌中獲得更多商機，否則今后的市場運作中會做得很辛苦。4)利用杠桿效應，強化渠道的市場推動力：渠道是個市場動力的杠桿，支點是如何找到有效合作和管理的模式，借助和發(fā)揮社

29、會資源的力量。雷士在原來在上海的辦事處只有一個人，但雷士一個經銷商在下面卻有七十個銷售員，銷售額高達億元：而飛利浦就像先一這樣的大戶都準備收縮人手，二個多億的銷售額，利潤水平卻不足以支撐現在的體系，可見飛利浦要想可持續(xù)的成長，必須要做到兩點：一是要尋找到具有更好的社會資源的經銷商，二是要盡快找到提升現有經銷商贏利水平的辦法，找到解決經銷商成長的瓶頸問題。512產品，品牌與渠道的關系的定位1)產品的價值：照明產品的價值是什么，如何評價一個供應商的產品好還是不好，是一種什么樣的機理決定這些廠家產品的命運，很多人很容易的理解說，在市場上賣的好的產品，一定是品質最好的產品，因為優(yōu)勝劣汰的原則。但是實際

30、上如何呢?讓我們首先看一下GE照明與飛利浦照明，其實兩者的產品質量、品牌影響力、甚至是核心科技，區(qū)別并不大，某些領域GE還比飛利浦優(yōu)秀。但飛利浦照明在中國的銷售額卻是他的三倍。同樣我們也可以看看其它行業(yè)，麥當勞在中國賣的最好，麥當勞是不是品質最好的食品?不是，美國人說是這是垃圾食品，大家也都知道至少不是健康食品?？煽诳蓸吩谌澜缱顣充N，可口可樂是不是品質最好或者營養(yǎng)最好的水呢?答案很清楚。一個公司有實力，有優(yōu)勢，不等效于在市場上能發(fā)揮優(yōu)勢，制造優(yōu)勢。談到此處，我們至少可以得出這樣結論，產品有絕對價值和相對價值，而且更關鍵的是如何在實現其使用價值時擴大其相對價值。當然，在技術可以壟斷，競爭對手沒

31、有，或處絕對弱勢的情況下，你可以通過追求以絕對價值，來贏得競爭優(yōu)勢，比如微軟。但一旦技術壁磊打開，競爭對手開始發(fā)力的時候，人們在產品上絕對價值的差距就會迅速縮小，這時以終端用戶為中心，以渠道為橋粱和媒介的產品相對價值的訴求就會發(fā)力，從而決定最終的命運；所以在今天處于激烈競爭的中國照明市場，我們更多的應追求相對特定的消費群體的照明產品的相對價值，這將是構成照明市場供需雙方的主要矛盾。2)品牌的價值：有一篇文章，叫做“品牌是冰山一角，我們不能只看到這一角，更多的應該研究支撐這一角的巨大的水面以下的結構體系。與此類似，空談戰(zhàn)略和品牌力是沒有價價值的，只有將產品力，分銷力加傳播力整合起來，聚集投放，才

32、能形成市場效應。品牌力是這三個力整合效應，或者這三個力整合起來等于品牌力。麥當勞，可口可樂等都身處競爭激烈的行業(yè)，但對終端用戶銷費行為和喜好卻有著超強的理解力，渠道分銷力和傳播力。也正是這個趨勢，使人們越來越意識到，只有行業(yè)深度行銷，精耕細作，差異經營，客戶體驗的支撐，品牌價值才能在這個信息時代、過剩時代顯示價值，而基于終端用戶的產品相對價值，渠道分銷力，和傳播力則是有效的手段，因此在照明行業(yè)，像飛利浦這樣具有很強資源實力和運營管理能力的公司，要想繼續(xù)領軍中國照明市場，更多的要低下頭，看消費者需求的特點，并創(chuàng)造有針對性的解方案，通過渠道動力和終端用戶的傳播力進行競爭。3)渠道及三者關系定位：傳

33、統的渠道就是通路，是連接廠家與銷費終端的橋梁，但現今的照明市場的競爭，已經大大豐富了這一內含，由于需要與終端用戶進行及時有效的雙向溝通，這座橋必須要含有高速的信息通道；由于品牌競爭的加劇，需求的專業(yè)化和多元化，這條一點對多點發(fā)射狀通路已經不夠，必須要扁平化，多元化，網絡狀，才能滿足現代競爭的需求。更為重要的是，細分市場的品牌戰(zhàn)略最終實現要依托強有力的渠道動力。另外，渠道以前只是市場營銷4P里的一個重要內容，品牌卻是戰(zhàn)略層面的，兩者很少會直接聯系在一起。但今天照明行業(yè)的一個現實是，基于渠道開發(fā)有針對性產品，進行有效的雙向溝通，能夠有效撬動終端用戶，贏得市場，甚至在某一個細分市場，民營企業(yè)可以擊敗

34、飛利浦這樣的國際巨頭，這一點對我們很多民營企業(yè)而言，都具有深刻的意義。品牌是個結果，是企業(yè)的終極目標。渠道卻是塑造品牌影響力的一個重要而有效的手段、方法，只有通過有效的渠道，才能真正了解消費者的需求，并提出針對性的解決方案；也只有效的渠道體系，才能與客戶進行及時有效的溝通，并為客戶提供一流的服務，保證愉快的銷售體驗，樹立真正的良好形象。陳春花教授曾經說過，中國很少民營企業(yè)能夠具備這四個優(yōu)點：”“一是產漏要有獨占的價值，二是堀月筍要有個性和非常強的可見度，三是有很細分的忠誠質咎而且指定購買，四是終端移蒙與傳播形象完全可以契合在一起。仔細研究這四點，其實飛利浦也一樣存在不足，并不是因為飛利浦沒有實

35、力，關鍵還是渠道，這是能將這四種資源協調起來，并產生實際效果的中心環(huán)節(jié)。513商家與經銷商及合作伙伴的關系再定位平等，雙贏的戰(zhàn)略合作伙伴(產權，或契約向利益聯盟體過渡)經銷商與廠家的關系不應存在太多的依附性，也不應該是純粹利益導向，做為廠家必須平衡好伙伴關系與利益導向的平衡點。而且考慮聯盟或合作體，也是同樣的問題。國際上一個重要趨勢是，單獨產權型或商業(yè)契約型的關系已經不能適應新的環(huán)境需要了，而戰(zhàn)略聯盟這一平等互利且具備明顯優(yōu)勢互補能力的合作形式正在彰顯活力。飛利浦照明現在一個最大的問題是經銷商對廠家的依附性太強，由于缺少核心競爭力和同質化經營，導致整個渠道的精耕細作能力及縱深延展性比較差。但要

36、改變這一點，首先要讓經銷商接受這一觀念，并采取實際的行動，幫助經消商打造核心競爭力、差異化經營及渠道的延展性。52飛利浦照明渠道的重構521經銷渠道體系的重構打破以產品界限為依據和金字塔式的層級式、發(fā)射型的經銷結構體系，進而根據終端客戶消費行為特點進行市場細分，設計相對應的扁平化的渠道體系，主要有五個方面：一是要通過設立各省會城市的運營中心來提升二三級城市分銷商的服務能力和市場地位，拉近與飛利浦辦事處的距離，同時要通過運營中心當地助銷的能力，形成比較合理的市場覆蓋；二是要通過細分和拓展專業(yè)渠道服務商，來增強未來重點需求行業(yè)及客戶的開發(fā)與服務能力；三是要通過在需求熱點地區(qū)設立專賣店的方式，貼近與

37、消費者的距離，提升現場的服務能力；四是強化隱性渠道的助銷能力；五是強化渠道的開放性與社會資源的整合能力：以此來形成市場點線面的結構性渠道布局，整合廠家、經銷商和相關的社會資源，貼近終端用戶，進行有針對性的產品方案設計、資源投放和市場溝通：1)設立運營中心：在一級城市設立三到四家運營中心，省會城市保證不少于一家。這樣可以解決三個問題：一是資源過渡集中的問題，目前，飛利浦大戶主要集中在北京、上海和廣州這樣大城市，據統計，這十家大戶銷售額占了50的整體市場份額，而辦事處的工作幾乎是圍繞他們轉，此舉可降低大戶的壟斷，將資源通過省會城市運營中心向二三級城市轉移；二是在源頭上控制渠道內部低價競爭問題，以上

38、海為例，對于大恒、華聯、和嘉援這樣的分銷大戶，要強化其物流倉儲、資金墊付、訂單管理、價格管理、區(qū)域或行業(yè)助銷服務的功能，弱化其直銷能力，讓其更多代理辦事處的功能：三是提升終端分銷商的地位，在面上形成更有效分銷覆蓋網絡。同時將辦事處主要銷售組織職責由現在具體項目的助銷或服務這些大經銷商的職能轉變?yōu)槭袌鐾茝V、資源調配和分銷商管理的客戶經理職能，同時給予更多對產品、促銷資源、質保、以及決策方面的權力，對接方向轉向下游分銷商，建立基于終端的c跚系統，并盡最大努力提升其下游分銷商在行業(yè)領域或區(qū)域內的專業(yè)能力。但飛利浦要確保這四家運營中心的獲利能力，其實對于這四家批發(fā)商的目前獲利水平而言，解決這個問題并不

39、難，關鍵是解決價格透明度以及渠道內惡性競價的問題。2)專業(yè)渠道服務商：商業(yè)、家居、景觀、辦公、場館、市政、工業(yè)按細分場的需求和購賣行為的特點，進行細分，并將工作重心放在行業(yè)內重點客戶、具有聯鎖性質客戶、具有迅速推廣價值的體驗式和展示性的客戶身上。這樣的渠道可以解決兩個問題：一是捕捉優(yōu)勢終端客戶資源；二是解決同質化經營，資源重復投放和價格戰(zhàn)的問題。主要有兩種途徑，一是從新尋找具有優(yōu)勢資源的渠道商直接合作，在適當領域，可以突破照明行業(yè)本身限制；二是與辦事處深度行業(yè)行銷經理對接，將現有的中小型經銷商打造成渠道專業(yè)服務商，甚至，對于特別意義的客戶，也可以考慮直銷。借此，改變大多數中小經銷商同質化競爭，

40、又缺少核心競爭力，以及終端客戶控制力較差的弱點。這些專業(yè)渠道服務商應該至少具備三個標準：獨立的銷售團隊與專業(yè)方案能力，良好的行業(yè)背景及商業(yè)關系，系統的服務資源。如果很難兼?zhèn)?，就要由辦事處來實現其合作共贏。3)社區(qū)專賣店，工業(yè)區(qū)專賣店：對于一線城市社區(qū)集中和工業(yè)區(qū)成片的特點，加強商業(yè)替換和綠色照明改造升級的客戶的服務，可以考慮由辦事處深度行業(yè)行銷經理，鼓勵開拓加盟店，由當地運營中心提供服務，辦事處直接管理。爭取將專賣店開到大型社區(qū)中心及大片的工業(yè)區(qū)中心去，直接貼近消費者，并提供有效的解決方案和及時的上門服務。我們可以預估一下，以莘莊工業(yè)區(qū)為例，在上海只能算中等工業(yè)區(qū)，以1000家工廠計，以每家工

41、廠3萬平米計，大概5000根燈管，總計500萬根，以10元一根算就有2500萬左右的生意，還不算電器及改造升級的需求。可見這樣的關鍵點布局，可以有效提升勢點地區(qū)的銷售。4)二三級城市合作伙伴：對于客戶比較分散的二三級城市，有著較獨立員，就使得知識不容易被積累和使用?，F在面對照明行業(yè)新的需求特點和競爭壓力，飛利浦應該將培訓方面工作進行更新與強化：541節(jié)能方案的推廣要應時而動，當下節(jié)能是照明行業(yè)最大的一個亮點，但對照明同行之間如何拉開距離是一個令人頭痛的問題，比如都是節(jié)能燈，都是電子鎮(zhèn)流器，大家之間誰更節(jié)能?這就涉及到了一個廠家的核心資源，比如系統效率，控制系統，與人、外界自然光的互動感應裝置，

42、飛利浦在十年以前就擁有這方面的技術了，但由于節(jié)能意識和成本等原因并沒有成功推廣，眼下這正是一個難得的機會，節(jié)能方案的服務能力將會產生巨大的銷售力。542照明方案要與建筑、裝鈽、綠化在風格、材料等方面加強聯系，它們彼此間的結合會日益緊密。這方面的經典案例要收集整理成冊，并共享交流。引鄰照明行業(yè)設計的方向，這才是照明設計未來的出路，而照度，色溫，眩光等只是一些專業(yè)的規(guī)范要素而已，并不構成方案的重點。在這方面利用信息網絡資源，可以向會員展示照明應用經典場景案例，比如家居的，商業(yè)展示的，建筑泛光的，景觀的等。這方面的積累和創(chuàng)新將對照明應用，乃至產品開發(fā)產生重要導向價值。543產品及市場管理方面要采取網

43、上、現實燈光應用模擬和定期培訓相結合的方式：一個新產品的價值，特點，要主動向客戶去宣傳，這是需要的；但另一方面，也需要與客戶進行雙向的溝通，特別是行業(yè)內資深的設計人員；同時，一個產品被人們記住和認可，最重要的方法是滿足某種實際需求的客戶體驗。因此，要一個長久的網上共享系統，現實燈光體驗中心，一方面供人們隨時去查閱這些相關的技術信息，另一方面，也隨時收集各方專家對這一產品的實際應用價值的評論，這個長設，開放和互動的系統可以使廠家擁有更多對市場的理解，可以明確告訴你的經銷商，什么是客戶需要的，如何滿足客戶的需求。對于市場管理，要強化經銷商現代服務理念，信息系統的應用等知識，重點客戶開發(fā)與管理，以及

44、對于市場動態(tài)方面的分析判斷技巧等，這些更有價值的培訓是經銷商所需要的，同時也飛利浦內部需要傳播的。6飛利浦渠道重構的深化及對行業(yè)的影響61飛利浦照明所做的市場渠道變革的推進飛利浦照明已經意識到了進行市場渠道管理再造的必要性和緊迫性，也采取很大的動作：比如，在辦事處內部強調銷售人員做終端，將主要精力從服務經銷商上面轉到服務終端分銷商和直接客戶上面，也取得了一些不錯的效果。再比如，尋找社會資源，與渣打銀行簽定飛利浦渣打計劃，對中國前十位的經銷商提供小規(guī)模資金信貸，支持經銷商的資金問題，這應該說是開了行業(yè)內的先河。還有在隱性渠道推廣SpecIn計劃和加強對一線人員技術方案的能力考核等措施，增強市場上

45、產品的渠道動力。但經銷商的渠道之間的價格戰(zhàn)依然沒有停止，反倒有愈演愈烈之勢。經銷商的獲利能力，同質化經營的狀況，專業(yè)渠道拓展能力，所有這些根本問題并沒有得到改善，以飛利浦剛剛推出的陶瓷金鹵燈為例，現在市場保持了30的市場成長率，但這并沒有代表行業(yè)真實的需求水平，據飛利浦行業(yè)內資深經銷商說，如果這一產品在雷士渠道，所獲得的成長很可能23倍的成長，因此說，飛利浦渠道并沒有得到有效的變革，要想在實際推進中獲得根本性的改觀，并得到可持續(xù)的發(fā)展，還要注意以下問題：62推進中應注意的問題17621不能孤立地看待扁平化、做終端必須將其放在渠道體系和管理再造這個大范疇內考慮，從渠道重構這一更具全局性的角度著眼

46、；渠道重構的核心任務不是繼續(xù)強化企業(yè)的渠道角色，相反，是從渠道角色中解脫出來，更好地運用和服務于流通渠道。要記住自己的力量是遠遠無法與社會資源的力量相比的?！氨馄交笔钱斍扒绖?chuàng)新用得最多的術語，同時也是被曲解最嚴重的術語。扁平化的真正含義是減少渠道環(huán)節(jié)，將現有人員更多地集中在最有價值的營銷工作上。但目前的現實卻是：由于扁平化工作一般是與做終端緊密相連，絕大多數制造商搞扁平化的結果是人員越用越多、銷售隊伍迅速膨脹。寶潔、可口可樂等國際知名品牌都是強調做終端的，但它們并不像國內企業(yè)靠人海戰(zhàn)術做終端。做終端的實質是加強廠家在終端與消費者直接、互動的溝通，做好售前、售中、售后服務，更好地滿足消費者的需求。做這些工作增加終端人員當然是可以理解的，但更重要的是建立一套完善的機制和流程，調動制造商全部資源更好地滿足消費者的個性化需求，而不是在一個商場用許多人強行推銷，或者在商場里通過一些被稱為“狗產品”的東西強行拉動消費。做終端不僅僅是終端人員的事情，營銷系統的工作重心必須全方位向終端傾斜，從產品(具有更高附加值)到品牌建設