華為業(yè)務變革項目ISC學習資料

1、第一章為什么要引入ISC?ISC : Integrated Supply Chain（集成供應鏈）的簡稱，是一種先進的管理思想。這種管理思想提出的時間雖然不長，卻已在國外引起廣泛關注。目前這種 管理思想在我國尚處于萌芽起步階段，而在先進發(fā)達國家和一些運作有效的跨國企 業(yè)集團，如：IBM （國際商用機器）、NOKIA（諾基亞）、CISCO（思科系統(tǒng)）、DELL（戴爾電腦）、HP （惠普）等，已經將供應鏈管理思想廣泛應用于物流系統(tǒng)的設計 和運作，在產品質量、成本、交貨期以及隨市場需求變化作出快速反應的能力等方 面取得可觀的成績。在供應鏈實踐中取得的成就，使人們堅信供應鏈管理是進入21世紀后企業(yè)適應

2、全球競爭的一個有效途徑。1.1、企業(yè)的基本組成以及運作特征在深入介紹集成供應鏈之前，需要對企業(yè)建立一個初步認識。通常情況下所說的企業(yè)，是指制造業(yè)，一般由工程（開發(fā)、試驗）部門、供應 （采購、倉儲）部門、生產（加工、裝配、調試）部門、質量檢測部門、市場銷售 部門、運輸部門、客戶服務（技術支持、維護、維修）部門、人事部門、財務部門 等組成。隨企業(yè)的不同，以上某些部門的名稱會有不同，或者缺少某些部門，比如 說有的企業(yè)沒有負責開發(fā)的部門等等。下面以一個葡萄酒的釀造過程為例，簡要介紹企業(yè)各部門是如何運作的。假設 現在某酒廠需要生產一種酒：那么這種酒首先需由負責研制新酒的部門確定需要釀 造的酒的度數、原料

3、組成、釀酒工藝以及所需的設備等；所需設備由生產部門負責 準備；人事部門負責解決各部門所需的人力需求；供應部門負責購買葡萄、空瓶子 等原料和部件并提供給生產部門進行生產；生產部門負責產出葡萄酒；質量檢測部 門負責對釀造的酒的進行質量檢驗；這些酒通過銷售部門賣給客戶（批發(fā)商、零售 商等）；運輸部門負責把已生產好的葡萄酒交給客戶；財務部門主要負責付款（給 供應商）、收款（從客戶處）以及作好成本的跟蹤、統(tǒng)計與分析工作；客戶服務部 門將負責處理與客戶間的如退貨等方面的工作。企業(yè)內部與物流相關的部門間上下形成一個“供應-需求”關系，把內部的這 些部門聯系起來，就形成了企業(yè)的“內部供應鏈”。第2頁，共3頁1

4、.2、華為內部供應鏈運作中存在的問題經過對現狀進行審視，發(fā)現華為供應鏈在多個領域存在較大問題：首先，在銷售方面發(fā)現的問題有：客戶歷史數據不全，市場銷售信息不完 善，共享度低，合同先簽后審等不規(guī)范現象較為嚴重，合同評審環(huán)節(jié)多，不能快速 響應客戶需求，合同中的承諾與實際不符，導致客戶抱怨增加等。其次，在需求管理與預測方面發(fā)現的問題有： 訂單到達生產部門之前很少 有預警信息，銷售預測不準確，因此MR就不準確，做需求管理和預測缺乏科學性和 工具。第三，在訂單履行方面發(fā)現的問題有：得不到可靠的可承諾的供應能力(ATP數據，發(fā)貨日期與生產計劃脫節(jié)，流程使用了許多系統(tǒng)，而這些系統(tǒng)沒有集 成在一起，流程中涉及

5、到許多部門，但這些部門沒有整合起來，客戶不能容易地了 解訂單執(zhí)行狀態(tài)。第四，在可獲得性方面發(fā)現的問題有：銷售訂單中的30 40 %是 “急單”， 供應商供貨周期長且不一致，許多客戶化產品無標準配置，訂單經常欠料裝配，產 品間通用器件少，與關鍵供應商沒有建立長期戰(zhàn)略伙伴關系，根本的問題是總周期 太長，物料可用性不被控制。第五，在MRPII系統(tǒng)方面發(fā)現的問題有：許多未經協調的工程更改單 (ECO'S)，銷售預測準確性低，不能承諾排期與數量，許多需求生產周期不夠，物料清單(BOM、工藝路線、勞動力等數據不準，沒有可執(zhí)行的銷售運營計劃(S&OP)流程。由于華為的內部供應鏈在多個領域存在

6、問題，使得供應鏈的整體運作內部供應鏈供應商采購生產運輸原材料幵發(fā)銷售客戶效率還很低，一些反映供應鏈整體運作的指標，如 合同及時齊套交貨率、庫存周轉 率等與業(yè)界領先企業(yè)相比差距很大。1.3、供應鏈管理的興起改變了企業(yè)競爭的規(guī)則企業(yè)出于管理和控制的目的，傳統(tǒng)上常采用的供應策略是：對為其提供原材料、 半成品或零部件的其他企業(yè)一直采用投資自建、投資控股或兼并的“縱向一體化”（也稱“垂直分工”）管理模式，即核心企業(yè)與其它企業(yè)是一種所有關系。如：福 特汽車公司曾擁有一個牧羊場，出產的羊毛用于生產本公司的汽車坐墊；美國某報 業(yè)大王擁有一片森林，專為生產新聞用紙?zhí)峁┠静?。這種“大而全”、“小而全” 方式至今仍

7、被不少國有企業(yè)采用。在市場環(huán)境相對穩(wěn)定的條件下，采用這種戰(zhàn)略是有效的，但是在科技迅速發(fā)展、 市場競爭日益激烈、顧客需求不斷變化時，“縱向一體化”戰(zhàn)略顯示出其無法快速敏捷地響應市場機會的薄弱之處。實際上，一個企業(yè)如果每項業(yè)務活動都由自己干， 勢必要面臨每個領域的競爭對手，事實證明，任何一個企業(yè)都不可能在所有業(yè)務領 域成為世界上最杰出的企業(yè)。報有這種理想只會使企業(yè)陷入困境。企業(yè)在最終用戶 市場的不景氣，必然使各個縱向發(fā)展的市場上也會遭受損失。例如：福特公司如果 汽車銷售不景氣將會連帶影響牧場的羊毛銷售以及其他相關領域的業(yè)務，使企業(yè)全 面陷入困境。在PC亍業(yè)象蘋果電腦、王安電腦那樣既生產硬盤、又生產

8、主板、還生 產監(jiān)視器、操作系統(tǒng)的企業(yè)現在已很難贏得競爭。90年代以來，消費者的需求特征發(fā)生了前所未有的變化，整個世界的經濟活動也出現了經濟一體化特征，這些特征的主要表現是：消費需求的多樣化發(fā)展速度越來越快；高新技術的飛速發(fā)展使產品的生命周期越來越短；產品品種的飛速膨脹； 客戶對交貨期的要求越來越高；對產品和服務的期望越來越高；這些變化對企業(yè)參與競爭的能力提出了更高的要求，原有的管理思想和運作模式已不能完全滿足高質 量、低成本、快速響應客戶需求的要求。因為在當前的市場環(huán)境里，快速響應客戶 需求是贏得競爭的關鍵因素之一，而要做到快速響應客戶需求，僅靠一個企業(yè)所擁 有的資源是不夠的。在這種情況下，企

9、業(yè)自然會將眼光投向企業(yè)以外，借助其他企 業(yè)的資源達到快速響應市場需求的目的。國際上一些先驅企業(yè)摒棄了過去那種從設 計到制造再到銷售都自己負責經營的模式，轉而在全球范圍內與供應商、制造合作 商和銷售商建立戰(zhàn)略合作伙伴關系，形成長期的戰(zhàn)略聯盟，結成利益共同體。企業(yè) 只抓最核心的東西：產品方向和市場。至于生產，只抓關鍵零部件或成品的制造， 甚至全部委托其他企業(yè)加工，即所謂的 外包(Outsourcing )。這樣做的目的是利用 其他企業(yè)的資源促使產品快速上馬，避免自己投資帶來的基建周期長等問題，贏得 產品成本、高質量、早上市諸方面的競爭優(yōu)勢，為合作各方帶來收益。這是新的時 代、新的競爭環(huán)境下的合作熱

10、點，以福特汽車為例，在推出新車Festiva時，就是采 取在美國設計新車，在日本的馬自達生產發(fā)動機，由韓國的制造廠生產其它零件和 裝配，最后再運往美國和世界市場上銷售，Festiva從設計、制造、運輸、銷售采用 的就是“橫向一體化”的全球戰(zhàn)略?！皺M向一體化”把企業(yè)的“內部供應鏈”向外延伸，形成了一條從供應商、合 作商到制造商再到分銷商和客戶的貫穿所有企業(yè)的供應鏈。只有這條供應鏈上的所 有節(jié)點企業(yè)達到同步和協調運作，才能使鏈上的所有企業(yè)都能受益。于是便產生了 集成供應鏈這一新的經營與運作模式和管理思想。在新的世紀，所有企業(yè)都將面臨更嚴峻的挑戰(zhàn)：市場及經營日益全球化， 顧客需求的日益多樣化、個性化

11、，新技術的發(fā)展速度更快，新產品開發(fā)難度更大， 競爭更趨激烈。企業(yè)必須做到在提高客戶服務水平的同時降低成本，在提高市場反 應速度的同時給顧客以更多的選擇?？傊?，客戶將擁有越來越大的權利，關注顧客的實際需求已成為企業(yè)運營規(guī)則的原則和目標 。隨著工業(yè)化的普及使生產率和產品質量不再成為競爭的絕對優(yōu)勢，企業(yè)之間在產品技術上的差別越來越小。競爭的主要方面已由產品本身轉移到了伴隨它的一些 外部服務上，如交貨期、需求響應速度、客戶定制化等。一個企業(yè)如果能夠在更短 的時間為顧客提供種類更多的服務，成本又不高于同行業(yè)其它競爭者，那么它就一 定能立于不敗之地，但這決不是僅靠單個企業(yè)的努力就能做到的。供應鏈上的所有

12、企業(yè)都面臨類似的競爭環(huán)境，在這樣的環(huán)境下，供應鏈上每個企業(yè)只有與供應鏈上 各成員間建立更為密切的關系，才能極大地增強自身及供應鏈上的合作者的競爭優(yōu) 勢。在新的競爭形勢下，供應鏈管理逐漸受到重視，已逐步成為公司級的戰(zhàn)略現在企業(yè)競爭已經不只是單個企業(yè)和企業(yè)之間的競爭，而是企業(yè)所在的供應鏈與供應鏈之間的競爭。最近十幾年許多企業(yè)的實踐也充分表明，能否有效管理供應鏈是 企業(yè)成功與否的重要標志之一。案例簡介：應用供應鏈管理的成功企業(yè)- Wa martWai mart （沃爾瑪）百貨公司采用強大的信息技術，建立配送中心，實時向超市補貨，庫存周轉快。沃爾瑪已經在其資產控制系統(tǒng)和其供應商如Proctor&

13、;Gamble （寶潔公司，P&G之間建立了直接的In ternet鏈路。每次當沃爾瑪 銷售貨物時，比如某位顧客在沃爾瑪超市購買了一瓶飄柔 （Rejoice ）洗發(fā)精，在顧 客付款后，銷售機制會自動觸發(fā)P&C產品庫存的不足請求，通知P&GS時補貨，結果 大大提高了客戶滿意度，因為產品存貨總是相當充足。同時Wa mart公司采用先進的管理方式一供應商管理庫存（SupplierMan age In ve ntory ，SM），其超市貨架上的貨物在售出之前都屬于供應商的庫存， 由供應商負責管理，并自行補貨。采用這種管理方式的結果使得沃爾瑪公司不需要 為貨架上的商品預先支付資金

14、，而是先收到客戶的付款，然后再付款給供應商。這 樣，沃爾瑪百貨公司的現金周轉天數為負 40天以上！由于不會受到資金等方面的限 制，沃爾瑪公司發(fā)展迅速，不斷的新建連鎖店，企業(yè)規(guī)模和業(yè)務不斷擴大。在1999年其營業(yè)收入達到1668乙美元，被財富雜志評為全球500強中的第2名，僅次于 通用汽車公司。思考題：1、什么是鏈與鏈之間的競爭？2、如何理解“橫向一體化”對提出供應鏈管理的影響？3、華為為什么要實施ISC項目？第二章、ISC基礎知識2.1、ISC的發(fā)展歷程ISC集成供應鏈的發(fā)展是在管理思想、理念不斷演進，以及信息技術的飛速發(fā) 展并相互融合后形成的。在20世紀60年代以前，在企業(yè)管理中為了保證生產

15、的穩(wěn)定性，盛行的方法是通 過確定經濟生產批量、安全庫存、訂貨點，但由于沒有注意區(qū)分獨立需求和相關需 求的區(qū)別，采用以上方法并沒有取得期望的效果。60年代中期，出現了物料需求計劃（Material Requirements Planning，簡稱MRP，較好地解決了相關需求的管理 問題，此后，人們就一直探求更好的制造組織和管理模式，出現了諸如制造資源計 劃（Manufacturing Resources Planning，簡稱MRPII）、準時生產制（Just-in-Time ， JIT），及精細生產等新的生產方式。這時盛行的管理是全面質量管理（Total Quality Management

16、TQM，這些新的生產方式和管理理念對提高企業(yè)整體效益和在市場上 的競爭能力確實作出了不可低估的貢獻，造就了戰(zhàn)后日本等地經濟的快速發(fā)展。進入20世紀90年代以后，消費者的需求特征發(fā)生了前所未有的變化，整個世界 的經濟活動也出現了以前未曾有過的全球經濟一體化特征，這些變化對企業(yè)參與競 爭的能力提出了更高的要求，原有的管理思想已不能完全適應新的競爭形勢。同時 由于MRPII和JIT等生產方式都只是考慮到企業(yè)內部資源的利用，只關注本企業(yè)資源 的優(yōu)化利用，而在當時的市場環(huán)境里，一切都要求能夠快速響應客戶需求，而要達 到這一點，僅靠一個企業(yè)的資源是不夠的。在這種形勢下，新的管理思想與理念供 應鏈管理的出現

17、促進了企業(yè)資源計劃（Enterprise Resources Planning，簡稱ERP 的發(fā)展。ER是在MRPII的基礎上發(fā)展而來的。90年代初，美國Gartner咨詢公司在總 結MRPII的發(fā)展趨勢時，提出了 ERP勺概念。從此制造業(yè)的管理信息系統(tǒng)進入了ERP的新時代，ER著眼于供應鏈管理，在MRPII的基礎上，增加了運輸管理、項目管理、 市場信息分析、電子商務（e Business ）、電子數據交換（Electronic Data Interchange，簡稱EDI）等功能。企業(yè)內部的業(yè)務和管理改進重視業(yè)務流程重整（Business Process Reengineering ， BP

18、R ， ERP雖調對供應鏈的整體管理，將供 應商、制造商、協作廠家、用戶甚至競爭對手都納入管理的資源中，使業(yè)務流程更 加緊密地集成在一起。進入21世紀，科學技術和生產力仍將高速發(fā)展，社會、經濟環(huán)境將發(fā)生前所未 有的變化，隨著顧客消費水平的不斷提高，需求將繼續(xù)趨向多樣化、定制化、個性 化方向發(fā)展，不確定因素將大大加強，企業(yè)面對的是更加激烈的競爭形勢。面對一 個變化迅速而且難以預測的買方市場，企業(yè)之間的合作將會更加緊密，也只有緊密 的合作，才能在未來的市場競爭中占有一席之地。供應鏈管理將成為企業(yè)間資源集成的橋梁。在管理方面，將不僅在企業(yè)內部進行業(yè)務流程重整 BPR并且推動上下 游的合作伙伴進行業(yè)務

19、流程重整，同時全面應用電子商務、電子數據交換工具，引 入基于電子商務的、先進的需求、計劃和訂單履行信息系統(tǒng)，使企業(yè)之間建立起新 型的合作伙伴關系，將合作伙伴間的能力集成起來，提高整個供應鏈的柔性，滿足 更多的客戶化定制需求，更有效地為最終客戶服務，實現供應鏈上所有伙伴的利益。2.2、ISC的定義通過前面的介紹，在這里給ISC作出一個定義：ISC （Integrated Supply Chain ，集成供應鏈），是由相互間提供原材料、 零部件、產品和服務的供應商、合作商、制造商、分銷商、零售商、顧客等集成起 來所形成的網絡。集成供應鏈的管理對象是貫穿供應鏈始終的“三流”：信息流、物流、資金流，供

20、應鏈管理就是對供應鏈中的信息流、物流和資金流進行設計、規(guī)劃和控制。集成供應鏈管理的目標是實現供應和需求匹配，提高客戶滿意度和降低總的 交易成本，并尋求兩者之間的平衡，即在滿足服務水平的同時，使整個供應鏈的成 本最小，并保證在正確的時間把正確的產品或服務送到正確的地方。供應鏈管理的最終發(fā)展，將覆蓋從供應商的供應商到顧客的顧客的全部過程， 包括供應商、合作商、制造、分銷、庫存管理、運輸、倉儲、顧客服務等。（如圖）產品流訂電管理和倍息系竦供應鏈管理主要涉及到四個業(yè)務領域：供應、生產計劃、物流、需求。供 應鏈管理是以同步化、集成的生產計劃為指導，以各種技術為支持，尤其是以 In ternet / I

21、ntran et為依托，圍繞供應、生產作業(yè)、物流（主要指制造過程）、滿 足需求來實施的。供應鏈管理主要包括計劃、合作、控制從供應商到用戶的物料和 信息。供應鏈管理關心的不僅僅是實物流在供應鏈中的流動，它還包括以下主要內 容：戰(zhàn)略性供應商和客戶伙伴關系管理供應鏈產品需求和計劃供應鏈的設計（全球節(jié)點企業(yè)、資源、設備等的選擇和定位）企業(yè)內部與企業(yè)之間物料供應和需求管理基于供應鏈管理的產品設計與制造管理、生產集成化計劃、跟蹤與控制 基于供應鏈的客戶服務和物流（運輸、儲存、包裝等）管理 企業(yè)間資金流的管理基于In ternet/I ntranet供應鏈交互信息管理等2.3、ISC實施的四個階段集成供應鏈

22、（ISC）的關鍵是要連接企業(yè)的供應與需求，包括連接企業(yè)的供應 商、供應商的供應商和企業(yè)的顧客、顧客的顧客。其最高境界是成為供應鏈方面的 行業(yè)領先者，即建設世界級供應鏈。企業(yè)建設世界級的供應鏈通常需要經歷以下四個發(fā)展階段：第一階段：改善采購和物流重點關注供應商選擇與物流管理。從降低采購成本著手，并理順物料接收 與分發(fā)環(huán)節(jié)，包括對庫存、運輸等環(huán)節(jié)進行管理優(yōu)化。華為與IBM合作的采購項目，主要就是解決這個階段上的問題。第二階段：實現內部整體優(yōu)秀。學習業(yè)界最佳實踐，對供應鏈整體流程進行重新設計，把企業(yè)內部各環(huán)節(jié) 的運作有機的聯系起來，改進和提高企業(yè)內部運作效率，注重流程的實用性和客戶 導向性，更好地滿

23、足客戶的需求。為適應新的流程運作需求，組織文化方面的調整 和IT工具（如ER系統(tǒng)等）的改進是必不可少的。以上兩階段，主要依賴于企業(yè)內部的努力，通常稱作“內部供應鏈”改進 階段。第三階段：建立供應鏈網絡。在企業(yè)內部供應鏈集成以后，接下來企業(yè)將把供應鏈管理從內到外延伸到 供應商、顧客以及合作伙伴那里，并最終將供應商的供應商、顧客的顧客都包括了 進來。實現整個供應鏈上的預測、計劃、訂單狀態(tài)等信息的共享和透明，更有效地 為供應鏈上的用戶服務，并達成整個供應鏈上的最佳的合作伙伴績效，關注先進的 成本模式和流程的多樣化，廣泛采用 EDI、電子商務等；第四階段：成為行業(yè)領先者。以最終消費者的需求為牽引，并精

24、細建立整個供應網絡，主要關注的是供 應和需求的最優(yōu)連接，與關鍵供應商和關鍵客戶進行形成廣泛的戰(zhàn)略合作伙伴關系， 主要的IT應用是在intran et和in ternet的基礎上建立虛擬的信息系統(tǒng)。（如下圖所示）發(fā)展階段I、改善采購與物流IK實現內部整體優(yōu)秀nr建立供應鏈網絡IV.成為行業(yè)領先者關注重點庫存、物流運輸、訂單 履行等運作環(huán)節(jié)流程重新設計、IT系統(tǒng)集 成、組砸構企業(yè)間相互溝通預測、 計劃、用戶服務等信息關注最終消費者的需 求、網絡的動態(tài)優(yōu)化收益來源成本節(jié)均的tL桿效應全流程按優(yōu)先順序進行改 進攝佳的合作績馥供應鏈網絡憂勢、盈利 性收入工具運用注重團甌或部門優(yōu)秀， 還未建立整體最優(yōu)的衡

25、 量標準刑用標桿和最佳實踐來牽 弓1，進行基于活動的成本 檢算建立衛(wèi)量指標.數據信 息共享,實施電子商務在 intranet 和 internet 基礎上建立的虛擬信息 系統(tǒng)指導原則利用成本數據、注重成 功融資的能力全局流程國描繪，建立共 識的相關業(yè)務規(guī)則先進的成本模型、按需 建立的差異化流稈供應和需求的最優(yōu)連接外部聯盟擾化與供應商合作從供應商中選擇最隹合作 伙徉與關犍供應商、客戶建 立正式的戰(zhàn)略聯盟與關鍵供應商和客戶進 行合資合作內部供應鏈階段*主要逐是花練內功！外那供應鏈階段，注重發(fā)揮鏈的柞用!2.4、ISC的基本理念ISC的三個主要理念是：流程導向、伙伴關系與信息共享、以客戶為中心 。1

26、）流程導向產品和服務的價值是由相互連接的一組過程而不是孤立的功能來產生的。目前的供應鏈J I 巧II '、ZW，理想的供應鏈內部搬運人丄0丄 L J 葉 W二 Hh” 二銷售商制造分銷本地交付承運商顧客從目前的運作來看，由于部門間存在很厚的“部門墻”，致使相互間的溝 通、協調不夠，每個部門只關注部門內部業(yè)務，對相關環(huán)節(jié)和最終的運作效果關注 不夠，造成諸如信息共享度低、流程不暢、執(zhí)行狀態(tài)不透明、運作周期長等問題。 單個環(huán)節(jié)的優(yōu)秀并不代表整個流程的優(yōu)秀，流程運作的最終結果需要各環(huán)節(jié)的共同 努力和積極協調與配合，供應鏈管理將這個概念在工廠內推廣并從工廠拓展到供應 鏈里處于下一層次的公司，然后

27、，再向下擴展到供應鏈的最底層。最終打破所有職 能部門間的“部門墻”，實現流程的真正集成。2）伙伴關系與信息共享伙伴關系五個要素為：資源、承諾、理解、忍耐、溝通。伙伴關系可以理解為 新型的顧客一供應商關系，是一種利益共享、風險共擔的緊密的戰(zhàn)略合作伙伴關系。 這種關系形成的原因通常是為了降低庫存水平及供應鏈總成本、增強信息共享、改 善相互間的交流、產生更大的競爭優(yōu)勢，以實現供應鏈節(jié)點企業(yè)的財務狀況、 質量、 產量、交貨期、用戶滿意度及業(yè)績的改善和提高。戰(zhàn)略合作關系強調合作和信任， 即實現雙方的資源優(yōu)勢互補和對協議、承諾的兌現，為建立和維持伙伴關系，還需 要加強伙伴間的理解與溝通，對于伙伴暫時出現的

28、問題，需要進行忍耐，并給予積 極幫助。集成供應鏈的優(yōu)勢在于合作伙伴間通過共享 數據、信息等資源，使供應鏈上的企業(yè) 能夠及時制定和調整生產策略，以便在市場上占據主動。制造商、供應商、分銷商 愿意相互開放，并且希望在供應鏈中有及早介入的機會。通過共享上下游合作伙伴 的知識和經驗，可提高供應鏈上的企業(yè)的管理水平，使集成供應鏈運作更有效。3）以客戶為中心現代企業(yè)的經營策略和目標是要以客戶為中心， 從而獲得利潤。目前客戶的需 要正向多樣化、個性化發(fā)展，交貨期越來越短，只有通過供應鏈的改進，才能更及 時地獲取全面、準確的客戶信息，以快速的響應、更高的柔性和更低的成本來最大 限度地滿足客戶的需求。只有關注最

29、終客戶需求，做到以客戶為中心，才能更好服 務客戶。供應商運作接收物流工廠運作交付物流渠道運作 顧客需求思考題：1、什么是ISC?2、ISC的三大理念是什么？3、什么是供應鏈實施的四個階段？第三章、ISC項目的特征3.1、華為ISC項目的目標ISC 項目是華為進行的大型變革管理項目，請IBM顧問組擔任咨詢顧問。華為ISC項目的目標是設計和實施一個以客戶為中心的， 成本最低的集成供 應鏈，并通過提高靈活性和快速反應能力來建立競爭優(yōu)勢。ISC項目的目標談到三點：一是以客戶為中心的集成供應鏈， 這一點體現的是ISC的三大理念之一，也就是說實施集成供應鏈將重點關注客戶需求，提高服務 水平；二是成本最低，

30、目前華為由于供應鏈整體運作水平低，因此成本很高，然而 隨著技術的發(fā)展和競爭的加劇，必然導致市場銷售價格呈下降趨勢，競爭的焦點最 后將集中到成本上，降低供應鏈的運作成本是增加企業(yè)利潤的重要途徑，供應鏈被 看作“第三利潤”的源泉；三是提高靈活性和快速反應能力，這意味著供應鏈各組 成部分間的集成度高，協調與同步性好，以及供應鏈整體運作周期縮短。3.2、華為ISC項目的特征：沒有模板當今世界，ISC的實踐如火如荼，可不同的供需環(huán)境下的供應鏈模型區(qū)別 很大，而且很多企業(yè)（如CISCO Luce nt、IBM、HP也是正在實施自己的ISC項目。 從供應鏈的實踐來看，供應鏈的設計必須與每個企業(yè)的經營戰(zhàn)略、產

31、品特點、銷售 渠道、供應渠道、生產廠分布來進行，即根據每個企業(yè)的具體情況量身定做。同時供應鏈的改進與業(yè)務運作難以分開，也就是不能脫離實際業(yè)務，而在實驗室里研究 模板后推行，必須在實際業(yè)務運作中改進，在試運行期間，業(yè)務甚至會出現倒退現 象，這是供應鏈實施的難點之一。另外ISC作為管理思想理念與IT技術高度發(fā)展高度 融合的產物，強烈地依賴于IT的實施，沒有相應的IT系統(tǒng)，任何先進的供應鏈流程 都無法實施。因此，我們沒有現成可搬用的ISC模板，只能在基本的供應鏈理念的 指導下，以華為及其客戶的現實為起點來開展項目。ISC項目的范圍，是在項目深入后經過三次才最后明確的：從開始泛泛的五個關注目標，到理論

32、上的九大業(yè)務領域，最后落實到符合華為實際的六個流程：銷售和訂單、計劃和調度、采購、物流管理、制造以及部分的客戶服務在第一階段，IBM顧問還以第三方的身份對華為的客戶做了訪談和調查，了解華為在與客戶的幾個關鍵接觸點（如合同談判、合同簽訂、交接貨、工程安裝、 備板備件維修、售后服務等）上的表現，以及客戶的真實需求和期望，經過整理、 分析總結后的客戶需求和期望作為ISC項目的重要輸入。而在將來，隨著華為業(yè)務的拓展，如銷售渠道的發(fā)展、地域上的擴展，ISC 的業(yè)務模型將進行移植，甚至做新的擴展從上可以看出，ISC項目的所有工作都是根據華為的現實和發(fā)展量身定做 的。3.3、ISC項目的方法論根據項目管理的

33、三環(huán)模型，所有的業(yè)務運作問題都可歸結到流程、組織、IT三個方面。ISC沒有模板，華為ISC根據華為特點進行量身定做，因此ISC項目第一階段的工作開展從調查華為的現狀開始，直到提出華為供應鏈未來的建議，所有工作都 是緊緊圍繞華為的實際開展的。ISC項目的IBM顧問通過二個多月的訪談、數據收集 和調查，發(fā)現和總結了華為供應鏈的現狀問題，并對它們做優(yōu)先級排序和影響分析。 最終把現狀問題歸結為流程、組織和IT三個方面。流程問題分布在供應鏈的銷售、 客戶服務、采購、物流、計劃與調度和制造等 6個流程中。組織問題分為組織結構、 角色與職責、文化與溝通三個方面。IT問題體現在ERR與客戶有關的方面和底層技

34、術等方面。3.4、ISC收益的衡量指標和改進程度現在ISC項目已完成第一階段的工作，通過對現狀的了解、調查、分析和總 結，我們對ISC項目將帶來的一些潛在的收益有了更清晰的認識。對 ISC成功度的最 終衡量是按照貫穿于全流程的衡量指標來做的，基本的衡量指標主要有四個：客戶 滿意度、庫存周轉率、總成本和訂單到發(fā)貨的提前期。結合業(yè)界的改進實踐和華為 目前的現狀以及未來的改進潛力，對應每個衡量指標的績效改進程度預計如下：改進程度15% - 30%25% - 60%衡量指標客戶滿意度庫存周轉率訂單到發(fā)貨的提前期50%總成本績效發(fā)貨績效庫存降低訂單履行周期時間30% -供應鏈成本降低25% - 50%思

35、考題：1、為什么說華為的ISC沒有現成的模板?2、為什么華為的ISC不提業(yè)界最佳？3、ISC項目的目標是什么？第四章、ISC項目的階段進展4.1、ISC項目的主要階段和任務ISC項目從1999年11月開始啟動，整個項目分為三個主要階段：關注階段、發(fā)明階段和推行階段。關注階段從2000年1月開始，到2000年11月結束，主要任務：首先、完成對華為供應鏈運作現狀所存在的問題進行訪談、調查，從較高 層面上分析總結出華為內部供應鏈的問題，并找出問題之間的關系。其次、華為ISC的目標是建立以客戶為中心的集成供應鏈，因此，在設計 供應鏈時必須考慮客戶需求，通過客戶需求調查，了解了客戶對與華為接觸點上華 為

36、存在的問題和客戶的真實需求和期望，輸入到ISC項目中，作為未來供應鏈設計的依據之一。第三，對現狀問題和客戶需求進行詳細的分析， 識別潛在的該進領域和機 會。第四，針對現狀問題以及從端到端的角度對未來進行高層面的設計，計出高層面的流程，并提出改進建議和行動，展望未來的潛在收益。發(fā)明階段從2001年1月開始，通過成立8個任務組(Task Force )來開展 發(fā)明階段的工作，預計這一階段持續(xù)到2002年中期。發(fā)明階段的主要任務是對未來 的流程進行詳細設計，并確定新流程的角色和職責，提出組織變革要求和IT需求，然后先在局部(如某個產品線、或某些區(qū)域、或某些客戶、或某些供應商等)進行 試點，取得成功后

37、作好模板固化，作好全面推行準備，制定推行計劃。推行階段的起始時間與發(fā)明階段基本一致，即發(fā)明階段工作與推行階段 工作在時間上有部分重合，這就是所謂的“邊發(fā)明、邊推行”思路，等到發(fā)明階段 結束時才正式進入全面推行階段。這種思路主要是有ISC項目的特點決定的，因為ISC 的改進必須在業(yè)務運作中進行，那么當未來的一些流程在局部試點取得成功，經過 評審后即可在全公司范圍內進行推行。4.2、關注階段完成的主要活動在關注階段的前半段，通過對華為現狀及客戶需求進行調查、分析，并從 流程、組織及IT三個角度進行分析，歸納出華為現狀存在的 78個主要問題，其中流 程問題52個、組織問題12個、IT問題14個。52

38、個流程問題中分布在供應鏈的銷售與 訂單履行、客戶服務、采購、物流、計劃與調度和制造等 6個流程中。12個組織問題 分為組織結構、角色與職責、文化與溝通三個方面。14IT問題體現在ERR與客戶有 關的方面和底層技術等方面。關注階段的后半段：對已確定的78個ISC問題進行深入分析，對照業(yè)界最佳 實踐，針對華為供應鏈的未來提出 24個高層面的流程改進建議，以及組織建議和 IT建議，并設計出未來華為供應鏈的高層面的流程。4.3、ISC項目的范圍和邊界ISC項目作為一個項目，有一定的時間限制和相應的目標，因此項目的范圍和邊界確定非常重要。如果期望一下子解決所有供應鏈問題，確定一個非常大的范 圍，把所有與

39、供應有關的都扯進項目，由于資源限制等因素，將導致項目無法按期 完成，也就達不到最初的預期效果；同時如果范圍太小，把項目成功的一些關鍵依 賴的先決條件忽略，也會影響ISC項目的實施。經過對華為的業(yè)務的詳細理解以及與 華為高層領導多次溝通確認，ISC項目的范圍確定為重點關注市場發(fā)布以后的產品的 供應鏈管理，確定ISC的未來流程框架，涵蓋銷售訂單、客戶服務、計劃調度、采購、 物流、制造等6大流程，其中銷售訂單流程有一部分不在ISC項目范圍之內，邊界是 合同談判，合同談判前的客戶拜訪、技術交流等工作在ISC項目范圍之外，ISC項目 包含的是從合同談判開始到合同評審、合同簽訂和訂單處理的過程；對于客戶服

40、務 流程，大部分不在ISC項目范圍之內，僅有工程勘測與工程設計在ISC范圍之內，邊 界就是工程勘測與設計，客戶服務流程向ISC項目輸入工程勘測與設計，ISC項目向 客戶服務流程輸入發(fā)貨信息。由于客戶服務流程基本不在ISC項目范圍，有時稱ISC項目的范圍為五大流程。4.4、ISC各流程的問題和改進方向1）銷售與訂單流程現狀：銷售人員在做承諾時，往往沒有考慮生產部門的能力，致使每月簽訂的合 同中有大量急單，導致訂單不能按承諾執(zhí)行。訂單狀態(tài)不透明，銷售人員無法直接 了解訂單/合同執(zhí)行情況，客戶因不能及時了解訂單的狀況而產生不滿。在產品配置方面，由于缺乏R&的支持，導致訂單錯誤件，招致客戶投訴

41、。與制造產品的周期 相比，從接單到錄入花費的時間太多，造成訂單履行周期過長。改進方向：進一步完善系統(tǒng)的功能，建立統(tǒng)一信息平臺，把Oracle系統(tǒng)延伸至辦事處， 向銷售人員和客戶提供有效的ATP（供應承諾能力）和查詢訂單狀態(tài)的功能，增加銷 售人員對訂單在生產環(huán)節(jié)的可視性，以對客戶的需求做出正確、快速的響應。引入 集成銷售配置器，研發(fā)提供更多可選的標準配置，提高訂單配置準確性。另外，提 供基于Web勺產品配置能力，讓客戶有更多選擇，將大大提高客戶的滿意度。優(yōu)化現 有的合同處理流程，減少處理層次和步驟，以縮短現在的訂單處理周期，提高我們 產品的競爭力。2）制造流程現狀：由于缺少部件，訂單經常只能部分

42、組裝，導致產品的延期發(fā)貨或不齊套發(fā) 貨。各庫存組織之間的可視性差，手工轉庫頻繁。由于優(yōu)先級、資源和計劃的問題， 半成品很難滿足每條產品線的需求。對半成品項目實行MTS（Make to Stock，面向庫存生產）的策略，目的是縮短總體的訂單履行周期，導致半成品庫存積壓。改進方向：改進物料供應的各個環(huán)節(jié)，保證生產過程中物料的可獲得性。對現有的MRPU系統(tǒng)進行完善，改進組織間的關系，提高計劃的質量。設立正確的優(yōu)先級，對有 限的資源進行優(yōu)化組合，達到對資源的最佳利用。對不同的產品選擇不同的制造模 式，長期目標是，通過利用純粹的按訂單制造 （BTO）的制造模式來提供柔性。3）米購流程現狀：物料專家團（C

43、EG在研發(fā)早期階段，沒有充分介入對供應商的選擇。 器件 的供應商數量不一，有些器件的供應商太多，而另一些器件的供應商又太少，造成 器件的供應沒有保障或者是器件的質量參差不齊，難以對供應商進行管理。對供應 商缺乏有效的控制，僅和極少數供應商簽訂了正式的協議?，F有的采購方法處理步 驟過多，使得處理成本提高。改進方向：從戰(zhàn)略高度建立起物料采購流程和供應商關系是華為供應鏈賴以建立的“基礎”的認識。與關鍵供應商建立長期戰(zhàn)略合作關系，確保穩(wěn)定供應。在早期設 計階段就讓供應商參與到采購與研發(fā)中，增加物料的可獲得性。通過制定合格供應 商計劃，可以對供應商進行選擇，減少或增加我們的供應商數量，并確定出關鍵供 應

44、商，以便對他們進行有效的管理，增加器件的可獲得性。 實施單一、順暢的流程， 提供電子化的支持，加強自動化。把預測數據與供應商共享，讓其及時了解我們需 求的變化情況，做出及時的響應，提高物料的齊套性。優(yōu)化現有的采購方法，減少 紙面的工作，使采購員有更多的精力投入到建立良好的供應商關系上。4）物流管理流程現狀：物料從接收到發(fā)料的周期時間較長，使得效率降低，影響了生產環(huán)節(jié)。大量的庫存存放影響了庫房收發(fā)物料的效率和造成大量成本。改進方向：實現物流管理的協調、同步、自動化，通過條形碼、標簽打印、RF等技術的應用，減少手工的鍵盤輸入，縮短從物料接收分發(fā)整體的周期時間。建立起適當的政策和程序改善對庫存控制，

45、通過庫位管理，提高庫房的吞吐量，使發(fā)料效率得5）計劃與調度流程現狀:對需求計劃沒有進行管理，許多無法實現的需求落在了需求時間欄之內。每周進行一次計劃的全重排，產生大量的例外信息，同時還需要對MR結果進行手工 調整。沒有執(zhí)行S&0（銷售和運作計劃流程），主生產計劃的有效性沒有被正式地 執(zhí)行，也沒有反饋到S&0中。在MR巴系統(tǒng)外進行調度（通過DD數據庫），加上對 DD數據庫沒有很好的進行維護，失去了信息的準確性。改進方向：制定無約束的預測，并集成到系統(tǒng)中。對每個產品線實行 S&OP通過S&OP 審視需求變化時帶來的影響，并綜合考慮當前的計劃、拖欠訂單、物料和產能約束

46、 等，傳遞給生產部門一個可行的計劃，保證高層業(yè)務計劃轉化為具體運作。對緊急 訂單設定時間欄，阻止交貨日期不能實現的訂單進入系統(tǒng)，以免影響當前的生產計 劃安排，使傳到制造部門的生產計劃均是可行的。 對MR進行重構，提高BOMItem、 工藝路線等基礎數據的準確度，同時每日運行凈改變MRP減少例外信息的產生，使 得計劃人員有時間來處理真正的問題。建立起一個集成的調度系統(tǒng)，完全在ERP系統(tǒng) 中進行調度，以滿足所有下游的需求，提高對訂單 /合同的可追溯能力。4.5、組織和變革管理組織現狀：組織結構層次太多，帶來許多額外的業(yè)務處理時間及太多的決策點。角色和職責不夠清晰，增加了流程的處理時間，使得業(yè)務重疊

47、、效率低下?，F有的業(yè)務 流程表明在各部門間明顯缺乏溝通與合作。例如，銷售和計劃人員不能就各自所需 的信息相互合作：銷售人員不能得到訂單狀態(tài)的信息，計劃人員不能得到需求預測 的準確信息。改進方向：建立單一的、清晰的組織結構和貫穿整個公司組織結構、 跨越所有職能部門 的ISC業(yè)務流程。必須在新的流程中明確人員的角色和職責。 例如，在物流管理流程 中，明確誰對庫存負責，以解決現存的弊端：即人人對庫存負責，而一旦發(fā)生問題 后，就無人負責的狀況。需要在不同部門之間建立起正式的溝通渠道，高級管理人 員必須以身作則，使得合作成為我們的工作方式。組織和變革管理將考慮新的流程、組織結構和新的工作方式之間的聯系，

48、以 及新的角色、職責與技能要求，作出差距分析，制定變革計劃，進行必要的組織結 構調整，進行知識與技能培訓，引導把合作的文化轉變?yōu)樾袆?，廣泛進行團隊運作， 以保證能夠完全落實未來的改進建議。經常有這樣的疑問：供應鏈是現實存在的，ISC有什么不同？實際上，ISC 與傳統(tǒng)的供應鏈的不同就在于這個“集成”上，而困難也就在這里。工業(yè)化帶來的分工過細，使得很難保證整個企業(yè)能一致地關注客戶滿意和 成本的降低，更不用說外部的合作了，而集成就是要用一致的價值取向把這些“碎 片”重新結成一個整體。為了克服這中間會遇到的阻力，項目從這個階段就引入了變革管理：通過 變革準備度評估來確定變革管理的策略；通過worksh

49、op等活動，轉變觀念，幫助重新認識那些我們已經固化的錯誤，如：重新看待伙伴關系；走與業(yè)務部門相結合的 道路，不閉門造車，通過 Quick Win等方式取得一些快速收益；通過宣傳和培訓， 讓更多的人理解、關注和參與到這場變革中來。4.6、IT集成IT現狀：IT問題主要存在于三個領域內：Oracle (MR巴)系統(tǒng)、客戶關系管理支持、 底層供應鏈技術。 在Oracle (MRffl )系統(tǒng)方面：Oracle (MRRI)系統(tǒng)沒有被廣 泛地使用，整個系統(tǒng)的數據準確度不高；除Oracle夕卜，還有一些數據存放在相關部 門的其他數據庫環(huán)境中，導致了更多的數據孤島，造成了數據的不完整性；除Oracle 外

50、，還有其他應用系統(tǒng)處理數據，使得整個系統(tǒng)的信息沒有集成起來。在客戶關系管理支持 方面：客戶服務時缺乏客戶詳細地址或產品配置信息，難于追蹤客戶問題和需求； 沒有合同管理工具，在銷售人員和訂單處理過程中存在許多合同變更，合同信息不 完整。在底層供應鏈技術方面：在流程的支撐方面沒有企業(yè)級的工作流；目前有兩個支持數據庫處理客戶需求和問題，客戶、合同狀態(tài)、發(fā)運等信息不完整，對知 識庫的使用較少。改進方向:加強Oracle數據庫的完整性標準，改善供應鏈信息流的數據質量。建立一 個中心數據庫和Client/Sever構架，貫穿整個供應鏈，提供給用戶一個與流程相吻 合且一致的IT支撐平臺。加深對Oracle的

51、MR巴系統(tǒng)的理解，充分利用它所提供的功 能，替換或集成非Oracle的應用系統(tǒng)到統(tǒng)一的Oracle環(huán)境中，對不能被替換而又與 供應鏈相關的系統(tǒng)要建立系統(tǒng)接口，確保ERP系統(tǒng)的集成。提供客戶信息工具，以便 客戶信息如合同、安裝、配置、詳細地址、服務程序及歷史記錄等能夠被集中地、 更好地處理和協調。為銷售人員及訂單處理提供合同管理工具，用于管理合同，同 時提供合同試排程功能，在合同對客戶承諾之前，對生產能力、物料可用情況、發(fā) 運日期是否能滿足要求進行確認，從而增強對承諾的信心。企業(yè)級的工作流環(huán)境應 該與相關流程和數據一致，確保單一的數據源和數據共享，使系統(tǒng)功能與相關流程 配合一致。用一個集中的支持

52、數據庫保存來自客戶和華為的所有問題和需求，提供 一個知識庫，存儲各種問題的解決案例，用于回應客戶的需求和實際問題的解決。 使知識為整個組織所共享，從而為客戶提供高水平、高質量的服務。ISC 的實施依賴于IT解決方案的支持，根據端到端的ISC模型的需求，IBM 顧問經過考察，確認 Oracle ERP R11i可以滿足華為供應鏈的高層面需求。對應華為未來的ISC流程框架，確定相應的IT架構。華為未來的IT架構由APS （高級計劃與調度系統(tǒng)）、i-Procument （電子采購）、ERP（事物處理）和CR（客 戶關系管理）等模塊組成，這些模塊與流程之間建立起對應關系，APSt計劃調度流 程和物流流

53、程以及銷售訂單流程的一部分相對應，i-Procument與采購流程相對應， ER與制造流程相對應，CRI與銷售訂單流程和客戶服務流程相對應。ISC 對IT的高度依賴性是它突出的特征，ISC所覆蓋的廣泛的業(yè)務范圍 需要集成，最終要反映到對應的IT系統(tǒng)的集成，從基礎的ERP系統(tǒng)，到高級的決策 支持系統(tǒng)，要形成整體的IT解決方案。從目前的商用軟件狀況來看，IT集成的復 雜性仍然很大，而且要求對業(yè)務和IT二個方面都要深入充分地了解：ISC不是靠 一套新的流程和規(guī)則就可以解決的，它在流程、組織、 IT上需要有高度的集成性?？梢哉f，最終實現的集成度將決定ISC項目整體目標的達成程度。4.7、從SCO評估中

54、可以看到我們的現狀和目標在ISC項目的關注階段，通過對華為現狀的調查和分析，IBM顧問從以下十 個方面對我們的供應鏈狀況進行了評價：市場/需求計劃一 主要是依據我們內部對市場的認識，所用的數據主要是來源于 內部，對市場/客戶的調查不足；需求預測一月度預測基于真實的和歷史的趨勢，收集的數據缺乏全面性和可靠性；客戶關注一能對客戶的時間限制做出反應， 可根據客戶的需求進行“量身定做”； 訂單管理一銷售人員只能依靠手工的方式，通過各個部門去了解有關訂單狀態(tài) 的信息；訂單簽訂到錄入需要的時間過長，占用了應該留給制造的時間；物料齊套性一目前我們的物料齊套性V 70%而且較少關注物料齊套性； 供應商績效一

55、對供應商進行不定期的評估，沒有一個具體的評估標準或行動計 戈U；和大多數供應商沒有正式協議；物料/成本管理一重視對采購成本的降低，對價格的關注掩蓋了與供應商建立合作伙伴的重要性，缺乏和關鍵供應商的戰(zhàn)略伙伴關系；供應商貨期一貨期太長，是訂單履行周期的三倍以上，而且大部分貨期不確定； 供應商品質管理一對物料基本上實行全檢，部分元器件是依靠供應商檢查； 采購訂單管理一把MR結果產生的PR!過電子流傳遞給采購員，再手工下單。如果把每一項分為5個等級：差（1）、一般（2）、中等（3）、較好（4）、 業(yè)界最佳（5）的話，那么，我們在絕大多數方面還只是處于差和一般的水平，只有 極少數達到了中等或接近較好水平

56、，參見下圖（其中，圓圈代表業(yè)界最佳在十個方 面所處的位置，內部的折線則代表華為的現狀）。供應商品質管理r采購訂單管理需求預測一4一 3供應商貨期訂單管理物料/成本管理供應商績效客戶關注物料可獲得性2市場/需求計劃一 5 _根據得出對現狀的基本評價：在顧問所做的 5分制的“供應鏈評估”中， 我們現在只能得2分左右。而對于未來，根據業(yè)界的經驗，企業(yè)的ISC實踐大致都要經歷四步：從解 決采購和物流的問題開始，到實現內部整體優(yōu)化，再擴展到外部建立供應鏈網絡， 直至成為行業(yè)領先者。反觀目前的華為，處在第一步還未完全踩穩(wěn)、第二步正要邁 出去的時候，華為的ISC不奢望最佳，定一個成為行業(yè)領先者的目標并不實在

57、。 因 此任總指出：“ ISC的改進目標不要總是追求最佳，最佳不一定能做得到，只要最實 用就可以了追求的目標不是世界級先進，目標不能太虛、太過于空泛，應該實 事求是，立足于實際?！币苍S將來有一天我們會成為最佳，但今天ISC項目提出的是一個更堅實的 目標。從目前來看，關注階段提出的未來ISC建議如果都能實現，華為的運作能 力的多個方面將得到大大改善。這些建議并非好高騖遠，而是在理解了華為的公司 戰(zhàn)略后，對可選的供應鏈改進途徑做出的符合現實發(fā)展階段的取舍。這些建議考慮了與華為的戰(zhàn)略和市場關注的適應性，這包括：為客戶提供客戶化的產品，與客戶、供應商、甚至競爭對手建立戰(zhàn)略關系，通過多種制造模式 來提供柔性，縮短訂單履行周期來實現對客戶的快速響應，集中化的ERP系統(tǒng)提供強大的IT能力，滿足每個與客戶的接觸點上的客戶需求，通過運作的有效性和庫 存管理來提高財務績效。這些建議考慮了在目前的華為供應鏈發(fā)展水平上應該解決的問題，對照其他企業(yè)實施ISC的經驗，提出了有挑戰(zhàn)又有可實現性的改進目標：相當于 5分制 的“供應鏈機會評估”中的4分左右。各項供應鏈指標的改進幅度的確定也是如此。思考題：1、ISC項目主要關注哪5大類流