項目管理規(guī)范及流程【精選文檔】

1、項目管理規(guī)范及流程項目管理規(guī)范及流程V1。0版目 錄 一、立項管理31、立項標準、級別劃分和管理32、立項管理流程42、立項建議規(guī)程43、立項評審規(guī)程54、項目籌備規(guī)程65、關鍵活動、工作成果及責任人7二、項目規(guī)劃與監(jiān)控81、項目規(guī)劃與監(jiān)控流程82、項目規(guī)劃規(guī)程83、項目計劃跟蹤規(guī)程104、偏差控制規(guī)程105、關鍵活動、工作成果及責任人11三、風險跟蹤與變更控制121、風險跟蹤與變更控制流程122、風險跟蹤規(guī)程123、變更控制規(guī)程134、關鍵活動、工作成果及責任人14四、結項管理151、結項流程152、申請結項規(guī)程163、結項評估規(guī)程164、關閉項目規(guī)程175、關鍵活動、工作成果及責任人18一

2、、立項管理1、立項由領導牽頭進行立項，集中調(diào)用策劃、產(chǎn)品、設計、技術等相關人員組建臨時項目小組，項目結束后項目組自動解散。2、立項管理流程圖1 立項管理流程2、立項建議規(guī)程目的根據(jù)產(chǎn)品方案，進行產(chǎn)品立項分析,確定可以為企業(yè)帶來利益的產(chǎn)品，并制作產(chǎn)品原型、產(chǎn)品UI設計，編寫立項建議書申請立項。角色與職責產(chǎn)品人員啟動準則評審機構已經(jīng)成立輸入與產(chǎn)品有關的任何信息及資料主要步驟【Step1】產(chǎn)品構思和調(diào)研由產(chǎn)品人員（經(jīng)理）進行產(chǎn)品構思和調(diào)研,確定產(chǎn)品的定位、功能、客戶群體,了解市場狀況，進行同類產(chǎn)品調(diào)查和競爭對手調(diào)查，為產(chǎn)品可行性分析提供充分的、有價值的信息,并撰寫產(chǎn)品方案、制作產(chǎn)品原型.【Step2

3、】產(chǎn)品可行性分析產(chǎn)品人員（經(jīng)理）從市場可行性、政策可行性、技術可行性、成本收益分析、SWOT分析方面進行論證,提供充分的、有價值的信息,并完善產(chǎn)品方案,增加可行性分析內(nèi)容.【Step3】立項建議由產(chǎn)品人員（經(jīng)理）根據(jù)完整的產(chǎn)品方案，撰寫立項建議書，重點闡述產(chǎn)品功能、定位，市場需求，產(chǎn)品目標，技術方案,項目估算，開發(fā)計劃以及營銷計劃，并給出清晰的結論，便于評審機構決策。輸出產(chǎn)品方案、立項建議書結束準則產(chǎn)品人員撰寫并完善了產(chǎn)品方案、立項建議書，并完成了內(nèi)審審查（消除拼寫、排版等錯誤）表1 立項建議規(guī)程3、立項評審規(guī)程目的根據(jù)產(chǎn)品人員（經(jīng)理）提交的產(chǎn)品方案、產(chǎn)品原型及立項建議書，進行產(chǎn)品立項評審，同

4、意可以為企業(yè)帶來利益的立項建議。反之,拒絕不能給企業(yè)帶來利益的立項建議。將人力資源、資金、時間投入到有價值的產(chǎn)品上，避免人力、物力、財力、時間的浪費。立項評審屬于決策行為。角色與職責l 評審機構負責人組織評審。評審按照少數(shù)服從多數(shù)的原則投票表決是否同意立項；l 評審機構負責人除了主持評審會議外,還要負責撰寫立項評審報告;l 產(chǎn)品人員陳述立項建議書的主要內(nèi)容，并回答評審人員提出的問題;l 評審機構決議后,公司領導做最終審批(公司領導有一票決定權或否決權)；啟動準則產(chǎn)品人員已提交申請立項資料輸入產(chǎn)品方案、產(chǎn)品原型、立項建議書主要步驟【Step1】準備l 評審機構負責人確定評審會議的時間、地點、設備

5、和參加會議人員名單，并通知所有相關人員；l 評審機構負責人將產(chǎn)品方案、產(chǎn)品原型、立項建議書發(fā)給所有評審人員，各評審人員必須在評審會議之前閱讀完上述材料；【Step2】舉行評審會議l 評審機構負責人宣講本次評審會議的議程、重點、原則、時間限制等；l 產(chǎn)品人員陳述立項建議書的主要內(nèi)容；l 答辯。評審人員提問，產(chǎn)品人員解答，雙方應對有爭議的內(nèi)容達成一致意見；l 記錄人員記錄答辯過程中的重要內(nèi)容(問題、結論、建議等）；l 評估。評審人員根據(jù)“立項評審檢查表”對該產(chǎn)品進行評估；l 得出結論。評審機構給出評審結論和意見?！維tep3】公司領導終審公司領導在立項評審報告中簽注最終審批結論和意見。輸出立項評審

6、報告結束準則評審機構已經(jīng)在立項評審報告中簽注結論和意見表2 立項評審規(guī)程4、項目籌備規(guī)程目的完成產(chǎn)品需求文檔，任命項目經(jīng)理、下達任務書、召開項目啟動會.角色與職責l 產(chǎn)品人員完成產(chǎn)品計劃、產(chǎn)品需求文檔；l 產(chǎn)品創(chuàng)新部經(jīng)理組織進行產(chǎn)品計劃審批及產(chǎn)品需求文檔評審；l 開發(fā)部經(jīng)理組織召開項目啟動會，任命項目經(jīng)理，并下達項目任務書；啟動準則已批準立項輸入批準后的立項建議書主要步驟【Step1】完成產(chǎn)品需求文檔l 產(chǎn)品人員根據(jù)公司領導及公司規(guī)劃，撰寫產(chǎn)品需求文檔；【Step2】舉行評審會議l 產(chǎn)品創(chuàng)新部經(jīng)理組織進行產(chǎn)品需求文檔評審；l 產(chǎn)品人員陳述評審文檔；l 答辯.評審人員提問，產(chǎn)品人員解答，雙方應對

7、有爭議的內(nèi)容達成一致意見；l 記錄人員記錄答辯過程中的重要內(nèi)容（問題、結論、建議等)；l 評審機構給出修改意見.修改后再次評審，如無修改意見,提交公司領導終審；【Step3】公司領導終審公司領導給出最終審批結論和意見?！維tep3】項目啟動會技術總監(jiān)、產(chǎn)創(chuàng)部經(jīng)理召開項目啟動會，任命項目經(jīng)理，下達項目任務書;輸出產(chǎn)品需求文檔、項目任務書結束準則項目任務書已下達表3 項目籌備規(guī)程5、關鍵活動、工作成果及責任人關鍵活動主要工作成果責任人產(chǎn)品構思和調(diào)研產(chǎn)品可行性分析產(chǎn)品方案產(chǎn)品計劃產(chǎn)品人員立項建議立項建議書產(chǎn)品人員立項評審立項評審檢查表立項評審報告項目任務書評審機構評審機構評審機構制定產(chǎn)品需求說明書產(chǎn)

8、品需求文檔產(chǎn)品人員表4 關鍵活動、工作成果及責任人二、項目規(guī)劃與監(jiān)控1、項目規(guī)劃與監(jiān)控流程圖2 項目規(guī)劃與監(jiān)控流程2、項目規(guī)劃規(guī)程目的對本項目的人力資源、任務進度、費用、設備資源等做出合適的安排，制定出一些計劃(包括宏觀的和細節(jié)的），使大家按照計劃行事，最終順利地達到預定的目標。角色與職責項目規(guī)劃由項目經(jīng)理和核心成員共同完成啟動準則立項評審通過,已批準立項輸入產(chǎn)品需求文檔主要步驟【Step1】制定項目計劃l 確定目標和范圍：首先確定本項目的目標與工作范圍。目標必須是“可實現(xiàn)的”和“可驗證的”。工作范圍包括“做什么"和“不做什么”。l 確定過程模型：根據(jù)項目特征，確定過程模型，以及過程

9、模型中采用的方法與工具。l 制定人力資源計劃：制定本項目的角色職責表，并為已知的項目成員分配角色(一個人可以兼多個角色）。l 制定軟硬件資源計劃：分析項目開發(fā)、測試以及用戶使用產(chǎn)品所需的軟硬件資源，制定軟硬件資源計劃。l 制定財務計劃：計算項目開發(fā)過程中的人力成本、管理成本及商務成本，制定項目預算表.l 制定進度計劃：分配任務并制定進度表，建議采用Microsoft Project制作Gantt圖。l 制定下屬計劃：制定本項目計劃的下屬計劃，包括配置管理計劃、質(zhì)量管理計劃、技術評審計劃及測試計劃等?！維tep2】項目計劃審批l 申請審批：項目經(jīng)理將項目計劃提交給開發(fā)部產(chǎn)品人員，申請審核.申請書

10、可以采用電子郵件或書面報告等形式.l 審批與修正：開發(fā)部經(jīng)理初審后提交產(chǎn)品總監(jiān)審批,產(chǎn)品總監(jiān)根據(jù)“項目計劃檢查表”認真審核項目計劃，審核通過后報公司領導批準.如果項目計劃有不合理之處，項目經(jīng)理應根據(jù)開發(fā)部經(jīng)理和產(chǎn)品總監(jiān)的意見及時修正項目計劃.l 批準生效：公司領導簽字批準后,該項目計劃正式生效,此后項目組不能隨意修改項目計劃.l 項目計劃跟蹤：批準生效的項目計劃由項目經(jīng)理進行跟蹤。輸出項目計劃、項目計劃評審報告結束準則公司領導簽字批準了項目計劃表5 項目規(guī)劃規(guī)程3、項目計劃跟蹤規(guī)程目的將項目實際進展情況與項目計劃進行對比，如果發(fā)現(xiàn)某些因素（如人力資源、任務進度、費用、設備等）的偏差比較大，那么

11、及時分析原因，給出糾正措施。角色與職責部門經(jīng)理和項目經(jīng)理跟蹤項目的實施項目成員協(xié)助項目經(jīng)理采集有關數(shù)據(jù)啟動準則項目計劃已批準輸入項目計劃主要步驟【Step1】任務跟蹤l 部門經(jīng)理和項目經(jīng)理周期性地（如每周一次）跟蹤每個重要的任務，將采集的數(shù)據(jù)保存在項目進度管控表中。【Step2】工作成果及規(guī)模跟蹤l 部門經(jīng)理和項目經(jīng)理周期性地（如每周一次)跟蹤工作成果及規(guī)模，將跟蹤結果用項目進展報告體現(xiàn) 。輸出項目進度管控表、項目進展報告結束準則任務跟蹤、工作成果跟蹤所產(chǎn)生的數(shù)據(jù)已經(jīng)保存在項目進展報告、項目進度管控表中。表6 項目計劃跟蹤規(guī)程4、偏差控制規(guī)程目的對比“項目實際進展”和“項目計劃"，分

12、析偏差，如果發(fā)現(xiàn)項目實際進展顯著偏離計劃，則及時采取糾正措施。角色與職責項目經(jīng)理分析偏差，采取糾正措施啟動準則周期性地跟蹤進度、工作量、工作成果等，及時了解項目的實際進展情況輸入項目計劃、項目進度管控表、項目進展報告主要步驟【Step1】找出顯著偏差l 部門經(jīng)理和項目經(jīng)理根據(jù)任務跟蹤、費用跟蹤、工作成果跟蹤所產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，對比“項目實際進展”與“項目計劃”,找出顯著偏差項(例如進度或費用偏差大于20）?！維tep2】分析原因l 部門經(jīng)理和項目經(jīng)理分析產(chǎn)生顯著偏差的原因，以便采取正確的糾正措施.【Step3】給出糾正偏差的措施部門經(jīng)理和項目經(jīng)理給出糾正顯著偏差的措施：Ø 如果偏差主要是由

13、于項目計劃不合理導致的，則要變更項目計劃;Ø 如果項目計劃本身是合理的，偏差主要是由于項目成員在執(zhí)行時產(chǎn)生的，那么要求項目成員彌補偏差,避免原本合理的計劃在實施時落空；【Step4】跟蹤糾正偏差的過程l 部門經(jīng)理和項目經(jīng)理跟蹤糾正偏差的過程，直到該偏差被消除為止。輸出項目偏差控制報告結束準則已發(fā)現(xiàn)的顯著偏差被消除表7 偏差控制規(guī)程5、關鍵活動、工作成果及責任人關鍵活動主要工作成果責任人制定項目計劃項目計劃項目經(jīng)理項目計劃評審項目計劃項目計劃評審報告評審機構項目計劃跟蹤項目進度管控表項目經(jīng)理、部門經(jīng)理偏差控制項目偏差控制報告項目經(jīng)理項目進展匯報項目進展報告項目經(jīng)理表9 關鍵活動、工作成

14、果及責任人三、風險跟蹤與變更控制1、風險跟蹤與變更控制流程圖3 風險跟蹤與變更控制流程2、風險跟蹤規(guī)程目的在風險產(chǎn)生危害之前識別它們，及時消除或削弱風險,減少或消除對項目的負面影響。角色與職責l 開發(fā)部經(jīng)理和項目經(jīng)理負責風險管理。l 項目成員協(xié)助項目經(jīng)理處理風險。啟動準則項目計劃已經(jīng)制定，項目研發(fā)已經(jīng)開始輸入l 項目計劃；l 項目監(jiān)控過程產(chǎn)生的文檔如項目進度管控表、項目偏差控制報告和項目進展報告等。主要步驟【Step1】風險識別l 開發(fā)部經(jīng)理和項目經(jīng)理根據(jù)“風險檢查表”，定期（例如每周一次)識別本項目的風險.【Step2】風險分析l 開發(fā)部經(jīng)理和項目經(jīng)理評估每個風險的嚴重性、可能性和風險系數(shù)，

15、并按照風險系數(shù)從高到低的順序排列風險。【Step3】風險處理l 對于風險系數(shù)超過“容許值”（建議為10）的每一個風險，項目經(jīng)理應當給出風險減緩措施，并指定責任人.風險系數(shù)越高，越先處理。【Step4】風險跟蹤l 開發(fā)部經(jīng)理和項目經(jīng)理跟蹤風險減緩過程，直到風險已經(jīng)解決為止。如果風險的性質(zhì)發(fā)生變化,應當及時更新風險減緩措施【Step4】風險關閉l 當風險的狀態(tài)處于解決待關閉時，開發(fā)部經(jīng)理和項目經(jīng)理核查后確信該風險已經(jīng)被消除，那么關閉該風險。輸出風險管理報告結束準則所有風險都已經(jīng)解決,相關信息已經(jīng)記錄到風險管理報告中表10 風險跟蹤規(guī)程3、變更控制規(guī)程目的不是控制變更發(fā)生，而是在變更發(fā)生時防止變更失

16、去控制。角色與職責l 項目經(jīng)理申請變更l 開發(fā)部經(jīng)理審核變更申請。l 公司領導批準變更申請.l 項目經(jīng)理更新文檔.啟動準則若下列之一發(fā)生，應當進行變更:Ø 進度偏差超過了容許的誤差,如20;Ø 費用偏差超過了容許的誤差，如20;Ø 項目過程模型發(fā)生了顯著的變化；Ø 用戶需求發(fā)生了重大的變化；Ø 發(fā)生了對項目組而言不可抗拒的變化，例如公司裁員、機構調(diào)整、產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整等。輸入項目計劃、需求文檔.主要步驟【Step1】變更申請l 項目經(jīng)理向開發(fā)部經(jīng)理申請變更，變更申請書中應說明變更原因、變更內(nèi)容、變更對項目造成的影響?！維tep2】審批變更申請l

17、 開發(fā)部經(jīng)理審核變更申請，如果不同意變更,則退回變更請求，項目按照原計劃執(zhí)行；如果同意變更，轉(zhuǎn)向Step3。【Step3】修改項目計劃或需求文檔l 修改原文檔，產(chǎn)生新的項目計劃或需求文檔?！維tep4】審批新的項目計劃l 公司領導批準新的項目計劃.輸出變更控制報告、新的項目計劃、需求文檔結束準則變更申請以及新的文檔都得到了公司領導的批準表11 變更控制規(guī)程4、關鍵活動、工作成果及責任人關鍵活動主要工作成果責任人風險識別、風險分析與處理、風險跟蹤、關閉風險風險管理報告項目經(jīng)理、部門經(jīng)理變更申請變更控制報告新的項目計劃新的需求文檔項目經(jīng)理變更審批變更控制報告審批機構執(zhí)行變更新的項目計劃新的需求文檔

18、項目經(jīng)理表12 關鍵活動、工作成果及責任人四、結項管理1、結項流程圖4 結項流程2、申請結項規(guī)程目的申請結束項目工作,釋放資源.角色與職責由項目經(jīng)理提出結項申請啟動準則l 對于按照計劃完成的項目，當項目已經(jīng)執(zhí)行完成時，可以進入結項管理流程。l 對于無法繼續(xù)完成的項目,可以進入結項流程。輸入立項建議書、項目計劃、產(chǎn)品需求說明書、測試報告主要步驟【Step1】申請結項l 項目經(jīng)理按照要求撰寫結項申請書，提交給開發(fā)部經(jīng)理審核。輸出結項申請書結束準則項目經(jīng)理已提交結項申請書表13 申請結項規(guī)程3、結項評估規(guī)程目的l 清算項目資產(chǎn)（如資金、設備等）;l 評估任務完成狀況（如進度、質(zhì)量）；與項目成員交流，挖掘可以重復利用的知識財富，給出應用建議；l 評估該項目的價值，如市場價值、成本效益、技術積累等；角色與職責評審機構對項目進行結項評審啟動準則項目任務結束,項目經(jīng)理已提交結項申請書輸入立項建議書、測試報告、結項申請書主要步驟【Step1】準備l 產(chǎn)品創(chuàng)新部經(jīng)理