店鋪盈虧平衡計算公式介紹17完美版

1、連鎖店營運管理需知市場發(fā)展到 21 世紀(jì)的今天，連鎖越來越成為區(qū)域走向全國、外銷轉(zhuǎn)內(nèi)銷等很多 行業(yè)本土企業(yè)所追捧的最佳商業(yè)經(jīng)營模式。 在面向消費客戶的終端領(lǐng)域， 有相當(dāng) 一部分連鎖企業(yè)營運管理人員迫于老板急功近利下給的任務(wù)指標(biāo)壓力， 都忙著用 招商加盟或者投資直營開店等方式快速地在全國到處圈地占領(lǐng)市場， 而卻在不知 不覺中嚴(yán)重忽視了對連鎖單店的營運管理。作為連鎖企業(yè)的營運管理人員， 千萬不能讓自己整天疲于應(yīng)付于“人人頭上 有任務(wù)指標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)看到結(jié)果就發(fā)飆”的惡性工作狀態(tài)里。 從長期發(fā)展來看， 這樣 對其所在連鎖企業(yè)的市場營運十分不利，更對自己的職業(yè)工作不夠負(fù)責(zé)。隨著市場連鎖單店的高度集約化， 這

2、促使著更多連鎖企業(yè)老板及營運管理人 員不得不想辦法讓心態(tài)冷靜平和下來， 花時間來思考如何對連鎖單店進(jìn)行科學(xué)營 運管理？怎樣提升連鎖單店業(yè)績？筆者認(rèn)為，誰能夠把連鎖單店營運管理的科 學(xué)、單店業(yè)績提升的好， 誰就能在一定程度上實現(xiàn)區(qū)域市場的全面滲透領(lǐng)先及連 鎖商業(yè)模式的真正成功。那么，連鎖單店營運到底都該管理哪些內(nèi)容呢？從網(wǎng)點規(guī)劃到店址選擇、 從 店面裝修到形象建設(shè)、 從店員招募到團(tuán)隊組建培訓(xùn)、 從產(chǎn)品銷售服務(wù)到店內(nèi)日常 管理等貫穿全程，店雖小、活很多！但是，目前許多連鎖企業(yè)的營運管理人員仍 舊比較亂做不好、更不夠體系做不到位。筆者在這里主要結(jié)合現(xiàn)就職的某公司營運管理工作之經(jīng)驗， 從平時指導(dǎo)連鎖

3、店面營運主管的角度， 選擇連鎖單店營運管理的核心關(guān)鍵來談。 大家或許從中可 以看到，連鎖企業(yè)的營運主管其實做好連鎖單店管理并沒有那么復(fù)雜。如果一個營運主管對他所負(fù)責(zé)區(qū)域市場內(nèi)的所有連鎖單店什么都管， 那么不 出兩月他就得累吐血。因此，我化繁為簡、抓住關(guān)鍵，在開會和培訓(xùn)時對自己所 負(fù)責(zé)的連鎖商管部所有營運主管們說： “你們只要理解七個名詞， 記住八大公式 和一個工具，會算加減乘除， 我相信你們一定就把握好連鎖店面營運管理的工作 方向和重點，并會做的很好， 更能保質(zhì)保量的完成公司下達(dá)的業(yè)績目標(biāo)！ ”而且， 我經(jīng)常反復(fù)強(qiáng)調(diào)并考查他們熟練運用的掌握程度。一、七個名詞名詞 1：營業(yè)收入是指某段時間內(nèi)消費

4、客戶在某連鎖單店為購買商品或服務(wù) 所支付的全部貨幣價值。營業(yè)收入越高單店利潤越大。名詞 2：營運成本是指某段時間內(nèi)連鎖單店在向消費客戶提供商品或服務(wù)過 程中所付出的全部支出。營運成本越高單店利潤越小。名詞 3：交易次數(shù)，也叫交易筆數(shù)、交易量、成交量、成交次數(shù)，是指在某 段時間內(nèi)消費客戶在某連鎖單店購買商品或服務(wù)達(dá)到交易的次數(shù)。 交易次數(shù)是通 過消費客戶的結(jié)算次數(shù)來衡量的， 它反映消費客戶消費頻率的指標(biāo)， 也是連鎖單 店根據(jù)銷售記錄獲得的第一手信息資料， 它能非常直接地反映消費客戶對連鎖單 店的喜好程度。因此，交易次數(shù)變化是連鎖單店經(jīng)營目標(biāo)管理的首要監(jiān)控指標(biāo)， 也是營運主管每天都必須關(guān)注的重要事

5、項之一。名詞 4：消費客戶單價是指在某段時間內(nèi)消費客戶購買單店商品或服務(wù)時平 均每次交易所支付的貨幣金額。 消費客戶單價是個平均指標(biāo)， 它反映在一段時間 內(nèi)某連鎖單店的消費客戶平均消費能力。 根據(jù)實際工作經(jīng)驗來看， 坐等型連鎖單 店的消費客戶單價會呈現(xiàn)出圍繞行業(yè)平均值上下波動的狀態(tài)。 因此，對于消費客 戶單價變化進(jìn)行監(jiān)控同樣是營運主管必須定期關(guān)注的重要事項之一。名詞 5：變動成本是指那些跟隨交易次數(shù)變化而發(fā)生變動的成本，如物料成 本、商品或服務(wù)銷售成本、銷售傭金等。名詞 6：單位交易變動成本是指平均包含在消費客戶單次購買的商品或服務(wù) 中的物料成本、商品或服務(wù)銷售成本、銷售傭金等。名詞 7：固定

6、成本是指那些不隨交易次數(shù)變化而發(fā)生變動的成本，如房租、 人員工資、水電、裝修及設(shè)備折舊、電話費、開店費用及廣告宣傳促銷推廣公關(guān) 費用攤銷等。二、八大公式公式 1：利潤=營業(yè)收入 -營運成本公式 2：營業(yè)收入 =交易次數(shù) * 消費客戶單價公式 3：交易次數(shù) =營業(yè)收入 / 消費客戶單價公式 4：消費客戶單價 =營業(yè)收入 / 交易次數(shù)公式 5：營運成本 =變動成本 +固定成本公式 6：變動成本 =交易次數(shù) * 單位交易變動成本公式 7：綜上所述，將公式 1、2、3、4、5、6 合并得到如下公式：利潤=交易次數(shù)*消費客戶單價 - （交易次數(shù) *單位交易變動成本 +固定成本）=交易次數(shù) *消費客戶單價

7、 -交易次數(shù) *單位交易變動成本 -固定成本=交易次數(shù) * （消費客戶單價 -單位交易變動成本） - 固定成本公式 8：根據(jù)公式 7 轉(zhuǎn)換，交易次數(shù)的公式是：交易次數(shù) =（利潤 +固定成本） / （消費客戶單價 - 單位交易變動成本）、一個工具對連鎖單店業(yè)績與利潤影響最大的因素是交易次數(shù)，它的數(shù)值一般是大于或 等于零。當(dāng)交易次數(shù)發(fā)生變化時，利潤就會發(fā)生相應(yīng)變化，因此利潤實際上是一 個以交易次數(shù)為自變量的函數(shù)，我們稱此函數(shù)為連鎖單店利潤曲線函數(shù)。那么公 式8就是此連鎖單店利潤曲線函數(shù)標(biāo)準(zhǔn)測算工具。為了更直觀地說明利潤與交易次數(shù)的關(guān)系， 筆者暫且構(gòu)建一個橫軸為交易次 數(shù)、縱軸為利潤的二維坐標(biāo)系，并

8、在其中標(biāo)明各要素，如下圖所示：科潤利漓茨易次（清費客戶單4單位交易變誠本）同定威本/ 盈軀/交易次數(shù)y弓損區(qū)/單店利潤曲枝函數(shù)圖通過連鎖單店利潤曲線圖，營運主管就可以量化交易次數(shù)變化來揭示利潤變 動的內(nèi)在原因，從而為連鎖單店的管理決策提供了科學(xué)分析依據(jù)。四、明確并做好營運的三個基礎(chǔ)工作日常管理工作中，連鎖企業(yè)總部一般都會針對營運主管負(fù)責(zé)的區(qū)域市場下達(dá) 營業(yè)銷額和利潤指標(biāo)的目標(biāo)計劃。而作為區(qū)域市場的一把手，首先必須及時掌握 公司總部財務(wù)預(yù)算最新確定的對所轄各連鎖單店變動成本、單位交易變動成本、 固定成本等要素值。見下圖筆者所咨詢培訓(xùn)的某蛋糕連鎖公司2009年度營運成本費用分類預(yù)算和費率表：某連領(lǐng)

9、公司裔管部2009年度営運成本費用分類預(yù)算和費率用科目店面及其它租貫我業(yè)務(wù)官理賀差旅費 tn*辦公費小計裝修及店面建設(shè)K促猜盲一傳9公關(guān)推廣禮品費主管和店長等工資導(dǎo)購人員鎖效工賢小計gJ30.第rq-m說明圃定成斗費用如幷甘余可轉(zhuǎn)入變動険本費用科目使用.其次，營運主管必須根據(jù)各連鎖單店的實際差異情況把營業(yè)銷額和利潤指標(biāo) 分解到每個門店，并能按照營業(yè)淡旺周期來合理分配組合到每周月季度。見下圖筆者所咨詢培訓(xùn)的某烘焙連鎖企業(yè)安徽分公司淮南市區(qū) 6家連鎖店3月份各周業(yè) 績目標(biāo)分解表：某連鎖企業(yè)安徴分公司淮南市區(qū)召家連鎖店3月份業(yè)績目標(biāo)周分嫌表 單位：萬元】r第一周第二a n第三周第四周合計1計劃目標(biāo)營

10、業(yè) 利潤s鋪酸利潮 惜標(biāo)養(yǎng)業(yè)4MI掃標(biāo)營業(yè)利潤壹業(yè)銷噸 *計利涸播標(biāo) 小計3.80.440.484.50.543-70. 38161.8業(yè)報店4.40. 45460,5550.640.41824.50.554. 80.655.70.740.4192.34.50,554,80.655.70.740*4192*35-50,75.80. 86.70.95(L 623360. 856. 50. 95815.50. 8263. 6合計28.73-53D. 54.0835,64M426.22. 9812115第三，營運主管最后必須依據(jù)公司總部財務(wù)預(yù)算最新確定的營運構(gòu)成要素值和上級下達(dá)并分解到每個門店后的業(yè)

11、績目標(biāo)， 同時根據(jù)連鎖單店利潤曲線公式 8 及時準(zhǔn)確測算出各連鎖單店的周月季度三個時間段內(nèi)的交易次數(shù)。筆者曾咨詢培訓(xùn)的某品牌餐飲連鎖單店全年利潤指標(biāo)是30萬，每月固定成本是2萬元，消費客戶單價是35元/次，單位變動交易成本是20元，那么該餐 飲連鎖單店營運主管對利潤指標(biāo)分解的具體操作做法是：首先根據(jù)不同季節(jié)的月 度特點將年度利潤指標(biāo)30萬分解為每個月的利潤指標(biāo)。然后用公式8計算出各月應(yīng)該完成的交易次數(shù)指標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，將各月交易次數(shù)除以當(dāng)月天數(shù)，最后 就得出了每日應(yīng)該完成的交易次數(shù)。以3月份為例計算，該餐飲連鎖單店的營運主管根據(jù) 3月份銷售特點，將當(dāng) 月度利潤指標(biāo)分解為25000元，依據(jù)連鎖單

12、店利潤曲線標(biāo)準(zhǔn)測算工具公式8交易次數(shù)=（利潤+固定成本）/ （消費客戶單價-單位交易變動成本）計算，其中 利潤25000元，固定成本20000元，消費客戶單價-單位交易變動成本=35-20=15 元，即3月份應(yīng)當(dāng)完成的交易次數(shù)為25000+20000/15=3000次。由于3月份是 31天，所以當(dāng)月的日交易次數(shù)約為3000/3仁97次。也就是每天必須消費交易次 數(shù)達(dá)97次。依照同樣方法，見下圖該營業(yè)主管計算出的2009年上半年交易次數(shù) 計劃預(yù)估值分解表：2009牡輯好秋柚就酚粽ruuft/CLq4*BtL IW1If1fl方 Ew 月絡(luò)Ew ft- J*r3wAnu oodo000巾 Av A

13、u Asv獄 一 -E 一UR亠乂榔lxJu OAV ooH Av ftAW1J-AzOAVAMYAvin OAV Aw CO88ATMW 一p N -s u71 AuAHV 1 飲一ft五、確定達(dá)成業(yè)績目標(biāo)的工作方向及實施營運主管通過讓連鎖單店營運管理轉(zhuǎn)化為對交易次數(shù)、消費客戶單價等營運 構(gòu)成要素的控制，從而讓連鎖單店營運管理工作變的更加實際且具有針對性。 同 時，營運主管將年度利潤指標(biāo)細(xì)化分解到連鎖單店每日周月度應(yīng)當(dāng)完成的交易次數(shù)后，就能對各連鎖單店某營業(yè)時間段內(nèi)需要達(dá)成的交易次數(shù)做到通盤把握。 因 此，營運主管就能有足夠把握完成月度考核的營業(yè)銷額和利潤指標(biāo)。營運主管根據(jù)自己測算出所管轄各

14、連鎖單店必須達(dá)到的月度交易次數(shù)預(yù)估 值，就能及時進(jìn)行安排或調(diào)整日常營運工作， 以便對各連鎖單店營業(yè)銷額和利潤 指標(biāo)進(jìn)行量化掌控， 提高連鎖單店營運日常管理效率， 最重要的是很清楚本月工 作的重點方向和計劃步驟。 比如增加交易次數(shù)就需要店外推廣及時向市場部申請 店面活動方案策劃與實施支持， 維持消費客戶單價就需要調(diào)整產(chǎn)品價盤結(jié)構(gòu)及時 向商管部申請相關(guān)產(chǎn)品價格政策及執(zhí)行支持等等。1、測算連鎖單店必須達(dá)到的盈虧平衡點筆者曾咨詢培訓(xùn)的某品牌鞋服連鎖單店每月固定費用是 30000 元，每月平均 的消費客戶單價是 260元/次，單位交易變動成本是 200元/ 次，那么該鞋服連鎖 單店每月至少要有多少交易次

15、數(shù)才能達(dá)到盈虧平衡點？分析：該鞋服連鎖單店固定成本為 30000 元，消費客戶單價 - 單位交易變動 成本是 260-200=60 元/次，利潤為零，根據(jù)公式 8，達(dá)到盈虧平衡點的交易次數(shù) 應(yīng)為：交易次數(shù) =（利潤 +固定成本） / （消費客戶單價 - 單位交易變動成本）=30000/60=500（次）因此該鞋服連鎖單店每月至少要有超過 500 次的成交量才可能達(dá)到盈虧平 衡點。2、測算連鎖單店業(yè)績目標(biāo)下的交易次數(shù)筆者曾咨詢培訓(xùn)的某品牌地板連鎖單店每月固定費用是 30000 元，每月平均 的消費客戶單價是 10000元/ 次，單位交易變動成本是 7500元/次，現(xiàn)在該地板 連鎖單店營運主管的

16、3 月份利潤為 20000元，試問該地板連鎖單店 3 月份至少要 有多少交易次數(shù)才能實現(xiàn)這個指標(biāo)？分析：該鞋地板連鎖連鎖單店 3 月份利潤目標(biāo)是 20000元，月固定成本費用 是 30000元，消費客戶單價是 10000元/次，單位交易變動成本是 7500元/ 次， 根據(jù)公式 8，3 月份達(dá)到 20000元利潤目標(biāo)需要的交易次數(shù)應(yīng)為：交易次數(shù) =（利潤 +固定成本） / （消費客戶單價 - 單位交易變動成本）=（20000+30000）/ （10000-7500）=20（次）因此該地板連鎖單店 3 月份至少要超過 20 次的成交次數(shù)才可能達(dá)到 20000 元的利潤指標(biāo)。六、關(guān)鍵管理要素提升的策

17、略保障連鎖企業(yè)存在的前提就是獲得更多利潤， 故其連鎖單店的經(jīng)營目標(biāo)就是實現(xiàn) 單店利潤并使之最大化。 根據(jù)連鎖單店利潤曲線圖我們可以看出影響連鎖單店業(yè) 績目標(biāo)的要素就是交易次數(shù)、固定成本和消費客戶單價 - 單位交易變動成本。那 么，連鎖單店營運就是針對這三大要素的管理提升。 即根據(jù)它們在連鎖單店營業(yè) 銷額和利潤指標(biāo)營運過程中的性質(zhì)及本身特點， 采取相應(yīng)的方法提升管理， 使其 整體利潤得以最終實現(xiàn)并最大化。1、營運主管對交易次數(shù)的有效管理策略在連鎖單店營運管理提升工作過程中， 交易次數(shù)是影響業(yè)績目標(biāo)變化的最關(guān) 鍵要素。沒有足夠的交易次數(shù)就沒有一定的營業(yè)銷額來分?jǐn)偢鞣N成本和費用， 而 且交易次數(shù)是營

18、運主管可以直接進(jìn)行測算和最容易進(jìn)行實際把控提升的要素。 同 時，作為對消費客戶達(dá)成交易的預(yù)估值， 管理提升交易次數(shù)牽動著整個連鎖單店 后續(xù)營運工作。 因此，對交易次數(shù)的管理提升是連鎖單店營運中最重要也是最關(guān) 鍵的環(huán)節(jié)。一般來說，連鎖企業(yè)商管部或營運部的營運主管從交易次數(shù)預(yù)估開始， 經(jīng)過 交易次數(shù)計劃的制定、 實施、研究和問題處理等步驟， 實現(xiàn)對連鎖單店交易次數(shù) 提升的動態(tài)循環(huán)管控。營運主管要做的就是針對各連鎖單店實施具體的交易次數(shù)計劃。 也就是在交 易次數(shù)預(yù)估及分解的基礎(chǔ)上， 營運主管通過更有效的營運策略和手段， 爭取實現(xiàn) 更多交易次數(shù)，從而獲得更多利潤。首先，不管哪個區(qū)域市場， 都永遠(yuǎn)存在著

19、競爭， 也就是說消費客戶都有更多 的消費選擇機(jī)會和權(quán)利， 他們不可能按照連鎖企業(yè)針對各連鎖單店的計劃預(yù)估值 自動找上門來。 因此，對連鎖單店營運管理工作來講， 需要營運主管帶領(lǐng)店面全 體員工一起協(xié)同連鎖企業(yè)總部或分部的商管部門開展一系列的產(chǎn)品品類組合與 創(chuàng)新、價盤體系組合與優(yōu)化、 店面團(tuán)隊建設(shè)培訓(xùn)與管理等銷售內(nèi)容工作， 協(xié)同營 運部門開展對終端形象規(guī)范、 店面服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、 店面升級建設(shè)等具體營運工作， 協(xié) 同市場部門開展一系列店內(nèi)促銷、 店外推廣、 品牌公關(guān)等各種活動工作， 協(xié)同督 導(dǎo)部門開展一系列檢查完善、 改進(jìn)優(yōu)化、 考核評定等督導(dǎo)工作， 以實現(xiàn)并保證有 更多消費客戶進(jìn)店， 從而進(jìn)一步實現(xiàn)交

20、易次數(shù)計劃預(yù)估值， 最終使這些消費客戶 都變?yōu)橹覍嵉幕仡^客。其次，每天各連鎖單店營業(yè)結(jié)束后， 營運主管都必須對當(dāng)天的交易情況進(jìn)行 檢查，討論交易次數(shù)計劃達(dá)成情況。 除了堅持每天對交易次數(shù)進(jìn)行比較外， 每過 一個時間段就應(yīng)該繪制交易次數(shù)波動曲線分析圖， 旨在根據(jù)交易次數(shù)波動趨勢找 出背后的關(guān)鍵原因， 必要時候應(yīng)該及時向分公司及總部領(lǐng)導(dǎo)匯報， 以便及時獲得 上級及總部的管理、資源、營運、服務(wù)、市場、服務(wù)等各類支持。見下圖筆者所 咨詢培訓(xùn)的某蛋糕連鎖公司 2008 年單店月度營業(yè)銷額走勢圖：某樂連鎖公司2008年單店月度營業(yè)銷額走勢圖第三，當(dāng)交易次數(shù)在某段時間內(nèi)發(fā)生波動并找到真正原因后， 營運主管就

21、應(yīng) 該及時采取對策，對接下來的交易次數(shù)管理提升進(jìn)行必要調(diào)整。比如將未完成的 交易次數(shù)填補(bǔ)在未來的交易次數(shù)計劃預(yù)估值中，并重新作出相應(yīng)的業(yè)績達(dá)標(biāo)攬客 行動計劃；在確定原定計劃預(yù)估值已無法實現(xiàn)的情況下， 重新調(diào)整全年利潤分解 指標(biāo)及交易次數(shù)計劃，但是新計劃與調(diào)整原因必須及時上報并獲得總部批準(zhǔn)。在 事先申請并獲得上級及總部同意并能重新獲得營運等各類支持的前提下，改進(jìn)及優(yōu)化連鎖單店的銷售、營運、市場、督導(dǎo)等工作內(nèi)容、策略和力度。第四，對交易次數(shù)的管理提升，需要營運主管對市場進(jìn)行持續(xù)、深入研究， 掌握消費客戶群體偏好、需求及發(fā)展變化情況等信息；要有一套培養(yǎng)消費客戶美 譽(yù)忠誠度的計劃與方法、影響并吸引目標(biāo)

22、消費客戶群體的實施策略等，最終能夠 形成并擁有一個穩(wěn)定且可持續(xù)的忠實消費客戶群體。同時，營運主管要構(gòu)建出一個科學(xué)靈活動態(tài)的交易次數(shù)管理體系，必要時一定要隨時獲取總部或分公司的各 類支持。第五，影響連鎖單店交易次數(shù)波動的原因很多， 除了一些突發(fā)事件外，對連鎖 單店交易次數(shù)具有長期影響的就是競品連鎖單店，這是營運主管尤其必須時刻注 意的重要工作內(nèi)容之一。對于競品連鎖單店營運主管必須全面了解其最新營運動 向并做到充分把握，同時定期把競品的一舉一動形成書面分析報告， 及時上報分 公司或總部各個支持部門，并由總部及分公司派出銷售、營運、市場、督導(dǎo)等人 員前來實地考察，共同認(rèn)真研究找出競品連鎖單店引起的沖

23、擊能夠變成提升消費 率的切實可行助銷對策。除了以上五點管理方法外，當(dāng)然還有其它很多日常營運工作需要不斷地執(zhí)行 并完善到位。營運主管也只有把以上這些營運基礎(chǔ)工作盡全力的做到實處，最終才能有效確保對所管轄各連鎖單店交易次數(shù)的管理提升及促進(jìn)利潤最大化。2、營運主管對固定成本的有效管理策略固定成本包括人員工資、房租、水電費用、裝修及設(shè)備折舊、辦公及電話費 用等多項科目，這些科目雖不能直接產(chǎn)生利潤但卻是連鎖單店營運得以持續(xù)良好 進(jìn)行的重要基礎(chǔ)保障。 對固定成本的管理就是對構(gòu)成固定成本各科目的管理， 它 始終貫穿于連鎖單店營運整個工作過程中。要使連鎖單店利潤最大化， 根據(jù)連鎖單店利潤曲線我們可以看出， 可

24、使固定 成本最小化。 然而這只是個理想的想法， 要做到這點并非易事， 因為很多固定成 本科目價格取決于外部市場變化， 連鎖企業(yè)總部及分公司等相關(guān)主管人員在議價 方面并無很強(qiáng)的控制能力。 但是，營運主管可以通過加強(qiáng)管理對各連鎖單店營運 中存在的大量固定成本失控風(fēng)險， 將固定成本總額控制在一個合理的范圍內(nèi)。 固 定成本每項構(gòu)成科目都存在著失控風(fēng)險， 如果連鎖企業(yè)都不能有效控制管理， 勢 必導(dǎo)致固定成本上漲，那么在一定程度上必然會消弱連鎖單店的利潤。首先，固定成本的失控風(fēng)險主要來源于外部市場和內(nèi)部管理兩個方面。 外部 市場風(fēng)險問題主要是指固定成本各構(gòu)成科目所面對的外部交易市場。 這些外部市 場交易行

25、情決定著固定成本各科目的價格波動， 連鎖企業(yè)總部及分公司等相關(guān)主 管人員對此并無太大議價能力， 因此外部市場交易風(fēng)險屬于不可控的高風(fēng)險。 內(nèi) 部管理風(fēng)險問題主要是指營運主管及公司相關(guān)直接管理者對連鎖單店的營運管 理不當(dāng)、規(guī)范制度執(zhí)行不到位等人為因素導(dǎo)致成本超限， 換句話說是營運成本超 出公司規(guī)定的年季月度預(yù)算和費率，因此內(nèi)部管理風(fēng)險是可控程度較高的風(fēng)險。其次，明確了連鎖單店風(fēng)險來源及性質(zhì)后， 連鎖企業(yè)總部及分公司等相關(guān)主 管人員就可以制定出相應(yīng)控制管理對策。 對于像房租、 水電等價格上漲這樣的外 部不可控市場行情波動情況帶來的風(fēng)險， 連鎖企業(yè)總部及分公司等相關(guān)主管人員 一方面必須緊盯市場變化行

26、情、 提早做好預(yù)測， 另一方面對這些風(fēng)險造成的后果 要充分評估， 采取靈活多變策略盡量爭取到對自己有利的條件； 同時營運主管在 日常管理工作中必須特別注意對固定成本額度的控制，讓失控風(fēng)險降到最低程 度，最好每家連鎖單店都能做到靠各店業(yè)績加以消化。對于像人員工資、電話、 辦公用品等開支，連鎖企業(yè)總部及分公司等相關(guān)管理人員要不斷完善規(guī)章制度和 規(guī)范執(zhí)行手冊、 爭取全員最大化地嚴(yán)格執(zhí)行， 同時建立全員財務(wù)預(yù)算和成本節(jié)約 的觀念，來控制并杜絕浪費情況的發(fā)生。第三，除了以上從風(fēng)險控制角度入手的常規(guī)固定成本管理方法外， 連鎖企業(yè) 總部及分公司等相關(guān)管理人員還應(yīng)當(dāng)充分重視在日常營運管理過程中， 提高對固 定

27、成本各構(gòu)成科目的利用效率，使之產(chǎn)生最大效用。比如人員薪資一般是固定成本中占比較大的一個科目。 營運主管在對各連鎖 單店人員進(jìn)行薪資管理的時候， 除了嚴(yán)格控制好基本工資標(biāo)準(zhǔn)， 按照薪資和能力、 業(yè)績掛鉤進(jìn)行考評外，還要按照單店人員的產(chǎn)出效率來提高人力資源的利用效 率，最重要的是一定要建立起人效考核（人效 =單店利潤（或銷額） / 人員總數(shù)） 制度，每月進(jìn)行檢查評估營運管理成果好壞。 人效反映出的是平均每位員工能為 連鎖單店創(chuàng)造多少效益； 當(dāng)人效下滑時表明該連鎖單店整體經(jīng)營效益在走低， 這 時就應(yīng)該根據(jù)實際情況進(jìn)行人員薪資或人數(shù)的調(diào)整及優(yōu)化， 以使人力資源有效利 用并減輕營運成本。房租同樣也是占連

28、鎖單店營運成本較大的一個科目。 按照一般店面營運管理 要求，每單位營業(yè)面積都應(yīng)該產(chǎn)生一定效益， 也就是說每單位營業(yè)面積都應(yīng)得到 充分利用。 因此，房租除了在開店時就與出租方進(jìn)行談判盡可能降低租金外， 營 運主管必須建立起坪效目標(biāo)考核 （坪效 =單店營業(yè)銷額 / 單店營業(yè)面積） 制度，每 月定期進(jìn)行評估營運管理成果好壞。 坪效反映的是每單位營業(yè)面積能為連鎖單店 創(chuàng)造多少效益； 當(dāng)坪效持續(xù)下滑時， 營運主管應(yīng)該認(rèn)識到這是經(jīng)營效率下降， 此 時必須對連鎖店面營運作出全面改進(jìn)或優(yōu)化， 力爭讓有限的營業(yè)面積得到最大程 度利用，并使單店業(yè)績再次提升。水電、裝修及設(shè)備折舊、 電話及辦公用品等是連鎖單店營運過程中必然發(fā)生 的費用成本開支，對這些科目的管理應(yīng)從日常例行工作中著手進(jìn)行預(yù)算及控制。 最重要的是針對水電建立起節(jié)約水電及設(shè)備定期檢查制度， 每日巡查；針對裝修 及設(shè)備折舊建立起裝修維護(hù)及設(shè)備定期檢修制度， 定期巡查；