王家榮企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略成本管理程序的探討

1、企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略成本管理程序的探討簡(jiǎn)介：企業(yè)從傳統(tǒng)成本管理轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略成本管理需要三個(gè)步驟：第一步，對(duì)企業(yè)當(dāng)前和擬采用的各項(xiàng)成本管理策略進(jìn)行審查；第二步,將企業(yè)內(nèi)部成本管理的范圍延伸到生產(chǎn)領(lǐng)域之外；第三步，將成本管理延伸到企業(yè)之外。企業(yè)從傳統(tǒng)的成本管理向戰(zhàn)略成本管理轉(zhuǎn)變需要經(jīng)過以下三個(gè)步驟完成：第一，對(duì)現(xiàn)有的和計(jì)劃的各項(xiàng)成本管理策略進(jìn)行審查以確保它們能夠提升公司的戰(zhàn)略地位；第二，將成本管理的范圍延伸到生產(chǎn)領(lǐng)域之外；第三，將成本管理延伸到企業(yè)之外。一、審查企業(yè)的各項(xiàng)成本管理策略1.企業(yè)成本管理策略的分類企業(yè)的各項(xiàng)成本管理策略按照是否可以對(duì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位產(chǎn)生影響，可以劃分為三種，即增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位的成本管

2、理策略、對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位沒有影響的成本管理策略和削弱企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位的成本管理策略。下面分別舉例說明。首先讓我們通過一個(gè)醫(yī)院的例子來說明什么樣的成本管理策略可以增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位。比如，某醫(yī)院對(duì)其人院程序進(jìn)行了重新的設(shè)計(jì)以便于更加簡(jiǎn)便、快捷地為病人辦理入院手續(xù)，使病人能夠得到及時(shí)的治療，減少他們所遭受的痛楚。由于新程序的采用使得該醫(yī)院比其他醫(yī)院對(duì)病人更有吸引力。在這種情況下，該醫(yī)院的競(jìng)爭(zhēng)地位得到了增強(qiáng) ，因此實(shí)施新程序就屬于能夠增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位的成本管理策略。然而，有些成本管理的策略對(duì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位是不會(huì)產(chǎn)生影響的。比如某保險(xiǎn)公司對(duì)其應(yīng)付賬款系統(tǒng)進(jìn)行重新設(shè)計(jì)以使其更有效。在這種情況下，該系統(tǒng)的重新設(shè)

3、計(jì)除了能夠少量增加該保險(xiǎn)公司的利潤(rùn)外，并沒有什么戰(zhàn)略上的意義。由于客戶對(duì)保險(xiǎn)公司的這一變化一無所知，因此該公司的戰(zhàn)略地位實(shí)質(zhì)上沒有發(fā)生變化。此外。還有一些成本管理的策略會(huì)削弱企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位。一般情況下,大多數(shù)銀行在辦公大廳都安排一些“流動(dòng)工作人員”, 這些人主要是為了解答顧客的各,種比疑如問某項(xiàng)業(yè)務(wù)的辦理手續(xù)是什么。應(yīng)該在哪一窗口排隊(duì)等候等。假如某家銀行為了節(jié)約人工成本,而不再安排這樣的人員。 無疑 ,這一成本管理策略將會(huì)削弱該銀行的競(jìng)爭(zhēng)地位。 因?yàn)樵跊]有這些“流 動(dòng)工作人員”的情況下 ,就會(huì)出現(xiàn)顧客在某一窗口前排了一個(gè)多小時(shí)之后,卻被業(yè)務(wù)員告知“你排錯(cuò)隊(duì)了，請(qǐng)到另一隊(duì)等候”，“你所要辦的業(yè)務(wù)

4、今天不能辦”，請(qǐng)攜帶艾下一次件再來辦理”之類的情況發(fā)生。如果這樣的情況多次發(fā)生 ,該銀行在顧客心目中的地位會(huì)受 到很大的損害 ，他們就會(huì)選擇其他的銀行來辦理金融業(yè)務(wù)。因此這一成本管理策略將會(huì)削弱 該銀行的競(jìng)爭(zhēng)地位。通過以上對(duì)比分析可以看出 ，如果企業(yè)對(duì)其正在做的或計(jì)劃做的每一項(xiàng)成本管理策略進(jìn) 行一遍快速的審查 ，并確定有多少策略能夠?qū)嶋H上增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位，必將會(huì)給企業(yè)帶來好處。假如企業(yè)通過審查發(fā)現(xiàn)不存在增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位的成本管理策略的話，那么就是該對(duì)企業(yè)的成本管理程序進(jìn)行重新考慮的時(shí)候了。2.成本管理策略之間的相互轉(zhuǎn)化實(shí)際上 ，很多時(shí)候 ，前述三種成本管理策略的差別并不是很大。比如，只要將思考的

5、角度做一下簡(jiǎn)單的調(diào)整 ，就可以使前面第三個(gè)例子從一個(gè)消極策略變?yōu)橐粋€(gè)積極策略。銀行成本控 制的正確出發(fā)點(diǎn)不應(yīng)該是減少“流動(dòng)工作人員”以節(jié)約人工成本，而首先要思考這些人員存在的深層原因。這些“流動(dòng)人員”存在的原因不外兩個(gè)方面 :第一個(gè)原因是不同的窗口處理 不同的業(yè)務(wù) ;第二個(gè)原因是由于顧客多而業(yè)務(wù)處理相對(duì)較慢造成排長(zhǎng)隊(duì)等候。有鑒于此，銀行最有效的成本管理策略應(yīng)該是加快業(yè)務(wù)處理速度以便減少顧客排隊(duì)的時(shí)間，并且安排每一個(gè)窗口都能處理不同的業(yè)務(wù)。這樣的策略不但會(huì)消除顧客的不滿意，而且若應(yīng)用成功還可節(jié)約成本。此時(shí)該策略就成為一種有效的戰(zhàn)略成本管理方法。但是假如經(jīng)過分析發(fā)現(xiàn) ，銀行的業(yè)務(wù)處理速度不能再加快

6、了，并且各項(xiàng)業(yè)務(wù)也無法在同一 窗口辦理。此時(shí)為了提高服務(wù)的質(zhì)量 ，銀行可以預(yù)先錄制一些關(guān)于每項(xiàng)業(yè)務(wù)處理程序的錄像 帶 ,并且安排在業(yè)務(wù)大廳的播放 ,同時(shí)在每一個(gè)窗口的醒目處標(biāo)明所辦理業(yè)務(wù)的內(nèi)容。通過提供這樣的服務(wù) ,顧客排錯(cuò)隊(duì)的可能就會(huì)趨于零 ,此時(shí)銀行再取消“流動(dòng)人員”就不會(huì)出現(xiàn)什么 負(fù)面效應(yīng)了。 這一策略的結(jié)果一方面是使得銀行的成本降低了（不再需要流動(dòng)人員了 ）,另一方面避免了顧客排錯(cuò)隊(duì) ,耽誤時(shí)間 ,從而也對(duì)銀行產(chǎn)生了積極的戰(zhàn)略影響。但這樣的策略相對(duì)于 前一段所提到的策略 （即加快業(yè)務(wù)處理程序的同時(shí)安排每一窗口處理不同的業(yè)務(wù) ）而言 ,其戰(zhàn) 略作用較小 ,因?yàn)樵摬呗灾粚?duì)可能排錯(cuò)隊(duì)的人產(chǎn)生

7、積極影響,對(duì)不會(huì)排錯(cuò)對(duì)的人不會(huì)帶來影響。通過上述例子我們對(duì)三種成本管理策略有了一定的認(rèn)識(shí)。概括而言,企業(yè)絕不應(yīng)該采取有損其競(jìng)爭(zhēng)地位的成本管理策略 ,這樣的策略盡管能降低企業(yè)的成本,但也會(huì)降低企業(yè)的收人。比如 ,如果某家銀行既沒有提示顧客如何去辦理各項(xiàng)業(yè)務(wù),而且業(yè)務(wù)處理速度又慢 ,從而造成顧客排長(zhǎng)隊(duì)或排錯(cuò)隊(duì)的話 ,顧客就會(huì)選擇其他銀行。這樣的結(jié)果,往往是銀行收入的減少會(huì)大大超過成本的節(jié)約。二、將成本管理的范圍延伸到生產(chǎn)領(lǐng)域之外傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)僅局限于生產(chǎn)環(huán)節(jié),僅僅被用于確定產(chǎn)品成本。其他的各種成本,比如與供應(yīng)商和客戶有關(guān)的成本 ,卻被嚴(yán)重忽視了 ,這些成本或者作為制造費(fèi)用而被武斷地分配到 了各種

8、產(chǎn)品當(dāng)中或者作為期間成本而直接計(jì)入了利潤(rùn)表中。 為了從戰(zhàn)略上對(duì)這些成本進(jìn)行管 理 ,它們必須按照一定的因果關(guān)系被分配到各種成本對(duì)象當(dāng)中,而不僅僅以產(chǎn)品為對(duì)象。作業(yè)成本管理下非生產(chǎn)成本的分配方法就是按照這一思路設(shè)計(jì)的。相對(duì)于傳統(tǒng)成本計(jì)算方法 ,這 種分配方法的好處是能夠按照一定的因果關(guān)系將成本分配到更廣泛的成本對(duì)象當(dāng)中,這些成本對(duì)象包括產(chǎn)品、供應(yīng)商和顧客等。1.采購成本的分配采購成本包括買價(jià)和采購費(fèi)用 ,而涉及到進(jìn)行分配的是采購費(fèi)用。在傳統(tǒng)的成本系統(tǒng)下采購費(fèi)用被武斷地分配到了產(chǎn)品成本當(dāng)中,典型的做法是按照所耗用的原材料成本的比例進(jìn) 行分配。由于采購費(fèi)用分配方法不當(dāng)會(huì)造成采購人員在選擇供應(yīng)商時(shí)只考

9、慮買價(jià)這一因素。而這樣的采購行為并不一定是最優(yōu)的采購行為,比如所選擇的供應(yīng)商在產(chǎn)品質(zhì)量、企業(yè)信譽(yù)和送貨等方面可能比其他供應(yīng)商要差,而這些因素實(shí)際上也是在購買時(shí)應(yīng)考慮的重要因素。最終結(jié)果可能會(huì)削弱企業(yè)的戰(zhàn)略地位。由于在前述采購決策下所采購的材料或商品不是最優(yōu)的,企業(yè)就不能最好地滿足顧客需求并獲取額外利潤(rùn)。換句話說 ,如果一種產(chǎn)品的一部分質(zhì)量很差或送貨不及時(shí),那么該產(chǎn)品又怎么可能是質(zhì)量很高或能夠及時(shí)交貨呢?可見 ,低成本的供應(yīng)商不一定就是最令人滿意的。但是如果采購人員的業(yè)績(jī)僅僅是按照采購價(jià)格來確定的話,那么要想改變他們這種對(duì)供應(yīng)商選擇的方法幾乎是不可能的。戰(zhàn)略成本管理提供了解決這一矛盾的兩種方法:

10、第一種方法就是考慮更多成本因素 ;第二種方法是按照 _定的因果關(guān)系對(duì)采購費(fèi)用進(jìn)行分配。 在采購時(shí) ,戰(zhàn)略成本管理不僅考慮采購價(jià) 格 ,而且還考慮與質(zhì)量、信譽(yù)和送貨等有關(guān)的成本,要求采購人員要綜合各方面的總成本對(duì)供應(yīng)商作出選擇。這樣的采購行為一定會(huì)增強(qiáng)企業(yè)的戰(zhàn)略地位,因?yàn)榇藭r(shí)企業(yè)是按照是否能夠幫助其生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品并及時(shí)滿足顧客需求從而為企業(yè)制造利潤(rùn)而對(duì)供應(yīng)商作出選擇的。此外 ,在戰(zhàn)略成本管理下 ,應(yīng)該采用作業(yè)原則將采購費(fèi)用分配到各種產(chǎn)品當(dāng)中去,而不是按照比例進(jìn)行分配。這樣做的結(jié)果會(huì)使產(chǎn)品的成本更加準(zhǔn)確。比如 ,通過作業(yè)分析我們會(huì)發(fā) 現(xiàn),那些大量使用由專門供應(yīng)商提供的獨(dú)特原料所生產(chǎn)的產(chǎn)品較采用

11、標(biāo)準(zhǔn)原料生產(chǎn)的產(chǎn)品價(jià) 格要高。 此時(shí)就要求產(chǎn)品的設(shè)計(jì)者在產(chǎn)品的功能和成本之間作出權(quán)衡。 如果所采用的獨(dú)特原 料確實(shí)能夠增加產(chǎn)品的價(jià)值并且其價(jià)值也可以通過售價(jià)得到反映的話 ,采用該獨(dú)特原料是可 取的。相反 ,如果產(chǎn)品的售價(jià)并沒有因此得到足夠的增長(zhǎng),那么采用標(biāo)準(zhǔn)原料生產(chǎn)的產(chǎn)品更可取。在這種情況下 ,如果沒有戰(zhàn)略成本管理幫助產(chǎn)品的設(shè)計(jì)者進(jìn)行權(quán)衡的話,他們只能靠直覺作出判斷?？梢?,只有將采購成本恰當(dāng)?shù)胤峙涞疆a(chǎn)品當(dāng)中才能對(duì)產(chǎn)品的獲利能力作出準(zhǔn)確的判斷 ,并且能夠更好地設(shè)計(jì)新產(chǎn)品。2.顧客服務(wù)成本的分配在傳統(tǒng)的成本系統(tǒng)當(dāng)中 ,顧客服務(wù)成本是作為期間成本直接計(jì)入利潤(rùn)表的。此時(shí)似乎這 些成本與顧客沒有直接聯(lián)

12、系。 還有一種處理方法是根據(jù)以往經(jīng)驗(yàn)將這類成本按照各種產(chǎn)品的 獲利能力進(jìn)行分配 ,當(dāng)然這種分配是不被會(huì)計(jì)法規(guī)認(rèn)可的。比如,有些人認(rèn)為“由于顧客服務(wù)成本率是 20%, 因此我們必須實(shí)現(xiàn) 35% 的毛利才能獲取足夠的收益” , 這樣的銷售理念隱含 的就是后一種做法。 實(shí)際上這種根據(jù)經(jīng)驗(yàn)分配顧客服務(wù)成本的做法是以產(chǎn)品的銷售收入為依據(jù)的。以上兩種做法都會(huì)導(dǎo)致人們對(duì)顧客服務(wù)成本的歪曲認(rèn)識(shí)。在第一種處理 （作為期間成本 ） 的情況下。似乎暗示顧客所取得的服務(wù)是免費(fèi)的 ;在第二種處理 （按經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行分配 ）的情況下 , 似乎認(rèn)為每一顧客是按照所付出的產(chǎn)品售價(jià)的相同比例承擔(dān)顧客服務(wù)成本的。 在沒有對(duì)顧客 成本進(jìn)

13、行恰當(dāng)分配的情況下 ,銷售人員選擇顧客時(shí)唯一考慮的就是他們自身的報(bào)酬。一般情 況下 ,銷售人員的報(bào)酬或者取決于銷售總量或者取決于他們實(shí)現(xiàn)的毛利。在企業(yè)的顧客服務(wù)成本很少的情況下 ,企業(yè)采用前述任何一種方法都不會(huì)有大的問題。然而 ,如果企業(yè)的顧客服務(wù)成本很大 ,企業(yè)采用這樣的處理方法會(huì)削弱企業(yè)的戰(zhàn)略地位,因?yàn)檫@兩種方法都無法準(zhǔn)確地確定每一個(gè)顧客為企業(yè)創(chuàng)造的真正利潤(rùn)。 因此銷售人員也無法對(duì)不 同的顧客進(jìn)行有效的管理。 企業(yè)可能把那些占用大量顧客服務(wù)資源的顧客看作和那些根本沒 有占用企業(yè)這類資源的顧客具有同樣的吸引力,顯然這會(huì)造成決策的失誤。戰(zhàn)略成本管理通過利用作業(yè)原則將顧客相關(guān)成本分配給不同顧客而

14、能夠?qū)γ恳活櫩蜑?企業(yè)的最終利潤(rùn)所做的貢獻(xiàn)作出正確的評(píng)價(jià)。比如,就企業(yè)而言 ,那些采購量很小且不穩(wěn)定同時(shí)要求給予很多售后支持的顧客比那些采購量大且穩(wěn)定同時(shí)不要求或要求很少售后支持的 顧客要不經(jīng)濟(jì)。按照這一思路 ,我們可以準(zhǔn)確地確定顧客的成本 ,并確定每一顧客對(duì)企業(yè)利潤(rùn) 的貢獻(xiàn)。企業(yè)管理人員可以采用三種策略來維護(hù)那些為企業(yè)帶來高利潤(rùn)的顧客。第一,要根據(jù)他們的;第需求把他們分成不同的顧客群 ,通過提供有針對(duì)性的高質(zhì)量服務(wù)來不斷提高他們的滿意度二 ,一旦面臨這些人被競(jìng)爭(zhēng)者搶走的風(fēng)險(xiǎn),就可以降低對(duì)他們的銷售價(jià)格來留住這些顧客;第三 ,尋找為顧客服務(wù)的新途徑 ,達(dá)到既降低成本又提高顧客滿意度的目的。對(duì)于

15、那些不能給企業(yè)帶來利潤(rùn)或帶來很少利潤(rùn)的顧客,企業(yè)管理人員也可以采取三方面的行動(dòng)來提高獲利能力。 第一,提高向他們提供服務(wù)的效率 ;第二 ,通過提高產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格 來體現(xiàn)其真實(shí)成本 ;第三 ,減少對(duì)這些人的各種促銷支出 ,在一定程度上 ,拒絕對(duì)他們提供服務(wù)。 這些策略的總目標(biāo)就是提高這類顧客為企業(yè)創(chuàng)造的利潤(rùn)率。三、將成本管理延伸到企業(yè)之外戰(zhàn)略成本管理的下一應(yīng)用步驟就是要將成本管理延伸到企業(yè)組織之外。通過這樣做,可以使企業(yè)充分享受其與供應(yīng)商和顧客之間的成本管理協(xié)同效應(yīng)。 企業(yè)可以通過外部?jī)r(jià)值鏈來 找到降低成本的方法 ,同時(shí)達(dá)到提高企業(yè)戰(zhàn)略地位的目的。這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有賴于企業(yè)自身 的成本管理程序與

16、供應(yīng)商和顧客的成本管理程序的有效協(xié)調(diào)。1.提高交易雙方的效率戰(zhàn)略成本管理并不僅僅是消極地將成本管理延伸到企業(yè)之外,而是要求企業(yè)之間必須積極地合作來找到節(jié)約成本的方法。通過供應(yīng)商、顧客或企業(yè)自身行為的改變,能夠提高交易雙方的效率。(1) 供應(yīng)商行為的改變。供應(yīng)商可以通過很多方法改變自身行為從而節(jié)約購貨方成本。 假如一個(gè)企業(yè)采用零庫存策略 ,那么如果供應(yīng)商延遲交貨 ,該企業(yè)就要蒙受較大的損失。因此 該企業(yè)就可以通過對(duì)購貨成本的分析,向供應(yīng)商傳達(dá)本企業(yè)延遲交貨成本很高這樣的信息。掌握這樣的信息后 ,供應(yīng)商就可以通過采用新的程序盡可能實(shí)現(xiàn)自身的零庫存,同時(shí)提高供貨的及時(shí)性。而購貨企業(yè)可以將自身在零庫存

17、管理方面所取得的經(jīng)驗(yàn)告知供應(yīng)商。從而達(dá)到互利的結(jié)果。此外 ,供應(yīng)商還可以通過提高所供貨物質(zhì)量、提供更小批量的運(yùn)送以及縮短供貨周期等措施來改善自身行為。(2) 顧客行為的改變。顧客也可以通過很多方法改變自身行為從而節(jié)約供貨方成本。比如 ,某一購貨企業(yè)實(shí)施零庫存管理 ,那么該企業(yè)勢(shì)必要向供貨企業(yè)下大量的小額定單。此時(shí)如 果供貨企業(yè)的銷售定單處理成本很高,則該供貨企業(yè)就要承擔(dān)更多的顧客服務(wù)成本。此時(shí)供貨企業(yè)就可以通過對(duì)顧客服務(wù)成本的分析來建議購貨企業(yè)采用新的定貨方式,例如購貨企業(yè)可以通過網(wǎng)絡(luò)將采購數(shù)據(jù)直接輸入供貨企業(yè)的銷售定單系統(tǒng)就可以實(shí)現(xiàn)節(jié)約服務(wù)成本的目 的。此外 ,顧客企業(yè)還可以通過一次盡可能訂

18、購多種產(chǎn)品、延長(zhǎng)定貨周期和避免定單數(shù)量波 動(dòng)等措施來改善自身行為。(3) 企業(yè)自身行為的改變。僅僅要求供應(yīng)商和顧客改變其行為還不夠 ,只有當(dāng)供應(yīng)商和顧 客反過來要求中間企業(yè)也要改變其行為從而降低他們二者的成本時(shí) ,各企業(yè)間交易的效率才 可能真正提高。因此戰(zhàn)略成本管理要求中間企業(yè)也要改變自身行為 ,具體方法可以參照前述 供應(yīng)商和顧客所應(yīng)采用的方法。供應(yīng)商、中間企業(yè)和顧客的所有行為改變都會(huì)發(fā)生成本并產(chǎn)生效益 ,因此戰(zhàn)略成本管理 所面臨的最大問題就是要確定這些改變的經(jīng)濟(jì)效果,從而找出能給每一企業(yè)帶來利益的方法。只有這樣整條價(jià)值鏈的效率才能提高。在每一交易過程中 ,企業(yè)要確定因顧客和供應(yīng)商行為改變給其

19、帶來的收益和其他企業(yè)要 求自己改變行為而發(fā)生的成本。大多數(shù)的改變會(huì)節(jié)約交易雙方的成本。例如 ,全面質(zhì)量管理 就不僅能夠節(jié)約購貨企業(yè)的成本 (因?yàn)椴辉傩枰獙?duì)所購進(jìn)貨物進(jìn)行檢查并退回次品 ) 而且能 節(jié)約供貨企業(yè)的成本 (因?yàn)椴恍枰倒ず蛯?duì)次品實(shí)施報(bào)廢處理)。再比如通過電子數(shù)據(jù)交換也可以節(jié)約交易雙方的成本。關(guān)鍵的問題是,我們要認(rèn)識(shí)到通過將成本管理的范圍延伸到生產(chǎn)領(lǐng)域和企業(yè)之外是能夠?qū)崿F(xiàn)“雙贏”。然而 ,并不是所有的行為改變都是能夠?qū)崿F(xiàn)“雙贏”的。一般情況下,只要某個(gè)企業(yè)能夠獲取好處 ,它就會(huì)同意改變行為 ,即使所得好處會(huì)被其他企業(yè)分享 ,它也會(huì)支持的 ;相反 ,如果某 一企業(yè)預(yù)期因改變行為會(huì)發(fā)生損

20、失,那么只有在其他企業(yè)愿意對(duì)其所受損失進(jìn)行補(bǔ)償且補(bǔ)償金額不小于其發(fā)生的額外成本時(shí) ,該企業(yè)才會(huì)同意相應(yīng)的行為改變。因此 ,只有在交易雙方都能取得好處的情況下,才會(huì)發(fā)生行為的改變。而要想對(duì)收益和成本的大小作出準(zhǔn)確判斷 ,就必須借助前面第二部分“將成本管理延伸到生產(chǎn)領(lǐng)域之外”所講 的成本分析方法。否則企業(yè)無法了解成本節(jié)約或收益增加以及顧客服務(wù)成本的全貌。2.通過供應(yīng)鏈降低生產(chǎn)成本通過中間企業(yè)、供應(yīng)商和顧客的聯(lián)合行動(dòng)可以找到節(jié)約生產(chǎn)成本提高價(jià)值鏈效率的方法。降低聯(lián)合成本的成本管理方法有兩個(gè):目標(biāo)成本法和持續(xù)改善成本法。目標(biāo)成本法用于降低產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段的成本 ;而持續(xù)改善成本法用于降低產(chǎn)品生產(chǎn)階段的成本

21、。一旦通過這兩 種方法中的任何一種發(fā)現(xiàn)了某一成本方面問題,來自價(jià)值鏈上的各個(gè)企業(yè)就可以合作解決該問題。(1) 產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段的成本管理。在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段,跨企業(yè)成本管理要求企業(yè)及其供應(yīng)商的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)要緊密合作。 合作的目標(biāo)是找出比各設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)單獨(dú)行動(dòng)成本更低的解決方案。 實(shí)現(xiàn) 這一合作的主要方法是目標(biāo)成本法。 企業(yè)采用目標(biāo)成本法的日的之一就是確定供應(yīng)商的供應(yīng) 價(jià)格。既然企業(yè)原料的采購價(jià)格能夠反映其所面臨的市場(chǎng)成本壓力,因此有必要將該壓力傳達(dá)給其供應(yīng)商。同樣道理 ,當(dāng)供應(yīng)商意識(shí)到無法獲取預(yù)期利潤(rùn)時(shí) ,它也樂于通過聯(lián)合設(shè)計(jì)來找到 降低成本的方法。 比如 ,如果某一車床企業(yè)用鑄件代替鍛件使用的話,必定能夠節(jié)

22、約生產(chǎn)成本。此時(shí)該企業(yè)的工程師知道不影響其產(chǎn)品質(zhì)量和功能的最大表面公差,而供應(yīng)商的工程師知道采用鑄件和鍛件分別能達(dá)到的公差。 因此只有當(dāng)這兩個(gè)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)共同協(xié)作才可以得出用什么 樣的鑄件代替鍛件才不會(huì)影響產(chǎn)品質(zhì)量,同時(shí)能夠?qū)崿F(xiàn)低成本。在上述例子中 ,這兩個(gè)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的合作程度可緊可松。在某種情況下,合作的結(jié)果只是外購部件質(zhì)量或功能的微小變化 ,產(chǎn)生的成本節(jié)約也是非常有限的 ,因此對(duì)最終產(chǎn)品沒有什么大 影響。有些企業(yè)將這種合作稱為“功能- 價(jià)格-質(zhì)量”的討價(jià)還價(jià)。在另一種情況下,合作雙方可能會(huì)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段的持續(xù)合作,從而大大改善了產(chǎn)品及其部件的功能并顯著節(jié)約了 雙方的成本。 有些企業(yè)將這種合作稱為“共同工程”。 設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)之間各種合作成功的關(guān)鍵是買賣雙方之間的合作。設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)之間的合作不應(yīng)僅僅局限于兩個(gè)企業(yè)之間,該合作可以延伸到供應(yīng)鏈上的兩個(gè)以上的企業(yè)。比如 ,價(jià)值鏈上某一企業(yè)生產(chǎn)鑄件和鍛件,而另一企業(yè)對(duì)這些鑄件或鍛件進(jìn)行加工 ,還有一個(gè)企業(yè)將第二個(gè)企業(yè)加工出的鑄件或鍛件用于自己的產(chǎn)品生產(chǎn)。在這種情況下,就要求找到能夠?qū)崿F(xiàn)三個(gè)而不是兩個(gè)企業(yè)成本節(jié)約的方法,因此就要求來自三個(gè)企業(yè)的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行合作從而找到成本節(jié)約的創(chuàng)新方法。 這種合作被某些企業(yè)稱為“最低成本研究”。在本例中 ,其實(shí)質(zhì)就是要通過這三個(gè)企業(yè)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的合作,找到一個(gè)新的低成本解決方案。（2