績效考核及管理

1、第七章 績效考核及管理第一節(jié) 績效考核與管理概述一、績效的內(nèi)涵 績效是人們所做的同組織目標相關(guān)的、 具有可評價要素的行為、 方式和結(jié)果的集 合，其描述的不僅是工作行為，也不僅是工作結(jié)果，是兩者的結(jié)合。二、績效的性質(zhì) （特點 ）1. 多因性。工作績效的優(yōu)劣不是由單一因素決定的。而是受制于主客觀多種因素 的影響，又受到工作特征因素的影響；既受到員工自身能力、個性因素的影響， 也與組織的制度與機制有關(guān)；同時更受到員工的工作動機、價值觀念的影響。2. 多維性?？冃Ъ劝ぷ鹘Y(jié)果，同時也包含工作行為與能力，就像一名操作工人的績效，除了生產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量、質(zhì)量外，原材料的消耗、出勤情況、與同事的合作、紀律的遵

2、守等都是績效的表現(xiàn)。因此，對員工的績效須從多種維度、多個 方面去評估。3. 動態(tài)性。員工的績效是會變化的，隨著主客觀條件的變化及時間的推移，績效 差的可能改進轉(zhuǎn)好，績效好的也可能退步變差，因此管理者切不可憑一時印象， 以僵化的觀點看待下級的績效。三、影響績效的因素1. 工作者。工作者是承擔工作的主體，其主觀特性是影響績效的關(guān)鍵主觀因 素之一，主要包括員工本人的工作技能和能力、工作知識、工作動機、工作態(tài)度 和個性特點等。2. 工作本身。工作本身主要包括工作目標、計劃、資源要求、復(fù)雜程度、工 作過程控制等。如工作目標是否明確、工作方式是否可靠、工作時間是否充分， 工作過程是否容易控制和掌握等，這些

3、因素都將影響到員工的績效。3. 工作環(huán)境。工作環(huán)境主要包括工作條件、工作文化氛圍、人際關(guān)系等。工 作條件涉及工作場所的物質(zhì)條件和資源配備等；文化氛圍涉及員工的精神風(fēng)貌、 團隊精神、 參與管理水平等。 工作環(huán)境雖然是外部條件， 但同樣影響員工的工作 績效。4. 組織管理。組織管理主要指企業(yè)組織的管理機制、政策和管理者水平。管 理機制涉及計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、激勵、控制和反饋等方面，政策包括人員 聘用、培訓(xùn)、考核和薪酬等。員工是組織中的成員，組織管理自然對其績效有重 要影響作用。5. 工作方法。 工作方法主要包括工作手段、 工具、流程、協(xié)調(diào)等。工作手段、 工具的使用會直接影響工作的速度和質(zhì)量，

4、工作流程涉及工作步驟和工序， 工作 協(xié)調(diào)則涉及工作各工序之間、各， 工程之間的及有序性安排。四、績效考核的內(nèi)涵 績效考核又叫績效評估或績效評價， 有時也簡稱為考績， 是指組織以既定標準為 依據(jù)，對其人員或部門、下屬單位的工作行為和工作結(jié)果進行考察、分析、評估 與傳遞的過程。從內(nèi)涵上說績效考核包括兩層含義： 一是對人的工作行為、 工作狀況進行 評價；二是對人的工作結(jié)果， 即員工在組織中的絕對價值、 相對價值或貢獻程度 進行評價。 第二節(jié) 績效考核的內(nèi)容、指標與作用、績效考核的內(nèi)容通常，我們將績效評價的內(nèi)容分為： 工作業(yè)績評價、 工作能力評價和工作態(tài)度評 價。另外，為了實現(xiàn)一定的人力資源管理目的，

5、 人們還往往將潛力評價納入日常 的績效評價系統(tǒng)中。 這四個方面并不是孤立存在的， 都是為了實現(xiàn)特定的管理目 的，相互聯(lián)系，形成了一個整體的績效評價系統(tǒng)。1. 業(yè)績評價。所謂業(yè)績，指的是員工職務(wù)行為的直接結(jié)果。業(yè)績評價即是對員工 職務(wù)行為的直接結(jié)果進行評價的過程。 一般可以從數(shù)量、 質(zhì)量和效率三個方面對 員工的工作業(yè)績進行評價。2. 能力評價。在企業(yè)里，能力可以由以下四個部分構(gòu)成：一是常識、專業(yè)知識和 相關(guān)的專業(yè)知識；二是技能、技術(shù)或技巧；三是工作經(jīng)驗；四是體力。3. 潛力評價。所謂潛力，即潛在能力。潛力是相對于在職務(wù)工作中發(fā)揮出來的能 力而言，員工具有但并沒有在工作中發(fā)揮出來的能力。4. 態(tài)度

6、評價。態(tài)度 (Attitude) 是個體對某一對象所持有的評價和行為傾向。工作 態(tài)度是對工作所持有的評價與行為傾向， 包括工作的認真度、 責任度、 努力程度 等。由于這些因素較為抽象，因此通常只能通過主觀性評價來考評。 二、績效考核指標及其分類(一)績效考核指標的構(gòu)成要素 績效考核指標一般包括四個構(gòu)成要素，分別是： 指標名稱：是指對考核指標的內(nèi)容做出的總體概括。如員工的協(xié)作性。指標定義： 是指標內(nèi)容的操作性定義， 用于揭示考核指標的關(guān)鍵可變特征。 如協(xié) 作性可定義為與同事共同工作所表現(xiàn)出來的合作態(tài)度。標志：考核的結(jié)果通常表現(xiàn)為將某種行為、結(jié)果或特征劃歸到若干個級別之一， 標志即是用于區(qū)分各個級

7、別的特征規(guī)定 標度：用于對標志所規(guī)定的各個級別包含的范圍做出規(guī)定或者說， 標度是用于揭 示各個級別之間差異的規(guī)定。根據(jù)標志和標度的不同形式， 考核尺度存在多種具體的表現(xiàn)形式。 我們可以將其 分為以下四種：量詞式的考核尺度。 這種考核尺度采用具有程度差異的形容詞、 副詞、名詞等詞 組表示不同的等級水平。例如：好、較好、一般、較差、差等。等級式的考核尺度。 這種考核尺度使用一些能夠體現(xiàn)等級順序的字詞、 字母或數(shù) 字表示 不同的考核等級。數(shù)量式考核尺度。數(shù)量式的考核尺度是用具有量的意義的數(shù)字表示不同的等級水 平。定義式考核尺度。 定義式的評價尺度則較為復(fù)雜， 制度的設(shè)計者針對每一個評價 指標的不同標

8、志設(shè)定了相應(yīng)的標度及具體說明， 能夠有效地提高評價的客觀程度， 更好地實現(xiàn)評價的行為引導(dǎo)作用，因此在績效考核中得到了越來越廣泛的運用 （看下面的一個例子 ）。（二）績效考核指標的分類 績效考核指標有多種分類方式， 為了更好地設(shè)計績效考核系統(tǒng)中的考核指標， 我 們應(yīng)熟悉各種考核指標，并將其納入績效考核系統(tǒng)之中。1. 根據(jù)績效考核內(nèi)容的不同進行分類。將考核指標分為工作業(yè)績考核指標、工作 能力 （包含工作潛力 ）考核指標和工作態(tài)度考核指標。（1）工作業(yè)績考核指標包括工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作效率、目標完成程度等。（2）工作能力考核指標包括業(yè)務(wù)知識、執(zhí)行能力、理解能力、文字表達能力、微 機操作能力、規(guī)劃

9、能力、組織領(lǐng)導(dǎo)能力、溝通協(xié)調(diào)能力、管理創(chuàng)新能力、公共關(guān) 系能力、培育部下能力等。(3) 工作態(tài)度包括全局意識、責任感、紀律性、積極性、自我開發(fā)意識等。2、根據(jù)指標是以統(tǒng)計數(shù)據(jù)還是主觀評價結(jié)果為基礎(chǔ)，分為軟指標和硬指標。(1) 硬指標：指的是那些能夠以統(tǒng)計數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)， 把統(tǒng)計數(shù)據(jù)作為主要考核信息， 建立考核數(shù)學(xué)模型，以數(shù)學(xué)手段求得考核結(jié)果，并以數(shù)量表示考核結(jié)果的指標。 如優(yōu)等品率、合格品的數(shù)量、銷售量、銷售額、市場占有率等。(2) 軟指標：指的是主要通過人的主觀評價方能得出考核結(jié)果的指標。在行為科 學(xué)中，人們用專家評價來實施這種主觀考核的過程， 即由考核者對系統(tǒng)的輸出作 出主觀的分析， 直接給考

10、核對象進行打分或作出模糊評判。 這種考核指標完全依 賴于考核者的知識和經(jīng)驗作出判斷和評價， 容易受各種主觀因素的影響。 所以軟 指標的考核通常由多個評價主體共同進行， 有時甚至由一個特定的集體共同做出 一個考核結(jié)論，以彼此相互補充，從而產(chǎn)生一個比較完善的結(jié)論。(3) 硬指標與軟指標的結(jié)合：在實際工作中，將軟硬兩種指標的長處加以綜合利 用，當數(shù)據(jù)比較充足的情況下，以硬指標為主，輔以軟指標進行考核；在數(shù)據(jù)比 較缺乏的情況下則以軟指標為主，輔以硬指標進行評價。三、績效考核的作用1、績效考核有利于組織與個人目標的實現(xiàn) 績效考核系統(tǒng)對員工的行為具有很強的導(dǎo)向作用， 當組織的目標和戰(zhàn)略發(fā)生變化 時，組織所

11、期望的結(jié)果、行為和員工的特征也會隨之發(fā)生相應(yīng)變化。2、績效考核為組織任用員工提供重要依據(jù)通過績效考核， 可以得到員工的有關(guān)信息， 包括特點、優(yōu)點、長處，也包括缺點、 不足，甚至性格、興趣等，這顯然將十分有助于組織對員工的任用。 3、績效考核是激勵和控制員工的重要手段 獎勵和懲罰是激勵與控制的重要內(nèi)容， 賞罰分明是人力資源管理的基本原則。 考 核本身也是一種激勵因素，通過考核，肯定成績，肯定進步，指出缺點和不足， 批評過失和錯誤，指明努力的方向。4、績效考核可以為員工提供反饋信息，幫助員工認識自己的優(yōu)勢和不足，有助 于員工行為的改善和能力素質(zhì)的提升，進而提高工作績效 工作績效考核可以為員工提供反

12、饋信息， 幫助員工認識自己的優(yōu)勢和不足， 發(fā)現(xiàn) 自己的潛在能力并在實際工作中充分發(fā)揮這種能力， 改進工作績效， 有利于員工 個人的事業(yè)發(fā)展。5、績效考核可以為甄別高效和低效員工提供數(shù)據(jù)，為確定勞動報酬和進行獎懲 提供依據(jù)。 第三節(jié) 績效管理一、績效管理的內(nèi)涵人們所接受的觀點認為， 企業(yè)績效管理是對企業(yè)整體績效、 部門績效、 員工績效 等進行系統(tǒng)考核、評估、診斷以及持續(xù)改進的管理過程?？冃Ч芾硎峭ㄟ^識別、 培養(yǎng)、衡量、激勵等有關(guān)績效信息，從而達到持續(xù)提高與晚上餓體積小，并最終 實現(xiàn)組織目標的 過程?？冃Ч芾戆冃繕嗽O(shè)定、績效考核、績效診斷、績效 改進、績效溝通輔導(dǎo)、績效反饋、績效激勵等，形成

13、一個完整的系統(tǒng)性管理循環(huán) 過程?？冃Ч芾磉^程，既是對員工、管理者的檢驗過程，還是對公司戰(zhàn)略、管理 體制的檢驗過程。二、績效管理包括四大環(huán)節(jié)：績效計劃、績效監(jiān)控 （輔導(dǎo)與監(jiān)督 ）、績效考核、績 效反饋 （與溝通）。這四個環(huán)節(jié)共同組成了一個管理循環(huán)。1、績效計劃這一階段需要完成的工作是： 通過上級和員工的共同討論， 確定員工在一定時間 內(nèi)的績效目標體系 （包括績效目標、指標和標準 ）和績效考核周期；為實現(xiàn)最終目 標，員工在績效考核周期內(nèi)應(yīng)從事的工作和采取的措施；同時考慮績效監(jiān)控（輔導(dǎo)與監(jiān)督 ）、績效考核、 績效反饋（與溝通）階段的初步工作規(guī)劃或設(shè)想。 績效計劃 的一個很大的特點就是 必須由員工和管

14、理者雙方共同參與， 它是雙方共同制訂的 績效契約?？冃в媱潙?yīng)該隨著外界環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略的變化而隨時進行調(diào)整。 制訂績效計劃的原則：a.價值驅(qū)動原則。員工績效目標要與提升公司價值和追求股東回報最大化的宗旨 相一致，突出以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化。b.流程系統(tǒng)化原則?？冃в媱澟c戰(zhàn) 略規(guī)劃、資本計劃、經(jīng)營預(yù)算計劃、人力資源管理等管理程序緊密相連，配套使 用。c.一致原則。設(shè)定績效計劃的最終目的，是為了保證公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和年 度生產(chǎn)經(jīng)營目標的實現(xiàn)， 所以在考核內(nèi)容的選擇和指標值的確定上， 一定要緊緊 圍繞公司的發(fā)展目標， 自上而下逐層員工擔負的工作職責越多， 所對應(yīng)的相應(yīng)工 突出重點原則。d.進行分解

15、、設(shè)計和選擇。.作成果也較多。 但是在設(shè)定關(guān)鍵績效指標和工作目標設(shè)定時， 切忌面面俱到， 而 是要突出關(guān)鍵， 選擇那些與公司價值關(guān)聯(lián)度較大、 與職位職責結(jié)合更緊密的績效 指標和工作目標。e.可行性原則。關(guān)鍵績效指標與工作目標，一定是員工能夠控 制的，要界定在員工職責和權(quán)利控制的范圍之內(nèi)。 同時，確定的目標要有挑戰(zhàn)性， 有一定難度，但又可實現(xiàn)。另外，在整個績效計劃制定過程中，要認真學(xué)習(xí)先進 的管理經(jīng)驗， 結(jié)合公司的實際情況， 解決好實施中遇到的障礙， 使關(guān)鍵績效指標 與工作目標貼近實際，切實可行。f.全員參與原則。在績效計劃的設(shè)計過程中，定積極爭取并堅持員工、 各級管理者和管理層多方參與。 這種

16、參與可以使各方 的潛在利益沖突暴露出來， 便于通過一些政策性程序來解決這些沖突， 從而確保 績效計劃制訂得更加科學(xué)合理。 g. 足夠激勵原則。 使考核結(jié)果與薪酬及其他非物 質(zhì)獎懲等激勵機制緊密相連， 拉大績效突出者與其它人的薪酬比例， 打破分配上 的平均主義，做到獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶、激勵先進、鞭策后進，營造一種突出績 效的企業(yè)文化。 h. 客觀公正原則 。要保持績效透明性，實施坦率的、公平的、跨 越組織等級的績效審核和溝通， 做到系統(tǒng)地、 客觀地評估績效。 對工作性質(zhì)和難 度基本一致的員工的績效標準設(shè)定， 應(yīng)該保持大體相同， 確?？己诉^程公正， 考 核結(jié)論準確無誤，獎懲兌現(xiàn)公平合理。i.職位特

17、色原則?？冃в媱濁槍γ總€職位 而設(shè)定，這要求績效計劃內(nèi)容、 形式的選擇和目標的設(shè)定要充分考慮到不同業(yè)務(wù)、 不同部門中類似職位各自的特色和共性。2、績效監(jiān)控 （輔導(dǎo)與監(jiān)督 ）績效監(jiān)控是指在整個績效周期內(nèi)， 管理者采取恰當?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格， 預(yù)防或解決績效 周期內(nèi)可能發(fā)生的各種問題， 以更好地幫助下屬完成績效計劃， 以及記錄工作過 程中的關(guān)鍵事件或績效信息， 為績效評價提供依據(jù)的過程。 這個階段的主要內(nèi)容 包括：管理人員選擇自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；與員工持續(xù)溝通；輔導(dǎo)與咨詢；收集績效 信息等（一）領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 有關(guān)研究表明，管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格及其績效輔導(dǎo)水平與下屬工作績效的關(guān)系很大， 因此，管理者需要針對不同的下屬和

18、權(quán)變因素， 積極地開展有效的績效指導(dǎo)。 從 某種意 義上說，績效監(jiān)控過程也就是績效輔導(dǎo)的過程， 正是從這個意義出發(fā)， 也 有學(xué)者將績效 監(jiān)控階段定義為績效輔導(dǎo)階段。領(lǐng)導(dǎo)情景理論 （保羅.赫塞和肯 .布蘭查德 ） 根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)或管理者在任務(wù)指導(dǎo)、與下屬關(guān)系兩個維度表現(xiàn)出的行為情況，赫塞 和布蘭查德劃分出了四種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格： 推銷型（高任務(wù)高關(guān)系 ）、指示型 （高任 務(wù)低關(guān)系 ）、參與型 （低任務(wù)、高關(guān)系 ）、授權(quán)型 （低任務(wù)、低關(guān)系 ） 下屬的成熟度是指員工完成某項具體任務(wù)所具備的能力和意愿程度。作者針對 下屬的成熟度，從能力和意愿兩個維度將其分為不同的成熟度：無能力無意愿、 無能力有意愿、有能力

19、無意愿、有能力有意愿。當下屬對于完成某項任務(wù)既沒有能力又不情愿時， 管理者需要給他們明確的推銷 當下屬具備相應(yīng)的能力但工指示型；當下屬不具備能力但卻愿意從事該項工作 時，；型，作意愿不高時，參與型；當下屬既無能力又無意愿的時候，推銷型，當下屬對于 完成某項任務(wù)既有能力又有意愿時，授權(quán)型（二）與員工持續(xù)溝通管理者與下屬之間能否做好績效溝通， 是決定績效管理能否發(fā)揮作用的重要因素。 只有在管理者與員工之間就各種績效問題進行了卓有成效的溝通的基礎(chǔ)上， 才可 能實現(xiàn)績效管理的目的。 一般來說， 管理人員與員工的持續(xù)溝通可以通過 正式的 溝通與非正式的溝通來完成。（三）輔導(dǎo)與咨詢輔導(dǎo)是一種改善個體知識、

20、 技能和態(tài)度的技術(shù)。 輔導(dǎo)的主要目的是： 及時幫助員 工了解自己的工作進展情況如何， 確定哪些工作需要改善， 需要學(xué)習(xí)哪些知識和 掌握哪些 工作；在必要時， 指導(dǎo)員工完成特定的工作任務(wù)； 使工作過程變成一個 學(xué)習(xí)過程 。咨詢：在績效管理實踐中， 進行咨詢的主要目的是： 當員工沒能達到預(yù)期的績效 標準時，管理者借助咨詢來幫助員工克服工作過程中遇到的障礙。（四）收集績效信息績效監(jiān)控過程是整個績效管理周期中歷時最長的， 在這一過程中持續(xù)、客觀、真 實地搜集、積累工作績效信息，對于評估績效計劃的實施情況，客觀、公正地評 價員工工作，實現(xiàn)績效管理的最終目的具有重要意義。 收集績效信息就是對員工 的績效表

21、現(xiàn)進行觀察和記錄，收集必要的信息。3、績效考核績效考核是很多企業(yè)和經(jīng)理人最為重視的環(huán)節(jié)， 績效考核就是以工作目標為導(dǎo)向， 以工作標準為依據(jù)，對員工在工作過程中的態(tài)度、行為及其業(yè)績進行評定的過程。 績效考核就是選擇合理的評價方法與衡量技術(shù)，進行員工績效評價的過程。4、績效反饋績效反饋是為了達成設(shè)定的目標、實現(xiàn)業(yè)績成果而采取的改善不理想的行為表現(xiàn)、 鞏固加強優(yōu)良行為表現(xiàn)的溝通過程。進行績效評價面談，對績效改進進行指導(dǎo)?？冃Э己酥?，經(jīng)理人要重視績效反饋與溝通。同時，在績效反饋過程中，企業(yè)還應(yīng)該重視績效結(jié)果的應(yīng)用，不同的績效考核結(jié)果要進行不同的應(yīng)用。三、績效管理與績效考核的關(guān)系績效管理與績效考核的區(qū)

22、別.項目績效管理績效考核部門、主管的重要工作，績效管理管理層級企業(yè)層面、戰(zhàn)略層面的一個組成部分范圍、 范圍大、內(nèi)容廣，超出人力資范圍和內(nèi)容相對明確，主要是人力源 管理部門職能內(nèi)容資源和主管們的任務(wù)對目標任務(wù)執(zhí)行完成情況作出評在組 織中強調(diào)與戰(zhàn)略的關(guān)系， 管理.價，為提高績效、改善員工行為提通過政策組合形成側(cè)重點達成共識供依有效激勵，提高組織績年中檢主要包括年初計劃制訂時間節(jié)貫穿企業(yè)經(jīng)營全過調(diào)整、年末評價反饋三個 階第三節(jié) 績效考核的主要方法 一、績效考核方法的分類“相“絕對標 準”另一類是 績效考核中運用的考核標準主要可以分為兩類： 一類是 對標準” 與此相對應(yīng)，我們可以將績效考核分為絕對考核

23、與相對考核。相對考核 -比較 法（人與人相比較）量表法（人與客觀標準相比較）績效考核方法絕對考核目標管理法（人與工作目標相比較）描述法二、比較法所謂比較法就是對考核對象進行相互比較， 從而決定其工作績效的相對水平。比 較法主要有以下四種：（一）排序法顧名思義，排序法就是將員工按工作績效從好到差的順序進行排列， 從而得出考核結(jié)論的方法。1直接排序：要求評價者將本部門所有雇員從績效最高者到績效最低者（或從最 好者到最差者）排出一個順序來。2交替排序法。其操作方法是：評價者經(jīng)過通盤考慮后，先從所有的考核對象中選出最好和最差的兩名，然后在余下的人員中再選出最好和最差的兩名，依此類推，最終得出全部人員的

24、績效排列順序。3、配對比較法，將被考核員工用配對比較的方法決定其優(yōu)劣次序。（二）強制分布法強制分配法基于一個有爭議的假設(shè)一凡是有人的地方， 就有左中右之分。其使用 方法是：將評價對象分成幾類（如最好、較好、中等、較差、最差），第一類強制 規(guī)定一個百分比，按員工的績效情況將他歸入某一類中。（三）標準人物比較法。給標準人物賦一分數(shù)，如 80分，比其優(yōu)秀的，按程度加一些分，比其差的則相應(yīng)減一些分。最終也可以排出考核的順序。三、量表法所謂量表法就是根據(jù)各種客觀標準確定不同形式的評價尺度進行考核的一種方法。.優(yōu)點：用這一方法進行考核時考核標準是客觀的職務(wù)職能標準， 因此，考核結(jié)果 相對客觀準確，并可以在

25、不同員工之間進行橫向比較。 因此，使用量表法得出的 評價結(jié)果能夠方便地運用于各類人力資源管理決策 （如人員晉升、薪酬等）。缺點：量表的設(shè)計要耗費大量的時間和勞動，需要專家協(xié)助；考核指標往往過于繁瑣，且解釋不一致，導(dǎo)致出現(xiàn)主觀誤差；大多只限于對過去行為業(yè)績的考核， 不適合對將來作出推斷和預(yù)見。根據(jù)量表中評價尺度的不同特征，我們可以將各種各樣的量表法作進一步的歸類。量表法歸類表 所使用評價尺度的類績效考核方法類量表 ） 非定義式考核尺式量表包括量詞式、等級式、數(shù)量式的評價級擇一 ） 度 （三） 行為錨定量表法 行為導(dǎo)向型量表法定義式 （四） 混合標準量表法 的考核 （結(jié)果導(dǎo)向型量表法無單純運用此法

26、的量表 ） 尺度（五） 綜合運用以上兩 者綜合尺度量表法（六）行為對照表法 其他 行為觀察量表法 ）七（）（一圖示量表法 圖示量表法就是在示意圖的基礎(chǔ)上使用非定義式的考核尺度的 一種量表法。 下表是最常見的圖示量表。 該表的標志上規(guī)定了不同的得分。 我們 從得分中看出，不同的圖示 量表考核指標被賦予了不同的權(quán)重。 ）二（等級擇一 法等級擇一法的原理與圖示量表法完全相同， 只是在規(guī)定評價尺度時沒有使用圖 示， 而是采用了一些有等級含義的短語來表示。三（）行為錨定量表法行為導(dǎo)向型量表法的最典型代 是圖示量表法與關(guān)鍵事件法的結(jié)合。這種考核方法是 。 在這種考核方法中，每一水平的績效均用某一標準行為來

27、加以界定。 表 建立行 為錨定量表法通常按照以下步驟進行：確定相應(yīng)的績效 1.重新分配關(guān)鍵事件， 3.2.確定關(guān)鍵事件。初步建立績效考核指標。 確定各關(guān)鍵事件的考核等級。 4. 考核指標。建立最終的行為錨定考核表。 5. 混合標準量表 ）四（ 這種評價方法也屬于行為導(dǎo)向型量表法， 最主要的特點在于， 所有考核指標的各 級標度被混在一起隨機排列而不是按照評價指標的一定順序進行排列， 因而對每 一個行為錨定物都做出“高于” “等于”或者“低于”的評價，而不是在一個指 標上選出某一個水平作為最終的評價。 具體做法是：在確定績效考核指標之后， 分別對每一個維度內(nèi)代表好、 中、差績效的標度用行為和結(jié)果描

28、述相結(jié)合的方式 加以闡明，最后在實際考核表格中將所有指標的三個標度混合在一起供考核者選（五）綜合尺度量表法所謂綜合尺度量表法是將 結(jié)果導(dǎo)向量表法與行為導(dǎo)向量表法相結(jié)合 的一種考核 方法。在這一方法中， 考核指標的標度規(guī)定采用了行為與結(jié)果相結(jié)合的方式。 這 種方式既能夠有效地引導(dǎo)員工的行為，又能夠?qū)Y(jié)果進行直接控制。下面兩個表即是用于評價工作態(tài)度指標的例子（六）行為對照表法行為對照表法，亦稱普洛夫斯特法， 是指評價者根據(jù)人力資源部門提供的描述員 工行為的量表， 將員工的實際工作行為與表中的描述進行對照， 找出準確描述的 員工行為的陳述 （即評價者只要做出“符合、不符合”二選一的決定 ），評價者選

29、 定的項目不論多少都不會影響評價的結(jié)果。 這種方法能夠在很大程度上避免因考 核者對考核指標的理解不同而出現(xiàn)評價偏差。（七）行為觀察量表法 行為觀察量表法以考核者通過指出員工表現(xiàn)各種行為的頻率來評價他的工作績 效。行為觀察量表法實際上是圖示量表法和行為導(dǎo)向量表法的結(jié)合。 只是在行為 觀察量表法中我們需要找出有效行為， 并通過有效行為的發(fā)生頻率對考核對象的 績效進行評價。四、目標管理考核法在這里， 目標管理考核法指的是目標管理理論在績效考核中的運用。目標管理 法實際上也可以理解成一種量表法。 只是在這個 “量表”中使用的考核尺度是特 殊的目標。 由于目標管理理論在管理學(xué)上具有特殊的地位， 因而將該

30、理論在績效 考核中的運用 - 目標管理法特別地單列出來，作為一種特殊的績效考核方法加 以介紹。目標管理考核法是最典型的結(jié)果導(dǎo)向型量表法。在目標管理考核法中， 人們考核員工績效時的關(guān)注點從員工的工作態(tài)度轉(zhuǎn)移到工作業(yè)績上， 強調(diào)工作的 結(jié)果。目標管理理論特別重視利用員工對組織的貢獻。 考核的關(guān)注點從員工的工作態(tài)度 轉(zhuǎn)移到工作業(yè)績上， 考核者的作用也從公斷人轉(zhuǎn)換成了顧問和促進者。 目標管理 法十分重視員工的參與。 參與目標建立 使員工成為該過程的一部分。 在目標管理 的過程中， 管理者與員工之間的溝通渠道始終是暢通的 。目標管理法主要有以下 六個實施步驟：(1)確定組織目標。在制定整個組織下一績效周

31、期的工作計劃的基礎(chǔ)上確定相應(yīng) 的組(5) 確定個人目標。 (4) 在部門范圍內(nèi)討論部門目標。 (3) 確定部門目標。 (2) 織目標。績效考核。 (6) 提供反饋。五、描述法我們在前面已經(jīng)對描述法進行了初步的介紹。 由于描述法在設(shè)計和使用上比較容 易，成本一般，實用性非常廣，因而適合對任何人的單獨評價。但是，因為沒有 統(tǒng)一的標準，難以對多個考核對象進行客觀的、 公正的比較， 而且與評價者的文 字水平關(guān)系較大， 因而不適用于評價性考核， 而較為適用于發(fā)展性考核。 作為各 類績效考核方法必要的補充被視為另一類特殊的績效考核方法。1、能力記錄法 即是由考核者通過對評價對象日常工作情況的觀察， 將其在

32、工傷中表現(xiàn)出來的工 作能力記錄下來的績效考核方法。2、態(tài)度記錄法 即是由考核者通過對考核對象日常工作情況的觀察， 將其在工作中表現(xiàn)出來的工 作態(tài)度記錄下來的績效考核方法。 需要注意記錄的全面性、完整性。下表即是一 個樣本（類似于能力記錄）。3、工作業(yè)績記錄法該法要求考核者填寫工作業(yè)績記錄卡，觀察并記錄考核對象在工作過程中的各種 事實，分階段記錄所達成的工作業(yè)績。另外，還可以用該表記錄該員工在遵守某 些規(guī)章制度方面的表現(xiàn)。這種記錄卡往往與前面談過的目標管理法結(jié)合起來使用。 下面即是一個樣表。4、關(guān)鍵事件法所謂關(guān)鍵事件是指那些會對部門的整體工作績效產(chǎn)生積極或消極作用的重大影響事件。關(guān)鍵事件一般會被

33、分為有效行為和無效行為。 關(guān)鍵事件法要求考核者平 時通過觀察，及時記錄下員工的各種有效行為和無效行為。 因此，關(guān)鍵事件法是 一種最為常見的典型的描述法。六、各種績效考核方法的比較與選擇（一）各種績效評價方法的比較在前面我們介紹了各種績效評價方法的具體內(nèi)容和各自的優(yōu)缺點。 不同的績效評 價方法具有不同的特點，因而適合于不同的組織以及不同的評價對象。 下面這個 表即對幾種常見的績效評價方法進行了簡單的比較。幾種常見績效評價方法的比較績效評價方法評價標準分配獎金成本最小化員工開發(fā)有效性（避免評價錯（提供反饋指發(fā)展機會）導(dǎo)）誤.鑒定法一般不確定差不確定一一排序一強制分配一一一等級鑒定一一一行為對照表一

34、為定一標理非常第五節(jié) 績效考核中容易出現(xiàn)的問題及防范一、指標體系難于建立為有效地進行績效考核，必須有一套明確的指標體系，來體現(xiàn)考核的目的，并通 過考核給員工明確的績效改進方向。在實踐中，很多企業(yè)和非營利組織的績效考 核往往沒有明確指標體系，隨意性大，或者對指標體系進行隨意的詮釋和理解； 或者雖然有指標體系，但是卻沒有適當?shù)脑u分標準；等等。這些問題，都嚴重地 限制了績效考核的有效性。措施：設(shè)置業(yè)績考核指標數(shù)不能多而全， 應(yīng)根據(jù)具體崗位的不同而不同，要有重 點，具有較強的崗位代表性，能反映崗位的特點，考核指標要客觀，指標的含義 要準確、具體，不能含糊不清，更不能用一些抽象的概念作為衡量的指標，指標

35、 盡可能量化，增強考核工作的科學(xué)性和準確性。二、信息不對稱帶來的誤差一方面，考核者并不一定深入了解員工工作的特點、 績效的體現(xiàn)、 努力難點等方 面內(nèi)容。這樣，在考核過程中，考核者就可能對被考核者給出不合適的分數(shù)。另 一方面， 員工有時也可能不全面了解企業(yè)對自己的期望和要求， 因此，在工作中 搞錯了努力方向，或者不知道自己該如何提高績效。措施：企業(yè)管理的基礎(chǔ)性工作工作分析可以幫助解決這些問題， 但是更重要的， 考核的全過程中一定要有管理層和員工的密切配合， 在合作中解決這些信息不對 稱的問題。三、組織文化帶來的誤差組織文化是影響管理者和員工們行為的大環(huán)境， 因此對績效考核也有很大的影響。 措施：

36、為使績效考核真正發(fā)揮它應(yīng)有的作用， 必須糾正企業(yè)文化上的問題， 在一 個“比學(xué)趕幫超”的良好氣氛中考核每個人的績效。四、績效考核標準不明確考核標準不明確， 如首創(chuàng)性， 不同的評價者可能會產(chǎn)生意義相差很大的理解， 從 而在具體操作上出現(xiàn)較大的差異。措施：為了避免這種情況的出現(xiàn)，對績效考核的要素宜采用描述性語言來界定， 而不宜采取開放式的理解，用一些描述性語言來界定清楚，使評價具有連貫性， 評價人更容易對評價結(jié)果進行解釋。五、暈輪效應(yīng)暈輪效應(yīng)，也叫“哈羅效應(yīng)” 。在績效考核方面，這就意味著如果你對下屬的某 一績效要素 （如“與其他人相處的能力” ）的評價較高，就會導(dǎo)致你對此人所有的 其他績效要素

37、（如“工作質(zhì)量” ）也評價較高。當評價對象是那些對主管人員表現(xiàn) 特別友好 （或特別不友好 ）的員工時，這種問題是最容易發(fā)生的。 措施：要想避免這一問題，關(guān)鍵是評價者本人要能夠意識到這一問題。其次，加 強對主管人員培訓(xùn)也有助于避免這一問題的產(chǎn)生。六、偏松或偏緊傾向 有些主管人員傾向于從來都對下屬員工的工作績效做較高的評價， 而另外一些人 則傾向于總是給員工較低的評價。 在運用量表法時， 這種工作績效考核標準掌握 得偏緊或偏松的問題就顯得尤為重要。措施：一旦要求主管人員必須對下屬的工作績效以排序的方式進行等級排列時， 他們就必須將所有的員工在低績效和高績效之間加以合理分布。 因此，在等級評 價法或

38、強制分布評價法中， 工作績效考核標準掌握得偏緊或偏松傾向就不成問題 了。七、居中趨勢在確定評價等級時， 許多監(jiān)督人員都容易造成一種居中趨勢， 這種過于集中的評 價效果會使工作績效考核變得扭曲， 它對于企業(yè)做出晉升、 工資方面的決定或進 行員工咨詢等工作所能直到的積極作用就很小。措施：對員工進行等級評價法能夠避免這種居中趨勢， 這是因為，在這種情況下， 所有的員工都必須被單線地排列在一條縱向或橫向的線段上， 這樣就不可能把他 們?nèi)慷寂旁谥虚g的位置上。八、近因效應(yīng) 實際上，每位員工都會在評價之前的幾天或幾周內(nèi)有意無意地改善其行為、 與同 事的關(guān)系， 提高其工作效率。 對于評價者來說， 最近行為的

39、記憶要比遙遠的過去 的行為更為清晰，這是很自然的事情。然而，績效考核通常貫穿一個特定的時期，因此，評價個人的業(yè)績應(yīng)當考慮其整個時期的業(yè)績 九、偏見效應(yīng)被評價者之間的個人差異有時候也會影響他們所得到的評價，甚至?xí)?dǎo)致他們所得評價大大偏離他們的實際工作績效。員工過去的績效狀況也有可能會影響他們 當前所得到的績效考核水平。這種歷史事實所造成的誤導(dǎo)可能會民幾種不同的形 式表現(xiàn)出來。工作績效考核的主觀性都太強。年齡、必須努力避免因受員工過去的績效、在實際工作績效考核過程中，因此， 措施：性別或種族等情況的影響，而造成對他們的工作績效做出不正確的評定。以上問題更多地集中在考核本身， 除此之外，還有幾個較為

40、重要甚至更為重要的 問題：一是最高領(lǐng)導(dǎo)層的不重視。最高管理層應(yīng)該意識到自身在建立和執(zhí)行績效考核系統(tǒng)工作中的重要作用，給具體的考核部門以充分的支持， 否則，績效考核工作將 成為只會制度文件的內(nèi)耗。二是缺乏公開的反饋機制，員工得不到持續(xù)的反饋。評價制度中缺少了反饋機制， 使得員工看不到評價的意義，從而喪失了參與績效考核的熱情。三是管理管理者或評價主體缺乏技能。管理者或評價主體缺乏信息、缺乏評價技 能或不認真對待、不公平對待員工等評價主體錯誤或失誤是績效評價失敗的原因 之一。尤其是評價者的態(tài)度和能力，是影響績效評價成敗的關(guān)鍵，因此對基培訓(xùn) 是績效管理制度建設(shè)和推行中的重要工作。第六節(jié)績四是對評價結(jié)果不加運用?？冃匠晔桥c績效評價結(jié)果相掛鉤的薪酬制度。