自然的知識管理實施原則和步驟

1、自然的知識管理實施原則和步驟自然的知識管理闡述了企業(yè)作為生態(tài)系統(tǒng)所擁有的一些基本規(guī) 律。知識管理與組織變革實踐討論了知識管理與組織變革結(jié)合的可能方 向。這兩點以系統(tǒng)思考的方法進(jìn)行了探索，以試圖求解出知識管理應(yīng)用 的一些基本簡單規(guī)律。下面將開始闡述具體的實施原則和步驟。當(dāng)今知識經(jīng)濟(jì)時代，現(xiàn)代企業(yè)越來越認(rèn)識到：企業(yè)不僅僅是一個 經(jīng)濟(jì)實體，同時也是一個知識實體。應(yīng)該將企業(yè)作為公司的知識載體而 不是員工的大腦。將這些知識如何有效和高效地利用起來，達(dá)到企業(yè)知 識創(chuàng)新的目的。就是我們認(rèn)為的知識管理的目標(biāo)。那么知識管理要遵循的原則是什么呢？結(jié)合這些原則應(yīng)該制定什么樣的措施呢？積累是知識管理的基礎(chǔ)；共享是知識

2、管理的價值體現(xiàn)；創(chuàng)新 是知識管理的最終追求。第一步，通過知識管理將公司內(nèi)部的信息積累，保存起來。 這是企業(yè)內(nèi)開展后續(xù)知識管理戰(zhàn)略的基礎(chǔ) 。比如一個企業(yè)的檔案管理體 系，將公司內(nèi)有價值的文件歸檔。比如企業(yè)的信息系統(tǒng)，將企業(yè)的業(yè)務(wù) 數(shù)據(jù)保存下來。這些都為未來的企業(yè)進(jìn)行決策和判斷提供了事實基礎(chǔ)。麥肯錫方法中提到麥肯錫公司解決問題的程序的第一步就是：以事 實為基礎(chǔ)。事實是友善的。作為知識創(chuàng)新的土壤，有了寶貴的知識積累, 知識創(chuàng)新才能成為可能 。比如美國福特公司積累了大量的發(fā)動機(jī)實驗數(shù) 據(jù)、撞車數(shù)據(jù)。利用這些數(shù)據(jù)，可以迅速進(jìn)行計算機(jī)的模擬測試。比如 通過模擬測試，發(fā)現(xiàn)有一種噪音實際是從地板上產(chǎn)生的，而不

3、是其他。 這樣發(fā)現(xiàn)了噪音源就是一個重要的突破 。為設(shè)計新的低噪音的汽車提供 了寶貴的依據(jù)。相反，對準(zhǔn)備進(jìn)入這個領(lǐng)域的競爭對手，就會發(fā)現(xiàn)這個 優(yōu)勢是無法模仿的。知識積累就本身存在于企業(yè)之中 ，個人的知識積累使組織知識積 累的基礎(chǔ)，兩者之間既有聯(lián)系也有區(qū)別。其聯(lián)系主要體現(xiàn)在：1. 個人知識首先要為滿足工作需要 ,因此與企業(yè)業(yè)務(wù)緊密結(jié)合 ，這 屬于在人力知識結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)的范疇。2. 個人知識會在其從事的業(yè)務(wù)當(dāng)中體現(xiàn)出知識產(chǎn)品、工作技能、 經(jīng)驗等具體知識。這屬于知識轉(zhuǎn)化的范疇。3. 個人知識會在工作過程中影響團(tuán)隊和企業(yè)中其他的人員，能起 到知識傳播的作用。但是個人知識和組織知識還是有區(qū)別的：1. 個人知

4、識和組織知識雖有重合，但是個人知識的范圍和作用要 遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于組織知識。2. 個人知識在轉(zhuǎn)化過程中，其隱性知識大部分不能夠得到有效轉(zhuǎn)化，因此可能造成個人和組織的信息不對稱3. 個人知識在傳播過程中會有所保留，并可能會產(chǎn)生部分遺失。 組織知識不能及時準(zhǔn)確地傳遞到個人手中。在對個人知識和組織知識進(jìn)行了初步分析后 ，就需要從根本上控 制和培育知識積累的過程?，F(xiàn)提出以下步驟：1. 在人力知識結(jié)構(gòu)與組織業(yè)務(wù)結(jié)合上，對個人知識結(jié)構(gòu)有清晰的 把握和保留。并在人力資源管理上，使組織知識與個人知識進(jìn)行一定的 結(jié)合。2. 在業(yè)務(wù)進(jìn)行過程中，培育組織知識積累的氛圍，如建設(shè)知識庫 等；設(shè)定一定知識積累的流程，如知識產(chǎn)品的

5、保存管理制度等；培養(yǎng)良 好的知識積累的習(xí)慣，如進(jìn)行一定的知識編碼、整理、規(guī)劃的知識等；3. 在知識共享傳播過程中，應(yīng)當(dāng)注重對隱性知識資源的挖掘，并 及時保存相應(yīng)知識資源；第二步，是將積累的知識在企業(yè)進(jìn)行共享。如果知識只是積 累，而沒有提供共享和交流的手段，沒有形成知識在企業(yè)內(nèi)部的自由流 淌。那知識積累的價值沒有體現(xiàn)。從現(xiàn)今的經(jīng)濟(jì)來看，經(jīng)濟(jì)模式從封閉 性、地區(qū)性向開放性、全球性轉(zhuǎn)變。故步自封的想法是可笑和危險的。 將企業(yè)內(nèi)寶貴積累的知識在企業(yè)內(nèi)共享和交流 。讓知識共享成為一個企 業(yè)的文化。那么一個項目的失敗的教訓(xùn)，會為企業(yè)所有項目借鑒。一個 項目的成功的經(jīng)驗，也會為企業(yè)所有項目學(xué)習(xí)。將一個項目的

6、個體行 為，拓展成一個企業(yè)的整體行為。將提高企業(yè)利用知識的整體價值。知識共享最重要的價值體現(xiàn)是 :在適當(dāng)?shù)臅r間內(nèi)將正確的知識傳遞給正確的人。而且這也是知識管理的核心業(yè)務(wù)。在進(jìn)行不斷地知識積 累的同時，知識共享已經(jīng)發(fā)生了。但是在當(dāng)今知識爆炸的時代，個人與 組織，組織與社會的信息不對稱普遍存在。系統(tǒng)的個體面對知識普遍存 在的兩大問題是： 1. 知識相對匱乏，不能滿足需要。 2.知識相對過剩， 挑揀所需知識比較困難。這兩大看似非常矛盾的問題，卻時刻困擾著組織和個人。一方面 我們面對快速變化、激烈競爭的市場環(huán)境感到知識匱乏，需要迅速補(bǔ)充 知識以滿足業(yè)務(wù)發(fā)展需要。另一方面，外界知識資源太多，往往人們對

7、于大量的市場、管理、業(yè)務(wù)等大量信息感到茫然，導(dǎo)致花費(fèi)了大量時間 獲取了一些毫無用處的知識 。這兩大問題更加凸現(xiàn)了組織知識共享的重 要性，所以以這兩個問題為出發(fā)點提出以下措施：1通過組織積累的知識庫共享 ，建立個人獲取知識的主要渠道。 組織知識庫往往保存了組織的有關(guān)市場、業(yè)務(wù)、競爭對手、企業(yè)核心知 識等重要內(nèi)容。以個人業(yè)務(wù)的定位可以迅速找到自己所需的知識。2組織的知識管理部門應(yīng)當(dāng)規(guī)劃并建立組織的知識庫、知識結(jié)構(gòu)、知識地圖，使組織和個人獲取和發(fā)展外界知識有清晰的定位。3通過人力資源的培訓(xùn)功能培訓(xùn)組織知識共享的基本方法和氛 圍。通過業(yè)務(wù)管理設(shè)定一定的流程培養(yǎng)知識共享的工作習(xí)慣。通過信息系統(tǒng)對知識共享

8、進(jìn)行技術(shù)支持。第三步，是知識的創(chuàng)新。它是企業(yè)知識管理的終極標(biāo)靶。知 識是創(chuàng)新的源泉，有了知識的積累后，并有了知識在企業(yè)內(nèi)部共享的文 化，共享成為企業(yè)員工的一種標(biāo)準(zhǔn)行為，才能在企業(yè)內(nèi)部形成腦力激 蕩，才能產(chǎn)生具有高知識含量的產(chǎn)品。而這時的產(chǎn)品已不過是知識的物 質(zhì)體現(xiàn)。我們可以看到很多著名的公司在創(chuàng)新方面表現(xiàn)出的非凡活力， 比如摩托羅拉公司最初是生產(chǎn)汽車收音機(jī)和無線電話的 。夏普最初是出 售自動鉛筆的商店等等。古語云：萬丈高樓平地起。如果把知識管理比作建設(shè)知識高樓， 那么知識積累就好比在建基石和構(gòu)架，知識共享使知識流動起來，不斷 添磚加瓦。而知識創(chuàng)新是在給樓進(jìn)行裝修和包裝，使這座高樓的價值成 倍的

9、增長。通過實施知識管理而進(jìn)行的知識創(chuàng)新將會被賦予更優(yōu)良的基 礎(chǔ)、更清晰的定位、更優(yōu)化的知識轉(zhuǎn)化流程，以及更高的實用價值。以 此制定以下知識創(chuàng)新的措施：1通過知識積累、知識共享的結(jié)合，形成優(yōu)良的知識基礎(chǔ)和人 才儲備。2通過知識庫、知識結(jié)構(gòu)、知識地圖的規(guī)劃，使知識創(chuàng)新定位于符合組織業(yè)務(wù)和知識發(fā)展的需要3保持并優(yōu)化已有的知識轉(zhuǎn)化流程，并結(jié)合學(xué)習(xí)型組織對知識 創(chuàng)新的原理進(jìn)行拓展和優(yōu)化。4結(jié)合人力資源管理，制定相應(yīng)的激勵機(jī)制，培育組織學(xué)習(xí)和 知識創(chuàng)新的氛圍。結(jié)合具體業(yè)務(wù)管理，保證知識創(chuàng)新的快速轉(zhuǎn)化。在了解了這些知識管理的原則和措施之后 ，還需要更進(jìn)一步 與企業(yè)自身管理的結(jié)合：第一步：確定公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和

10、核心競爭力在哪里。由于知 識管理不能脫離公司的目標(biāo)而獨(dú)立存在 。它必須與公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo) 相一致，才能有生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。第二步：確定公司知識管理的重點領(lǐng)域是哪些。首先明確公 司的核心競爭里是哪些？公司哪些業(yè)務(wù)是未來的發(fā)展重點？分析公司 潛在收益最大的環(huán)節(jié)等等 。從而確定組織內(nèi)部優(yōu)先實行知識管理的部門 或流程名單 ?？梢圆捎谩暗梅挚ā狈绞綄Ω鱾€需要改進(jìn)的環(huán)節(jié)或流程進(jìn) 行一個實施知識管理的綜合衡量，定義出實施的先后次序。力爭找到投 入最小，見效最快的環(huán)節(jié)?？梢栽谄髽I(yè)內(nèi)部起到示范的作用。第三步：對引入知識管理管理的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)或流程進(jìn)行分析。分析該項業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)或流程想要做到什么。而做到這些必須具有什么

11、能 力。比如我們經(jīng)常說某事必須要某人來做，才能順利完成。這里的某人 所具有的能力和技能，就是在這個環(huán)節(jié)進(jìn)行知識管理的內(nèi)容。將這些管 理起來，就能達(dá)到該項業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)或流程想要做到什么的目標(biāo)。并分析該 環(huán)節(jié)現(xiàn)有的知識，包括顯形知識和隱性知識，存放在哪里？制定出它的 知識樹狀圖。第四步：根據(jù)上述分析，制定相應(yīng)的知識管理方案。該項業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)或流程的知識需求是哪些？得到這些知識的障礙在哪里？制定出破 除障礙，得到需求的目標(biāo)以及選擇相應(yīng)的最成熟的工具。制定出知識管 理實施的計劃書。第五步：對引入知識管理的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)或流程進(jìn)行實施前和實施后 的評估。了解是否知識管理策略對該項業(yè)務(wù)有了明顯的和可衡量的效 果。同時也

12、是對前期分析和知識管理實施的一個檢測。并根據(jù)評估的結(jié) 果來調(diào)整公司的知識管理計劃。對各項需要知識管理的環(huán)節(jié)或流程進(jìn)行逐次的實施，全部實 施后，再對第一個實施的環(huán)節(jié)進(jìn)行再分析，再實施，形成企業(yè)知識管理 的一個良性閉環(huán)系統(tǒng)。通過在企業(yè)內(nèi)部事實上述知識步驟后，將在企業(yè) 建立起知識管理系統(tǒng)。它包括：企業(yè)的知識中心：包括企業(yè)知識的評估和收集系統(tǒng)，成為企 業(yè)對知識貢獻(xiàn)的評價體系。進(jìn)行知識的編碼、整理、保存。企業(yè)知識檢索系統(tǒng)：能為員工提供更加智能化的知識檢索, 而不是簡單的一種搜索結(jié)果的堆積。從而進(jìn)行知識的檢索、傳播和利用 企業(yè)的專家名錄：通過知識管理將提煉出企業(yè)的各項業(yè)務(wù)的 專家和專長。為企業(yè)解決問題提供最佳人選和組合。以上知識管理的實施原則和步驟，說從業(yè)務(wù)到管理，