精品文檔推薦如何制定企業(yè)年績效考核與工作總結(jié)總結(jié)+計劃

1、如何制定企業(yè)年度績效考核一、績效考核的目的1、績效考核為人員職務(wù)升降提供依據(jù)。通過全面嚴(yán)格的考核，對素質(zhì)和能 力已超過所在職位的要求的人員， 應(yīng)晉升其職位； 對素質(zhì)和能力不能勝任現(xiàn)職要 求的，則降低其職位；對用非所長的，則予以調(diào)整。2、績效考核為浮動工資及獎金的發(fā)放提供依據(jù)。通過考核準(zhǔn)確衡量員工工 作的"質(zhì)"和"量"，借以確定浮動工資和獎金的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)。3、績效考核是對員工進(jìn)行激勵的手段。通過考核，獎優(yōu)罰劣，對員工起到 鞭策、促進(jìn)作用。二、績效考核的基本原則1、客觀、公正、科學(xué)、簡便的原則；2、階段性和連續(xù)性相結(jié)合的原則，對員工各個考核周期的評價指標(biāo)數(shù)據(jù)積

2、累要綜合分析，以求得出全面和準(zhǔn)確的結(jié)論。三、績效考核內(nèi)容1、中層干部考核內(nèi)容（1）領(lǐng)導(dǎo)能力（2 ）部屬培育（3）士氣（4 ）目標(biāo)達(dá)成（5）責(zé)任感（6 ）自我啟發(fā)2、員工的績效考核內(nèi)容（1） 德：政策水平、敬業(yè)精神、職業(yè)道德（2）能：專業(yè)水平、業(yè)務(wù)能力、組織能力（3）勤：責(zé)任心、工作態(tài)度、出勤（4）績：工作質(zhì)和量、效率、創(chuàng)新成果 等。四、績效考核的執(zhí)行1、中層干部的考核由其上級主管領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行；2、員工的考核由其直接上級、主管領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行。五、績效考核方法1、中層干部和員工的績效考核在各考核周期均采用本人自評與量表評價法 相結(jié)合的方法。2、本人自評是要求被考核人對本人某一考核期間工作情況做出真實闡述，

3、內(nèi)容應(yīng)符合本期工作目標(biāo)和本崗位職責(zé)的要求，闡述本考核期間取得的主要成 績，工作中存在的問題及改進(jìn)的設(shè)想。3、量表評價法是將考核內(nèi)容分解為若干評價因素，再將一定的分?jǐn)?shù)分配到 各項評價因素， 使每項評價因素都有一個評價尺度， 然后由考核人用量表對評價 對象在各個評價因素上的表現(xiàn)做出評價、 打分，乘以相應(yīng)權(quán)重， 最后匯總計算總 分。4、根據(jù) "階段性和連續(xù)性相結(jié)合的原則 "，員工月考核的分?jǐn)?shù)要按一定比例 計入季度考核結(jié)果分?jǐn)?shù)中； 季度考核的分?jǐn)?shù)也應(yīng)該按一定比例計入年度考核結(jié)果 分?jǐn)?shù)中，具體各考核周期考核結(jié)果分?jǐn)?shù)計算公式如下：第一季度考核結(jié)果分?jǐn)?shù)=（一月份考核分?jǐn)?shù)二月份考核分?jǐn)?shù)）x

4、 20 %本季度考核分?jǐn)?shù)x 60 %第二季度考核結(jié)果分?jǐn)?shù)二（四月份考核分?jǐn)?shù)五月份考核分?jǐn)?shù)）x 20 %本季度考核分?jǐn)?shù)x 60 %第三季度考核結(jié)果分?jǐn)?shù)二（七月份考核分?jǐn)?shù)八月份考核分?jǐn)?shù)）x 20 %本季度考核分?jǐn)?shù)x 60 %年度考核結(jié)果分?jǐn)?shù)二（第一季度考核結(jié)果分?jǐn)?shù)+第二季度考核結(jié)果分?jǐn)?shù)+第 三季度考核結(jié)果分?jǐn)?shù)）X 5% +（十月份考核分?jǐn)?shù)+ 月份考核分?jǐn)?shù)）X 5 % + 年度考核分?jǐn)?shù)X 75 %5、個人自評表和測評量表在填寫完畢之后，經(jīng)匯總連同匯總計算的各周期 考核結(jié)果分?jǐn)?shù)列表一并上交人力資源部。個人自評表及兩部評價表后附。六、績效考核的反饋各考核執(zhí)行人應(yīng)根據(jù)考核結(jié)果的具體情況， 聽取有關(guān)被考核人

5、對績效考核的 各方面意見，并將意見匯總上報集團(tuán)人力資源部。七、績效考核結(jié)果的應(yīng)用人資資源部對績效考核結(jié)果進(jìn)行匯總、 分析，并與各公司部門領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)， 根 據(jù)考核結(jié)果對被考核人的浮動工資、獎金發(fā)放、職務(wù)升降等問題進(jìn)行調(diào)整。1、浮動工資調(diào)整。被考核人總得分高于員工平均分的，按照超出比例上浮 浮動工資； 被考核人總得分低于員工平均分的， 按照差距比例下調(diào)浮動工資； 等 于平均分的不作調(diào)整。2、獎金發(fā)放由主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)考結(jié)果確定發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)，但必須保證獎金總數(shù)全 額發(fā)放，不得私扣獎金。3、中層干部的職務(wù)升降及職位調(diào)整，由總經(jīng)理辦公會議根據(jù)考核結(jié)果適時 做出決定； 員工的職位調(diào)整由各公司主管領(lǐng)導(dǎo)決定， 并報人力

6、資源部備案； 由員 工晉升為中層干部的，由總經(jīng)理辦公會議做出決定績效考核情況工作總結(jié)績效考核是人力資源部的核心工作內(nèi)容，也是公司的200X年的主要工作內(nèi)容之一，為了更好的使績效管理系統(tǒng)在公司范圍內(nèi)逐步擴(kuò)大實施,5- 7月份人力資源部在三個職能部門（財務(wù) 行政部人力資源部）進(jìn)行績效考核試運行工 作，下面就將本次試行情況總結(jié)如下：一、職能部考核試行結(jié)果本次在職能部強(qiáng)力推行的績效考核系統(tǒng)包括：部門KPI指標(biāo)考核、崗位工 作目標(biāo)考核、員工工作能力評估、員工工作態(tài)度評價 四個方面的內(nèi)容，通過最后 的數(shù)據(jù)收集與分析，客觀地講該系統(tǒng)在職能部運行是有效的、可行的，初步達(dá)到 了績效量化管理的目標(biāo)，下面就將四個方

7、面內(nèi)容的收集情況說明如下：部門KPI指標(biāo)考核（TP）:部門的績效考核本身的難度系數(shù)較高， 再加上本次KPI指標(biāo)的設(shè)計還不是十分到位，所以本次只收集到部分 數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)只能從側(cè)面反映部門的部分工作，暫時還不能全面反 映一個部門的績效，所以本次部門 KPI的收集情況給下一步的工作提 供了寶貴的實踐經(jīng)驗。下一步的考核工作重點之一是繼續(xù)改善與優(yōu)化 部門KPI的考核。崗位工作目標(biāo)考核（IP）:各個部門在公司總目標(biāo)分解的基礎(chǔ) 上將部門目標(biāo)進(jìn)行分解，變成員工的個人崗位工作目標(biāo)，在每個月初 部門經(jīng)理幫助員工制訂員工的個人工作目標(biāo)，月底就該員工的工作目 標(biāo)的達(dá)成情況進(jìn)行考核，從三個月的IP考核試行情況來說，各

8、職能部 都通過此項考核有效的推動了員工個人工作目標(biāo)的達(dá)成，有效的傳遞 了部門工作壓力，提高了工作效率，同時帶動了公司工作目標(biāo)與計劃 管理，所這部分考核是基本有效的。員工工作能力評估（CP）:職能部經(jīng)理的CP考核是通過多維 度（如：從目標(biāo)、指導(dǎo)、溝通、對上司的支持 、對直線部門扶持等幾 個方面）多角度（上司、下屬、內(nèi)部客戶）進(jìn)行的；職能部員工的考 核也是多維度的（工作能力、合作與溝通能力、對上司的支持與配合、 個人的學(xué)習(xí)與自我發(fā)展能力），并采用的是上司直接考核的方式，從最 后的數(shù)據(jù)的收集結(jié)果反映，職能部 CP考核較為客觀的反映了員工的 能力水平，這一部分的考核是有效的。員工工作態(tài)度評價（AT）:

9、員工的工作態(tài)度是員工日常的工作 表現(xiàn)和行為。這種行為和表現(xiàn)在我們公司主要體現(xiàn)在員工對工作的投 入程度上，這部分的考核數(shù)據(jù)主要來自于員工加班時間，所以這部分 考核眾數(shù)據(jù)的來源上可以非常準(zhǔn)確的反映一個員工作態(tài)度即他對工作 的投入程度。AT考核也是有效的。、考核試行中的問題與解決辦法試行中存在的主要問題：1、考核本身設(shè)計問題做為考核本身來講它的運行需要健全的人力資源系統(tǒng)， 比如有科學(xué)的、 相對 穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)； 經(jīng)過科學(xué)的職位描述與評價的職位體系、 公正、科學(xué)的量化手 段等等，這些正是我們所缺乏的， 同時也說明我們實施考核的人力資源背景相對 薄弱?？冃Э己梭w系相對公司來講是一個新事物， 新事物必須實

10、踐必須經(jīng)過一個在 公司試行， 在磨合與改善中找到最適合我們的解決辦法的過程， 主觀上，我們在 設(shè)計某些指標(biāo)時， 考慮的還不是十分周全， 某些流程與指標(biāo)還不是十分到位。 所 以從客觀與主觀上講在本次考核體系的某些設(shè)計方面還不是十分到位， 比如部門 TP 的設(shè)計暫時無法收集到完整的數(shù)據(jù)，目前人力資源部正在按照新的部門 TP 操作形式協(xié)助各部門制訂下一季度工作目標(biāo)。2、 溝通問題通過三個月的考核試行，我們認(rèn)為考核實施操作過程中的關(guān)鍵問題是被考 核者與員工之的溝通與互動問題， 如果一個部門經(jīng)理在幫助員工制訂個人工作目 標(biāo)的時候不與員工進(jìn)行充分溝通， 過程中沒有引導(dǎo)與協(xié)助， 最后的考核結(jié)果沒有 在與員工

11、充分溝通的基礎(chǔ)上提出工作改進(jìn)點，那么最后的考核結(jié)果肯定是失效 的，就不會起到績效改進(jìn)的作用， 從本次考核試行來看， 部分考核數(shù)據(jù)的失效是 由于這一問題而產(chǎn)生的， 被考核者與員工之的溝通與互動 是我們考核具體考核結(jié) 果是否有效的問題關(guān)鍵所在。3 、 認(rèn)識問題根據(jù)以往考核試行經(jīng)驗，部分員工在認(rèn)識上還不是十分到位，他們認(rèn)為本次考核還會象過去一樣只是走一個形式， 所以從思想上還不夠重視。 另外在考核 實施過程中，認(rèn)為考核無非就是考倒員工，給員工找麻煩，或者說是走過場，給 他們的工作增添許多不必要的麻煩等等， 這些負(fù)面的認(rèn)識誤區(qū)使員工在操作中會 產(chǎn)生明顯的抵觸與排斥情緒。4、推動問題考核在沒有形成習(xí)慣之

12、前，考核推動仍然是一個很重要的問題，考核的推 動除了人力資源部的強(qiáng)力推行之外， 中高層領(lǐng)導(dǎo)的強(qiáng)力推動是關(guān)鍵問題， 本次職 能部考核試行部門較少，推動問題不是十分明顯， 但如果在全公司全面推廣的話， 推動問題則是整個考核體系全面推行成敗的關(guān)鍵。針對以上問題，下一步人力資源部的主要解決辦法如下：1.探索與改善 ，在實踐中不斷的優(yōu)化考核體系；2.通過引導(dǎo)培訓(xùn) ，逐步的導(dǎo)入考核理念，逐步形成考核習(xí)慣；比如：最近的的V目標(biāo)管理培訓(xùn)，及針對物流系統(tǒng)經(jīng)理層與員工層的二次引導(dǎo) 培訓(xùn)。3. 加強(qiáng)溝通： 人力資源部加強(qiáng)與試行部門之間的溝通與引導(dǎo)工作，并通表格或其 它各種方式引導(dǎo)部門經(jīng)理與員工之間的考核溝通與互動。4強(qiáng)力推行：以人力資源部牽頭，自上而下強(qiáng)力推行，其中的關(guān)鍵是中高領(lǐng)導(dǎo)的 推行力度，所以人力資源部的工作重點就是：加強(qiáng)績效考核系統(tǒng)面向中高層管理 者的推銷工作。5與績效掛鉤：只有與績效掛鉤，才能充分引起員工的重視，也才能夠充分暴露 一些原來無法暴露的問題，然后通過調(diào)整達(dá)到考核體系不斷優(yōu)化的結(jié)果。最終考核體系才能真正達(dá)到激勵員工不斷改進(jìn)績效的作用。三、考核的下一步工作目標(biāo)與工作思路工作目標(biāo)：建立并全力推行有效的、切合公司實際的績效管理系統(tǒng)，工作思路：職能部的考核試行結(jié)果證明該系統(tǒng)是有效，能夠?qū)崿F(xiàn)公司向目標(biāo) 化管理方向發(fā)展（5-7月）。9月份人力資源部將著手對該績效考評系統(tǒng)進(jìn)行全