HR應(yīng)掌握地專業(yè)知識(shí)

1、WORD格式可以任意編輯HR基本概念1.1 人力資源又稱勞動(dòng)力資源或勞動(dòng)力，是指能夠推動(dòng)整個(gè)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展、具有勞動(dòng)能力的人口總 和。人力資源的最基本方面，包括體力和智力。如果從現(xiàn)實(shí)的應(yīng)用形態(tài)來看，則包括體質(zhì)、 智力、知識(shí)和技能四個(gè)方面。1.2 人力資本是指通過資本投資形成的，凝結(jié)于勞動(dòng)者身上的知識(shí)、技能、品性和健康。1.3 人本管理是指在人類社會(huì)任何有組織的活動(dòng)中，從人性出發(fā)來分析問題，以人性為中心，按人 性的基本狀況來進(jìn)行管理的一種較為普遍的管理方式。1.4 人力資源管理就是指運(yùn)用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對(duì)與一定物力相結(jié)合的人力進(jìn)行合理的培訓(xùn)、組織和 調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時(shí)對(duì)人

2、的思想、心理和行為進(jìn)行恰當(dāng)?shù)恼T導(dǎo)、控 制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。1.5 人力資源流動(dòng)一般是指員工相對(duì)于人力資源市場條件的變化，在崗位之間、組織之間、職業(yè)之間、 產(chǎn)業(yè)之間以及地區(qū)之間的轉(zhuǎn)移。簡單地說，人力資源流動(dòng)就是指員工離開原來的工傷崗位， 走向新的工傷崗位的過程。人力流動(dòng)包括水平流動(dòng)和垂直流動(dòng)。1.6 人力資源規(guī)劃是指企業(yè)穩(wěn)定地?fù)碛幸欢ㄙ|(zhì)量和必要數(shù)量的人力，為實(shí)現(xiàn)包括個(gè)人利益在內(nèi)的組織目 標(biāo)而擬定的一套措施，從而求得在企業(yè)未來發(fā)展的過程中人員需求量和人員擁有量之間的相 互匹配。1.7 人力供給預(yù)測也稱人員擁有量預(yù)測，是人力預(yù)測的又一個(gè)關(guān)

3、鍵環(huán)節(jié)，只有進(jìn)行人員擁有量預(yù)測并把它與人員需求量相對(duì)比之后，以便給人力資源規(guī)劃提供依據(jù)，才能制定各種具體的規(guī)劃。人 力供給預(yù)測包括兩部分：一是內(nèi)部擁有量預(yù)測，另一部分是對(duì)外部人力資源供給量進(jìn)行預(yù)測。1.8 工作描述指在該職位上員工實(shí)際工作業(yè)務(wù)流程及授權(quán)范圍。一般用來表達(dá)工作內(nèi)容、任務(wù)、職責(zé)、環(huán)境等，而任職者說明則用來表達(dá)任職者所需的資格要求，如技能、學(xué)歷、訓(xùn)練、經(jīng) 驗(yàn)、體能等。1.9 招聘的概念是指“招募”與“聘用”的總稱，為企事業(yè)組織中空缺的職位尋找到合適人選。實(shí)際中間夾 著甄選。1.10 崗位分析是全面了解組織中某個(gè)特定工作職務(wù)的管理活動(dòng)，是對(duì)該項(xiàng)職務(wù)的工作內(nèi)容和職務(wù)規(guī) 范（任職資格）的描

4、述和研究的過程。1.11 崗位分析信息的主要來源書面資料任職者報(bào)告同事的報(bào)告直接觀察1.12 招聘需求信息產(chǎn)生有以下幾種？組織人力資源自然減員。如員工離職或調(diào)動(dòng)到其他部門、員工正常退休、短期休假等都會(huì)產(chǎn)生崗位的空缺，有招聘的需求。組織業(yè)務(wù)量的變化使得現(xiàn)有的人員無法滿足需要?，F(xiàn)有人力資源配置情況不合理。1.13 人力資源部門根據(jù)以下信息，與用人部門共同協(xié)商擬定招聘條件空缺職位。用人部門空缺的職位是什么，需要的人數(shù)為多少。工作描述。包括工作職責(zé)、工作內(nèi)容、工作要求、工作權(quán)限以及工作條件。任職資格。包括資歷、工作經(jīng)驗(yàn)、學(xué)歷要求、身體條件、心里品質(zhì)和能力要求等。1.14 人員招聘的基本程序準(zhǔn)備階段。包

5、括：招聘需求分析、明確招聘工作特征和要求、制訂招聘計(jì)劃和招聘 策略。實(shí)施階段。招聘工作的實(shí)施是整個(gè)招聘活動(dòng)的核心，也是最關(guān)鍵的一環(huán)，先后經(jīng)歷 招募、篩選、錄用三個(gè)步驟。評(píng)估階段。及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、分析原因、尋找解決的對(duì)策，有利于及時(shí)調(diào)整有關(guān)計(jì)劃并為下次招聘提供經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。1.15 招聘環(huán)境分為外部招聘環(huán)境和內(nèi)部招聘環(huán)境。外部宏觀經(jīng)濟(jì)條件、勞動(dòng)力市場、法律法規(guī)等；內(nèi)部組織的目標(biāo)、政策、組織文化、管理方式等1.16 招聘環(huán)境分析人力資源管理活動(dòng)及其結(jié)果受宏觀經(jīng)濟(jì)條件、勞動(dòng)力市場、法律法規(guī)等外部環(huán)境因素的 影響，還受組織的目標(biāo)、政策、組織文化、管理方式等內(nèi)在因素的影響，因而有必要把招聘 工作納入人力資源管

6、理活動(dòng)中，分析招聘活動(dòng)的環(huán)境及其影響。（一 ）組織外部環(huán)境因素經(jīng)濟(jì)條件組織作為宏觀經(jīng)濟(jì)中的微觀主體，其經(jīng)濟(jì)活動(dòng)都會(huì)受到外部經(jīng)濟(jì)條件 的影響，招聘活動(dòng)也不例外。勞動(dòng)力市場勞動(dòng)力市場狀況是影響招聘計(jì)劃設(shè)計(jì)的一個(gè)主要因素。如果需要招聘 的勞動(dòng)力在市場上有充足的供應(yīng)，那么招聘信息很容易就能吸引到足夠多的申請者；如果勞 動(dòng)力供不應(yīng)求則會(huì)使招聘活動(dòng)變得相當(dāng)困難，不易招聘到適當(dāng)數(shù)量的求職者。法律法規(guī)組織在制定招聘計(jì)劃和實(shí)施招聘錄用工作中，必須充分考慮現(xiàn)行法律、 法規(guī)和政策的有關(guān)規(guī)定，防止出現(xiàn)違背相關(guān)政策法規(guī)的行為，也避免產(chǎn)品法律糾紛，以免組 織人力、物力、財(cái)力的不必要損失。（二 ）招聘的內(nèi)部環(huán)境組織的戰(zhàn)略規(guī)

7、劃和發(fā)展計(jì)劃決定著組織的發(fā)展方向。特定的戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展計(jì)劃是影響 人力資源管理任務(wù)的一個(gè)重要因素。組織的財(cái)務(wù)預(yù)算也會(huì)影響人員需求。如果財(cái)務(wù)預(yù)算比較 高，就有條件錄用較多數(shù)量的人員，也可以支付較高的工資，這樣就可以招聘到更高素質(zhì)的 人員；如果財(cái)務(wù)預(yù)算緊縮，就只能招聘較少數(shù)量的人員和支付較低的工資。此外，組織文化、 管理風(fēng)格等內(nèi)部因素也影響人員招聘工作。1.17 人力資源配置的概念指在具體的組織或企業(yè)中，為提高工作效率、實(shí)現(xiàn)人力資源的最優(yōu)化而實(shí)行的對(duì)組織或 企業(yè)的人力資源進(jìn)行科學(xué)、合理的配置。1.18 人員配置分析所涉及的配置內(nèi)容（一）人與事總量配置分析人與事的總量配置涉及人與事的數(shù)量關(guān)系是否對(duì)應(yīng)

8、，即有多少事要用多少人去做。但這 種數(shù)量關(guān)系不是絕對(duì)的，而是隨著企業(yè)的經(jīng)營和當(dāng)期生產(chǎn)訂單而變化的。無論是人浮于事 （ 又 稱冗員 ） ，還是有事沒人做等都不是企業(yè)希望看到的結(jié)果。當(dāng)前在“ 珠三角”許多企業(yè)都反映一 方面普通和技能性員工難招工，有事沒人做；另一方面又表現(xiàn)為內(nèi)部管理人員人浮于事現(xiàn)象 或缺少稱職的管事人員。分析出人力過?；蛉肆Σ蛔慊騼烧呒娑兄那闆r之后，應(yīng)該更關(guān)注如何合理配置人力供給與需求。通常情況下，在人員短缺時(shí)，首先應(yīng)當(dāng)考慮在企業(yè)內(nèi)部調(diào)節(jié)，因?yàn)榇朔椒ú粌H風(fēng)險(xiǎn)小、成本低，而且還可以使員工感到有盼頭、有機(jī)會(huì)。其次，可考慮外部補(bǔ)充、招聘、借調(diào)、實(shí)行任務(wù)轉(zhuǎn)包等措施，、在人員富余時(shí)，注意

9、利用多種渠道妥善安置，例如可通過內(nèi) 部轉(zhuǎn)崗訓(xùn)練、縮短工作時(shí)間、遣散臨時(shí)用工、對(duì)外承包勞務(wù)、實(shí)行彈性工作制等。（二）人與事結(jié)構(gòu)配置分析人與事的結(jié)構(gòu)配置是指事情總是多種多樣的，應(yīng)該根據(jù)不同性質(zhì)、特點(diǎn)的事，選拔有相應(yīng)專長的人員去完成。企業(yè)內(nèi)人員配置的一個(gè)重要目標(biāo)就是把備類人員分配在最能發(fā)揮他們專長的崗位上，力爭做到人盡具才、才盡其用。正所謂：以適合的人，做恰當(dāng)?shù)氖?。因此，按照企業(yè)現(xiàn)有人員能力和特點(diǎn)進(jìn)行分類，考察現(xiàn)有人員的使用情況，并列出矩陣表，從中可 以分析組織架構(gòu)內(nèi)現(xiàn)有人力資源的實(shí)際使用情況和效果。如通過縱橫向分析（列出各職位對(duì)崗位的人數(shù)），找出當(dāng)前人力資源實(shí)際使用率或浪費(fèi)的可能性。從圖表（案例與

10、說明圖示略）?？煞治鲈撈髽I(yè)有多少名熟練工在做非熟練丁工作，有多 少技工在做熟練工工作；工程技術(shù)人員中，多少人在做熟練工作，多少人在做技工的工作； 還有多少名專業(yè)管理人員處于半工作或不飽滿狀態(tài)。從而需要進(jìn)行人力資源的調(diào)節(jié)，避免再 出現(xiàn)從直接到間接的人力成本浪費(fèi)。（三）人與事質(zhì)量配置分析人與事質(zhì)量配置是指人與事之間的質(zhì)量關(guān)系，即事的難易程度與人的能力水平的關(guān)系。 事有難易、繁簡之分，人有能力高低之分應(yīng)根據(jù)每種事的特點(diǎn)、難易和繁簡程度，及其對(duì) 人員資格條件的要求，選拔具確相應(yīng)能力水平的人去承擔(dān)。這是因?yàn)?，人力資源管理的根本 任務(wù)是合理配置和使用人力資源，提高人力資源投入與產(chǎn)出比率。要合理使用人力資源

11、，就 要對(duì)人力資源構(gòu)成和特點(diǎn)有詳細(xì)的了解?？梢赃@樣說，人力資源是由個(gè)體人力和能力組成的， 而各個(gè)人員的能力由于受到身體條件、受教育程度、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)等因素的影響而各自不同，形 成個(gè)體差異。這種個(gè)體差異，要求根據(jù)能力大小、水平高低的差異安排在相應(yīng)能級(jí)層次的崗 位上，使個(gè)人能力水平與崗位要求相適應(yīng)。人與事的質(zhì)量配置不符主要有兩種情況。第種是現(xiàn)有人員素質(zhì)低于現(xiàn)任崗位的要求； 第二是現(xiàn)有人員素質(zhì)高于現(xiàn)任崗位的要求。對(duì)于前者，可考慮采用技能性培訓(xùn)或轉(zhuǎn)崗等方法 來調(diào)節(jié)現(xiàn)有人員的使用情況；對(duì)于后者，就應(yīng)考慮將其提升到更高的崗位擔(dān)任工作，以發(fā)揮 他們更大的潛力。這些年來，許多企業(yè)人員招聘上普遍存在著“人才高消費(fèi)”

12、的傾向，即在招聘、選拔和晉 升人員時(shí)，過分追求學(xué)歷條件，盡管這樣做會(huì)使得企業(yè)整體文化素質(zhì)上有所提高，但能夠做 到“量才”與“適用”，才是人力資源管理和開發(fā)的根本所在：更何況過分追求人才的“ 高消費(fèi)”， 其負(fù)面效應(yīng)也就不可避免：是高才低用的浪費(fèi)；二是文憑低、實(shí)用性強(qiáng)的人才被扼殺；三 是“高不成”與“低不就”會(huì)增加人力成本；四是還有可能造成內(nèi)部人員之間的負(fù)面和不安穩(wěn)等。 可見，只有適才適用和找到動(dòng)態(tài)的衡量，才是最有效的人力資源管理方略。（四）人與工作負(fù)荷是否合理狀況分析人與事的關(guān)系還體現(xiàn)在事的數(shù)量是否與人的承受能力相適應(yīng)，使人力資源能夠保持身心 健康，這是因?yàn)榻M織的各項(xiàng)活動(dòng)是一個(gè)相互聯(lián)系、相互依賴

13、、前后焊接的有機(jī)整體，每個(gè)部 門的人力資源配置都應(yīng)與其所承擔(dān)的工作量相適應(yīng)，使得工作負(fù)荷量與人力資源身心承受能 力相適應(yīng)。比如員工的勞動(dòng)強(qiáng)度要適度，腦力勞動(dòng)也要適度，工作時(shí)間也要適度，不能超過 一定的范圍，既如何合理形成一種壓力與動(dòng)力，又要保持員工的身體健康和保持和改善心理狀態(tài)。在實(shí)操方面，若工作負(fù)荷過重應(yīng)減輕工作負(fù)擔(dān)或新設(shè)一個(gè)崗位來分擔(dān)原崗位的工作；若 工作負(fù)荷量不夠，則應(yīng)考慮合并相應(yīng)崗位或增加該崗位工作內(nèi)容。無論是工作負(fù)荷過重，還 是工作負(fù)符過輕，都不利于人力資源的合理配置和使用。（五）人員上崗使用效果分析 人與事的配置分析最終還要看對(duì)在崗位上的員工的使用情況，這是動(dòng)態(tài)衡量人與事關(guān)系 的重

14、要內(nèi)容。一般來說，人員使用效果經(jīng)常用態(tài)度為基礎(chǔ)，績效的好壞與自身能力的強(qiáng)弱做 比較。1.19 工作評(píng)價(jià)是依據(jù)職務(wù)分析的結(jié)果（職務(wù)說明書），按照一定標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)工作的性質(zhì)、強(qiáng)度、責(zé)任、 復(fù)雜性及所需資格條件等因素的程度差異，進(jìn)行綜合評(píng)估的活動(dòng)。1.20 人力需求預(yù)測這一步工作與人力資源核查可同時(shí)進(jìn)行，主要是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和本企業(yè)的 內(nèi)外部條件選擇預(yù)測技術(shù)，然后對(duì)人力需求的結(jié)構(gòu)和數(shù)量、質(zhì)量進(jìn)行預(yù)測。1.21 招聘需求分析答：招聘需求分析是指企業(yè)在招聘員工時(shí)所需要的人才類型的綜合分析，它是一項(xiàng)系統(tǒng)而專 業(yè)的工作。招聘需求分析步驟：第一步：崗位信息的采集搜集 現(xiàn)有的崗位說明書、組織機(jī)構(gòu)、團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)、

15、用人機(jī)制等資料是崗位信息的重要來源，實(shí) 地考察、任職者訪談、績優(yōu)者分析等是采集搜集崗位信息的有效方法。第二步：崗位信息的整理提煉所有與崗位相關(guān)的信息可以被整合成四個(gè)方面： 崗位職責(zé)要求：崗位的關(guān)鍵產(chǎn)出是什么？崗位對(duì)人的行為要求是什么？這些要求哪些是 對(duì)人的，哪些是對(duì)事的？工作環(huán)境特點(diǎn)：是否要求承擔(dān)較大的工作壓力？工作節(jié)奏快慢如何？崗位在公司中的地 位如何？任職人所在團(tuán)隊(duì)氛圍如何？公司文化要求：公司倡導(dǎo)什么樣的價(jià)值觀？公司體現(xiàn)什么樣的精神風(fēng)貌？公司需要體現(xiàn) 什么樣的工作風(fēng)格？公司發(fā)展需要：公司未來的業(yè)務(wù)方向是什么？在可預(yù)見的未來，業(yè)務(wù)發(fā)展對(duì)人的要求將 發(fā)生什么樣的變化？第三步：匯總崗位的用人要求

16、從“知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)” 、“能力”、“動(dòng)機(jī)/ 價(jià)值觀”三個(gè)維度，對(duì)上述信息加以匯總，形成 崗位用人要求。第四步：有效招聘要素的選擇 上述崗位用人要求是一種理想狀態(tài)，但企業(yè)需要的是最合適的人，而不是“ 完美”的人 在招聘過程中，不需要面面俱到，只需要重點(diǎn)選擇若干個(gè)核心要素作為考察點(diǎn)?？疾禳c(diǎn)的衡 量標(biāo)準(zhǔn)如下：培養(yǎng)成本：某項(xiàng)考察點(diǎn)在短期內(nèi)進(jìn)行培養(yǎng)的難易程度。易于培養(yǎng)的，作為考察的次要標(biāo) 準(zhǔn)或不予考察；不易培養(yǎng)的，則作為主要考察點(diǎn)。人群區(qū)分度：某項(xiàng)考察點(diǎn)在應(yīng)聘者群體中的差異度和區(qū)分度。區(qū)分度小的，作為次要標(biāo) 準(zhǔn)或不予考察；區(qū)分度大的，則作為主要考察點(diǎn)。環(huán)境約束度：某項(xiàng)考察點(diǎn)因環(huán)境因素對(duì)職責(zé)發(fā)揮的影響程

17、度。環(huán)境約束度高的，作為次 要標(biāo)準(zhǔn)或不予考察；約束度低的，則作為主要考察點(diǎn)?？珊饬慷龋耗稠?xiàng)考察點(diǎn)能用現(xiàn)有方式進(jìn)行衡量的程度。不能或不易衡量的，作為次要標(biāo) 準(zhǔn)或不予考察；易于衡量的，則作為主要考察點(diǎn)。1.22 工作說明書的內(nèi)容有哪些 ?工作說明書的內(nèi)容主要包括：工作標(biāo)識(shí)工作綜述工作活動(dòng)和工作程序工作條件與物理環(huán)境社會(huì)環(huán)境工作權(quán)限績效標(biāo)準(zhǔn)聘用條件工作規(guī)范1.23 工作說明書的編寫要求準(zhǔn)確（一崗一書）實(shí)用（可操作性）完整（全面性）統(tǒng)一（整體協(xié)調(diào)）1.24 人力資源需求預(yù)測人力資源需求預(yù)測是人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)，指對(duì)企業(yè)未來一段時(shí)間內(nèi)所需要的人員（包 括數(shù)量和種類兩方面）進(jìn)行分析和預(yù)測。人力資源需求預(yù)測

18、的方法可分為定性方法和定量方 法兩大類。（一）人力資源需求定性預(yù)測方法 經(jīng)驗(yàn)預(yù)測法又可分為“自上而下”和“自下而上”兩種方式。前者指由管理層 根據(jù)經(jīng)驗(yàn)預(yù)測總需求，制定需求指標(biāo)然后分配到各部門。后者指統(tǒng)計(jì)各部門需求進(jìn)行匯總。 兩種方式都需要進(jìn)行反饋修正，不能一次敲定。實(shí)際工作中也經(jīng)常將兩種方式結(jié)合使用，使 預(yù)測更準(zhǔn)確。專家預(yù)測法（又稱專家會(huì)議法）召開由專家組成的會(huì)議，專家交流意見并討論，最 終形成意見一致的預(yù)測報(bào)告。德爾菲法又名專家意見法，是依據(jù)系統(tǒng)的程序，采用匿名發(fā)表意見的方式，即 團(tuán)隊(duì)成員之間不得互相討論，不發(fā)生橫向聯(lián)系，只能與調(diào)查人員發(fā)生關(guān)系，以反覆的填寫問 卷，以集結(jié)問卷填寫人的共識(shí)及搜

19、集各方意見，可用來構(gòu)造團(tuán)隊(duì)溝通流程，應(yīng)對(duì)復(fù)雜任務(wù)難 題的管理技術(shù)。驅(qū)動(dòng)因素預(yù)測法找出企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)中對(duì)人力資源需求影響最大的因素，預(yù)測驅(qū) 動(dòng)因素的變動(dòng)，進(jìn)而預(yù)測人力資源需求。（二）人力資源需求定量預(yù)測方法 簡單趨勢模型預(yù)測法假設(shè)人力資源需求與企業(yè)產(chǎn)出水平（產(chǎn)量、銷售收入等） 成比例關(guān)系，根據(jù)產(chǎn)出水平變動(dòng)預(yù)測人力資源需求。單變量預(yù)測模型（一元線性回歸分析）假設(shè)人力資源需求與單個(gè)因素成線形關(guān) 系，建立預(yù)測方程。多元回歸預(yù)測法不只考慮時(shí)間或產(chǎn)量等單個(gè)因素，還考慮了兩個(gè)或兩個(gè)以上因素 對(duì)人力資源需求的影響。多元回歸預(yù)測法不是單純的依靠擬合方程、延長趨勢線來進(jìn)行預(yù)測， 更重視變量之間的因果關(guān)系。它運(yùn)用事物

20、之間的各種因果關(guān)系，根據(jù)多個(gè)自變量的變化來推 測各變量的變化，而推測的有效性可通過一些指標(biāo)來加以控制。需要借助計(jì)算機(jī)進(jìn)行計(jì)算。計(jì)算機(jī)模擬法在建立的虛擬分析模型中，計(jì)算機(jī)能綜合考慮所有能對(duì)企業(yè)人力 資源需求產(chǎn)生影響的因素，運(yùn)用計(jì)算機(jī)強(qiáng)大的數(shù)據(jù)處理能力，來完成人力資源需求的預(yù)測。 該方法的關(guān)鍵是分析模型的設(shè)計(jì)和建立，以及人力資源內(nèi)外部環(huán)境設(shè)定、需求影響因素確定 等。1.25 工作分析的概念及步驟工作分析：簡單地說，就是在聘用具備職務(wù)要求的、合適的員工之前，人力資源部招聘 經(jīng)理需要先對(duì)這一工作有個(gè)確切的了解。利用以往在工作中獲得的信息，分析、編寫出一份 工作說明書以及說明該工作需要哪些知識(shí)、技能、能

21、力的工作規(guī)范。這些工具有助于你把最 符合條件的應(yīng)聘者吸引到公司里來。從工作分析中得到的信息還可以幫助你確定恰當(dāng)?shù)墓ぷ?名稱、工作類別、工作報(bào)酬和福利。工作分析的步驟： 1) 確定工作分析信息的用途，直接決定了需要搜集何種類型的信息及 及其使用何種技術(shù)去搜集。 2) 搜集與工作有關(guān)的背景信息，如組織圖：當(dāng)前工作與組織中 其他工作的關(guān)系及在組織中的地位、工作流程圖：更為詳細(xì)的信息、工作說明書等。 3) 選擇 有代表性的工作進(jìn)行分析。多而且相似，選擇有典型工作進(jìn)行分析十分必要，比較合適。4) 搜集工作分析信息。有關(guān)工作活動(dòng)、工作條件、工作對(duì)人員自身?xiàng)l件(如個(gè)人特點(diǎn)與執(zhí) 行工作的能力等)的信息。 5)

22、 同承擔(dān)工作的人共同審查所搜集到的工作信息。確保信息是否 正確，完整，有助于被分析工作相關(guān)的人所理解，提供審查與修改工作描述的機(jī)會(huì)。 6) 編寫 工作說明書和工作規(guī)范。工作說明書即對(duì)工作的職責(zé)、活動(dòng)、條件及工作對(duì)人身安全危害等 工作特性方面的書面描述。工作規(guī)范：全面反映工作對(duì)從業(yè)人員的品質(zhì)、特點(diǎn)、技能、及工 作背景或經(jīng)歷等方面要求的書面文件。1.26 工作分析的主要目的及基本流程工作分析的主要目的有以下幾項(xiàng)： (1) 為空缺崗位招聘員工； (2) 確定記下考核的標(biāo)準(zhǔn)；(3) 確定薪酬體系； (4) 培訓(xùn)與開發(fā)。工作分析一般包括以下階段準(zhǔn)備階段：確定工作分析的目標(biāo)和側(cè)重點(diǎn)；制訂總體實(shí)施方案（ 建

23、立工作分析小組 , 確定所需要收集的信息內(nèi)容 , 選擇工作分析的方法 , 實(shí)施時(shí)間活動(dòng)安排 , 組織形式與實(shí)施者 ） ；收集 和分析有關(guān)的背景資料 （ 國家職業(yè)分類標(biāo)準(zhǔn)或國際職業(yè)分類標(biāo)準(zhǔn) , 組織機(jī)構(gòu)圖 , 工作流程圖和 部門職能分析 , 工作說明書或有關(guān)崗位描述的信息 ） 。實(shí)施階段：參與工作分析的有關(guān)人員進(jìn)行溝通；指定具體的實(shí)施操作計(jì)劃；實(shí)際收集和 分析工作信息。結(jié)果形成階段：與有關(guān)部門人員共同審核和確認(rèn)工作信息；形成織物說明書；形成任職 條件說明。應(yīng)用與反饋階段 : 職務(wù)說明書的使用培訓(xùn)；使用職務(wù)說明書的反饋與調(diào)整。1.27 招聘渠道挑選步驟挑選招聘渠道一般遵循以下步驟 : 分析單位招聘

24、要求；分析招聘人員特點(diǎn)；確定適合的 招聘來源；選擇使用的招聘方法；選擇對(duì)應(yīng)的媒體發(fā)布信息；收集應(yīng)聘者資料。1.28 行為模擬法也稱情景模擬法，它是一種在控制的情景模擬狀態(tài)下進(jìn)行的練習(xí)，在行為模擬過程中， 求職者表現(xiàn)出與組織目標(biāo)方面相關(guān)的行為。1.29 文件筐測驗(yàn)是指模擬管理者處理文件的實(shí)際情形，考查各種管理技能。1.30 評(píng)價(jià)中心是用于評(píng)價(jià)、考核和選拔管理人員的方法，該方法的核心手段是情景模擬測驗(yàn)，即把應(yīng) 試者置于模擬的工作情景中，讓他們進(jìn)行某些規(guī)定的工作或活動(dòng)，考官對(duì)他們的行為表現(xiàn)作 出觀察和評(píng)價(jià)，以此作為鑒定、選拔管理人員的依據(jù)。1.31360 度評(píng)價(jià)采用多種來源的評(píng)價(jià)，如員工自評(píng)、同事評(píng)

25、價(jià)、客戶評(píng)價(jià)、下級(jí)評(píng)價(jià)等，這就是 360 度評(píng)價(jià)的含義。1.32 什么是人員選拔？人員選拔是指從應(yīng)聘者中選出最適合組織崗位要求的人的過程，包括初步篩選、筆試、面試、情景模擬、情景測試、心理測試、體檢、個(gè)人資料核實(shí)等內(nèi)容。人員選拔對(duì)組織來說 至關(guān)重要。研究表明，同一崗位上最好的員工比最差員工的勞動(dòng)生產(chǎn)率要高3 倍，這意味著在人員進(jìn)入組織之前，就要有一個(gè)良好的辨別、甄選過程，挑選出有相應(yīng)技能、知識(shí)和經(jīng) 驗(yàn)，同時(shí)又愿意為組織工作的人來。因此，人員選擇是招聘過程中最關(guān)鍵的一步，也是技術(shù) 性最強(qiáng)的一步，難度也最大。1.33 人員選擇的常見方式人員選擇常用的方法有：筆試、面試、情景模擬、情景測試。筆試是一

26、種最古老而又最基本的選擇方法，它是讓應(yīng)聘者在試卷上筆答事先擬好的試題， 然后根據(jù)應(yīng)聘者解答的正確程序予以評(píng)定成績的一種選擇方法。這種方法主要通過測試應(yīng)聘 者的基礎(chǔ)知識(shí)和素質(zhì)能力的差異，判斷該應(yīng)聘者對(duì)招聘崗位的適應(yīng)性。面試是最常見的招聘方式。應(yīng)聘者與面試官直接交談，面試官根據(jù)應(yīng)聘者在面試中的回 答情況和行為表現(xiàn)來判斷應(yīng)聘者是否符合應(yīng)聘崗位要求。面試的優(yōu)點(diǎn)非常明顯，由于用人部 門能夠直接接觸應(yīng)聘者，能夠綜合了解應(yīng)聘者各方面的素質(zhì)。情景模擬方法是一種非常有效的招聘方法。它將應(yīng)聘者放在一個(gè)模擬的真實(shí)環(huán)境中，讓 應(yīng)聘者解決某方面的一個(gè)“ 現(xiàn)實(shí)”問題或達(dá)成一個(gè)“ 現(xiàn)實(shí)”目標(biāo)?？脊偻ㄟ^觀察應(yīng)聘者的行為過 程

27、和行為效果來鑒別應(yīng)聘者的工作能力、人際關(guān)系能力、語言表達(dá)能力等綜合素質(zhì)。心理測試是一種比較先進(jìn)的測試方式，在國外被廣泛使用。它是指通過一系列手段，將 人的某些心理特征數(shù)量化，來衡量應(yīng)聘者的智力水平和個(gè)性方面差異的一種科學(xué)測量方法。 心理測試具有客觀性、確定性和可比較性等優(yōu)點(diǎn)。1.34 獵頭公司的工作程序步驟一、招商（尋求客戶）是非常關(guān)鍵的一環(huán)，如果沒有一流的招商手段就不可能獲得 較好的業(yè)務(wù)途徑。一般招商有下列幾種途經(jīng)：1、信函招商。將印刷精美的獵頭公司介紹郵寄到用人單位的人事部門。好處是成本低，量大面光，但短期效果一般。2、電話招商。委托一些業(yè)務(wù)人員打電話給用人單位人事部，雖然即時(shí)效果很好，但費(fèi)時(shí)費(fèi)力。3 、媒體招商。通過刊登廣告在報(bào)紙上接攬業(yè)務(wù)，但成本很高。4、網(wǎng)絡(luò)介紹。主要是指通過親朋好友的介紹承接業(yè)務(wù)（與我們的目前情況相似），雖然命中率較高，但畢竟機(jī)會(huì)有限。步驟二、定位當(dāng)有了客戶的時(shí)候，我們可以主動(dòng)上門也可以在收到企業(yè)的人事部邀請 時(shí)上門與其洽談，共同商談?dòng)嘘P(guān)的行為準(zhǔn)則。這一步其實(shí)也是輪到我們“ 亮相”的時(shí)候了。這 時(shí)候要特別注意自己的表現(xiàn)水平（如分析、建議等） 步驟三、洽談當(dāng)雙方的洽談進(jìn)入到合同的簽約階段時(shí)，我們要充分考慮自己的能力， 不能夸“ ?？凇?，更不能盲目許愿。步驟四、簽約、收費(fèi)對(duì)每一空缺職位的具體描述，這種描述