企業(yè)IT項目管理辦法

1、WURD格式企業(yè) IT 項目管理對一個 IT 項目來講最重要的部分就應該是項目的啟動階段，項目只有真正啟動了才 談得上 IT 項目的管理方法和技巧，項目啟動階段準備的充足與否往往決定著一個項 目的成敗，所以對項目啟動管理形成統(tǒng)一的認知，對于甲方實 I 項目來說有著非常重要的意義。一般 施T 來說，項目的啟動管理可以劃分為以下幾個階段：一、意向提出階段在意向提出階段， 業(yè)務部門發(fā)現(xiàn)需要由信息化手段來實現(xiàn)的業(yè)務需求， 并提出建設信息 化系統(tǒng)的期望。 由于信息化項目的意向伴隨著業(yè)務發(fā)展的全過程， 因此， 對于意向的統(tǒng)籌 管理與規(guī)劃對企業(yè)的信息化部門始終是一個難題。對于有集中業(yè)務規(guī)劃期間的企業(yè)， 意向

2、的產(chǎn)生經(jīng)常集中在業(yè)務規(guī)劃期間， 比如：財年末，從而對信息化工業(yè)務對自身的模式進行盤點期間， 往往產(chǎn)生業(yè)務模式的改進或改革的需求，具產(chǎn)生需求。在這一時間產(chǎn)生的想法或需求，風險也很高。但這一時期，也是意向最集中，往往不是很成熟，不確定性很大，后期變化的最易于統(tǒng)籌規(guī)劃的時期。 信息化部門通常在這一時期，對所有的意向進行收集，分類整理，初步形成項目建設清單。并考慮公司戰(zhàn)略重專業(yè)資料點與資源投入的約束，對項目進行排序，以確定建設重點對于不在集中規(guī)劃時期提出的項目意向， 正如案例中出現(xiàn)的一樣， 往往會影響到原有 的整體規(guī)劃與計劃，各方面的論證更應謹慎，比如，項目的必要性、投入的合理性、資源到 位的可能性，

3、對已建和在建系統(tǒng)的影響等等。信息化管理部門可以通過建立一些制度與 流程，對業(yè)務需求的意向進行引導，盡量使意向在集中規(guī)劃時期提出。意向提出作為項目啟動的一個階段來管理，系統(tǒng)建設的整體合理性。理盟聯(lián)者轉項自管目其意義就在于： 對意向進行統(tǒng)籌規(guī)劃， 保證、需求分析階段這一階段需要有信息化人 采用的方法主要包括各業(yè)在受理了項目的意向以后， 就進入對項目需求的分析階段 員與業(yè)務人員組成的小組， 對業(yè)務需求進行詳細的調(diào)研與分析。務層次人員訪談、會議在這一階段， 往往出現(xiàn)案例中的情況， 信息化人員可能認為業(yè)務的需求不清晰， 而業(yè)務 認為自己的需求已經(jīng)十分清晰。 解決這個矛盾的關鍵在于， 要有詳細的管理控制方

4、法， 引導 業(yè)務人員進行需求的細化。 如，制定需求分析報告的框架， 針對關鍵點形成文檔。 一般來說， 需求分析包括以下內(nèi)容：當前業(yè)務流程分析、 未來業(yè)務流程分析、 當前業(yè)務與未來業(yè)務的差異分析、 信息化功 能點需求、對將來系統(tǒng)的非功能需求，如：性能需求，環(huán)境需求，安全需求等、需求的優(yōu)先次序、需求分析報告形成以后， 還需要組織對需求的評審， 以達成項目關系人對需求的一致 認可。項目管理論壇三、可行性方案論證階段可行性方案的論證是項目啟動階段的關鍵活它的質(zhì)量直接影響項目的實施效動，果。論證小組一般由企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務 IT 技術兩方面的人員組成，視項目的重要程度、難度與 與規(guī)模，可能還需要企業(yè)外部的專

5、業(yè)顧問資源。可行性方案論證的目的是通過確認管理體系和系統(tǒng)技術構架， 從而確認未來的管理和 技術方案是否有效。它立足于項目從管理上、技術上、實現(xiàn)上的難點進行闡述，逐步理清楚 客戶的需求。 并在需求的基礎上， 規(guī)劃總體解決方案，以作為項目投入產(chǎn)出評估的依據(jù)、 產(chǎn)品 選型的依據(jù)，以及后續(xù)實施方案的約束。產(chǎn)品選型的依據(jù)： 可行性方案的制定是建立在業(yè)務需求的基礎上， 是不受任何產(chǎn)品影 響的。因而它是后續(xù)產(chǎn)品選型的依據(jù)， 它使得企業(yè)可以在產(chǎn)品選型過程中始終堅持從自身的 需求和規(guī)劃為原則選擇產(chǎn)品與方案，而不至于受到供應商解決方案的誤導。實施方案的約束： 可行性方案與實施方案是總體設計與詳細設計之間的關系。

6、可行性方 案描繪了總體的業(yè)務方案與技術架構， 而實施方案是可行性方案在各方面的細化。 此外， 圍 繞可行性方案從管理上、 技術上、 實現(xiàn)上對難點進行的闡 可以有效地開展項目的風險 述， 分 析，制定項目的風險管理策略，為項目的成功提供保 障。 項理目博經(jīng)客 四、產(chǎn)品選型階段 進入項目啟動管理的產(chǎn)品選型階 當可行性方案需要通過選擇新的產(chǎn)品來完成時， 段。 在 該階段，對供應商進行初步的篩選以后， 根據(jù)需求與方案要求，制定招標文檔，接收供應商 的項目解決方案， 并根據(jù)評估標準， 組織相關人員對供應商進行評估，商進入商務談判。并在立項報告審批通過以后，與供應商簽署合同 階段與可行性方案階段分析的結果

7、，制定向供應商招標的文檔。1、解決方案評估：制定產(chǎn)品選型評估的標準是該活動的核選出 2 個以上的供應 創(chuàng)建 RFP：根據(jù)需求它包括： 應用軟件評 心， 估： 對產(chǎn)品本身的功能、性能、體系架構、用戶友好性、市場評價、費用等方面進行考 察;2、軟件運行環(huán)境評估：對系統(tǒng)運行所需要的服務器、客戶機的軟硬件配置進行評估。這是很容易被忽略的一部分， 又是有可能對后續(xù)實施投入影響最大的一部分， 尤其是在客戶 端數(shù)量大，環(huán)境復雜的情況下。 項目經(jīng)理圈子3、項目實施評估：在信息系統(tǒng)的建設中，項目實施方法與能力已經(jīng)成為項目成敗的重 要環(huán)節(jié)，因此對服務商實施能力的評估顯得尤為重要。評估內(nèi)容主要包括： 實施方法、 實

8、施 費用、實施周期、實施顧問經(jīng)驗以及對相似實施案例的考察。4、培訓與售后服務評估：包括考察培訓方式、費用、售后服務方式、費用、響應時間供應商的規(guī)模、業(yè)績、合同語言項目管理者盟文章商務談判：關于商務談判的組織與技巧，有許多專門的論述。從信息化項目管理角度上具體來看， 商務談判是在一定的策略指導下， 與產(chǎn)品及服務實施商進行的， 確定合同條款的過程， 目的 是最大化的維護公司利益，確定最優(yōu)的價格和服務條款。商務談判的依據(jù)是評估通過的解決方案， 其過程通常包括： 組織談判小組、 制定談判 方案、實施談判、 簽署合同。 值得注意的是， 商務談判與后續(xù)的立項報告審批并沒有嚴格 的先后關系，是可以同時進行的

9、。但合同簽署必須在立項報告審批完成后才可進行。五、立項報告審批階段項報告是項目啟動階段的重要文檔， 在這一階段，需要將從意向提出、 需求分析， 到 可行性方案論證， 到產(chǎn)品選型各階段產(chǎn)生的重要內(nèi)容整理形成文檔， 并任命項目經(jīng)理、 建立 項目組織機構，申請項目經(jīng)費，然后按公司的管理流程，交相關的部門會簽， 成為確認項目合 法性的文件。后序的所有項目活動都要以立項報告為依據(jù)。六、項目啟動會階段有時候，項目啟動會被看作一個時間點， 一個里程碑，而不是一個階段。這里將立項 批準后，項目啟動準備到項目啟動會結束這一過程統(tǒng)稱為項目啟動會階段。項目啟動的準備工作比較繁瑣， 具體事宜取決于項目所在的管理環(huán)境的

10、要求。 在項目啟動準 備期，可以準備一個項目啟動檢查清單， 以確保項目啟動工作的有序， 避免疏漏。 一般說來， 啟動會準備工作包括：建立項目管理制度、整理啟動會資料等 . 其中建立項目管理制度是非常 關鍵而且容易忽略的一項工作，主要包括：1、項目考核管理制度項目費用管理制度2、項目例會管理制度3、項目通報制度4、項目計劃管理制度：明確各級項目計劃的制定、檢查流程，如：整體計劃、 階段計劃、周計劃5、項目文件管理流程：明確各種文件名稱的管理和文件的標準模版，如：匯報 模板、例會模板日志、問題列表等。項目啟動的準備工作完成后， 就可以召開項目啟動會議了。 啟動會議是項目開工的正式 宣告，參加人應該

11、包括項目組織機構中的關鍵角色， 如管理層領導、 項目經(jīng)理、 供應商代表、 客戶代表、項目監(jiān)理、技術人員代表等。項目啟動會的任務包括：1、闡述項目背景、價值、目標2、項目交付物介紹3、項目組織機構及主要成員職責介紹聯(lián)章文盟理者管項目4、項目初步計劃與風險分析5、項目管理制度6、項目將要使用的工作方式從這些我們可以看出， 實際上， 項目啟動會已經(jīng)涉及到了項目計劃階段的初期內(nèi)容， 這 tr ai ni ng .m yp m.也映證了在 PMBOK 體系中啟動階段與計劃階段的重ne迭。t 綜合上述， 我們可以看到，在信息化項目建設中， 甲方的項目啟動階段要經(jīng)過意向提出、 需求分析、可行性方案論證、產(chǎn)品

12、選型、立項報告審批、項目啟動會一系列管理活動的控 制，方可完成項目的啟動， 進入項目實施階段。 做好項目啟動管理是企業(yè)進行合理的投入產(chǎn) 出分析，有效控制項目風險，確保項目成功的關鍵。項目啟動之后怎么判斷這個項目能順利地進展下去 ? 依照我的經(jīng)驗，判斷一個項目能 否順利開展下去，可以從以下幾個主要方面來看：1、項目是否有一個合理的、明確的、可以衡量的目標。目標的不明確，或者目標過于 理想化都會導致項目的失敗。有些信息化的負責人為了爭取高層對 IT 項目的支持，可能會故 意夸大項目的效果和投資回報率， 回避項目的風險。 等到項目進行了一多半， 種種問題出 現(xiàn)了，高層又看不到期望的結果，這個時候項目

13、夭折的可能性就大大增加了。 也有一些是為 了信息化而信息化，沒有明確的目標。 覺得大家都在信息化，我們也應該信息化。但是又不 知道為什么信息化，這種情形下誕生的 IT 項目最終的結果不是半途而廢，就是草草收場后束 之高閣。項目是否有足夠的資金支持。俗話說，巧婦難為無米之炊。任何一個項目如果缺少了 資金支持，只能停掉。IT 項目實施過程中，資2、高層的支持程度、中層的配合程度、最終用戶的參與程度。金的需求離不開高層的持續(xù)支持; 業(yè)務流程和崗位的調(diào)整同樣離不開高層的支持。如果項目IT ERP利益的調(diào)整和重新劃分， 這個時候中層管理層配合與否非常關鍵。 同時中層的態(tài)度也可能會 左右其部門員工的參與程

14、度。3、項目的人員配置是否合理。項目負責人是一個項目的領頭人。項目負責人是否稱職 對項目成功與否起著至關重要的影響。一個合格的項目負責人不僅需要有良好的技術技能，同時也需要擁有良好的業(yè)務和領導技能。 這樣才能在與各方面的溝通， 以及項目控制中游 刃有余。4、項目核心人員的穩(wěn)定性也是項目成功的關鍵。很多企業(yè)信息化項目的失敗最主要在 于項目核心人員的流失。 這部分人員的穩(wěn)定性關系到項目的生死。 如果沒有辦法控制人員 的流失，至少必須建立完備的后備人選機制。5、是否選擇了合適的產(chǎn)品和合作伙伴。每一種 IT 產(chǎn)品都有它的特定的應用范圍，因 此選擇的產(chǎn)品是否合適就與項目的成功與否緊密聯(lián)系在一起。 小馬拉

15、大車肯定走不動， 小腳 穿大鞋也走不動。有相當一部份 IT 項目實施失敗原因在于沒有選擇合適的產(chǎn)品。合作伙伴 的選擇同樣關系著項目能否順利開展。 我個人覺得， 評價一個合作伙伴是否合適有幾點可以 參考：是否對甲方實施的系統(tǒng)有深刻的了解 ; 是否對甲方的管理模式有比較好的了解 ; 在同行 業(yè)中有多少成功案例 ; 是否有長期的經(jīng)營理念和生存能力。說了這么多的因素之后，那么到底對于甲 IT 項目的管理者來說到底如何能保 方的目更進一不的順利進行，以至項目能取得證項 ?要保證一個項目的順利進行，并達成功呢的效果，我覺得可以通過以下幾個方面 到預期 來達到：1、制定切實的目標，不要輕易改動目標。企業(yè)信息

16、化建設的目標需要與企業(yè)的基礎管 理水平相適應?？梢栽囅?，一個管理基礎薄弱，基礎數(shù)據(jù)尚不完備的企業(yè)想 ERP 的 要通過實施解決所有的管理問題完全是不切實際的。2、積極爭取“一把手”的支持。很多大 I 項目的實施，是一個耗時長、高投入、 型T高強度、高振蕩、高風險的工作，如果沒有一把手在資金支持、人員配備、流程調(diào)整 等方面的強有力的持續(xù)支持，很難獲得成功。3、大力開展針對項目各階段、各層次人員的培訓。 IT 項目成功與否，人是關鍵。 IT 項目建設的過程， 實際上是全員參與的過程， 是一個管理整頓、 轉變觀念、 提高認識的過 程。只有管理人員、實施人員、技術人員、使用人員的素質(zhì)真正提高了，認識真正統(tǒng)一了，系 統(tǒng) 才能正常運轉。4、加強對項目關鍵點的審核和項目關鍵環(huán)節(jié)的控制。在項目的每個關鍵點，設立里程 碑，對前一階段的工作進行嚴格的審核和評審。 保證這一階段出現(xiàn)的問題不會被傳遞