危險的分銷商訂單(共8頁).doc

1、“危險”的分銷商訂單應(yīng)收帳款中超期帳款達(dá)50%，周轉(zhuǎn)天數(shù)為151天，庫存存貨266天，而且80%為超過180天的不良存貨，同時市場熱銷產(chǎn)品斷貨率達(dá)50%。對任何企業(yè)來說，這組數(shù)據(jù)都意味著企業(yè)已到了生死關(guān)頭。 然而，這就是財富500強(qiáng)之一的世界上最大的某化妝品集團(tuán)在中國的分公司（下稱L公司）2000年底的狀況。L公司1997年正式進(jìn)入中國化妝品市場，在市場策略、產(chǎn)品更新等運(yùn)作上基本與其全球市場同步。 2000年底的全球合并報表顯示該公司全球經(jīng)營利潤連續(xù)3年增幅超過10%，這在西方成熟行業(yè)的大型跨國公司中是十分少見的。那么是什么原因造成該公司在同等條件下，在中國市場的業(yè)績?nèi)绱瞬槐M如人意呢? 經(jīng)過分

2、析，原因主要出現(xiàn)在，公司銷售太過傾向于供應(yīng)鏈的中間環(huán)節(jié)-分銷商，未能在供應(yīng)鏈的末端-最終消費(fèi)者環(huán)節(jié)上得到實(shí)現(xiàn)，使供應(yīng)鏈畸形發(fā)展從而造成應(yīng)收帳款拖欠，導(dǎo)致銷售無法以現(xiàn)金流入的方式得到實(shí)現(xiàn)，公司的資源被極大的浪費(fèi)。另外，L公司視分銷商的訂單為市場需求，并據(jù)此來安排生產(chǎn)，從而使生產(chǎn)與市場最終消費(fèi)者的真正需求發(fā)生錯位，造成生產(chǎn)商的預(yù)測失真，存貨結(jié)構(gòu)畸形。 公司在意識到問題的嚴(yán)重性之后，馬上進(jìn)行了整改，經(jīng)過1年的努力，2001年的各項(xiàng)財務(wù)分析指標(biāo)得到了明顯改善。應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)由原來的151天下降為 86天，成為L公司全球93個獨(dú)立核算體中應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率進(jìn)步幅度最大的實(shí)體，同時應(yīng)收帳款壞帳金額也僅為上年

3、的21%。 在存貨方面，周轉(zhuǎn)天數(shù)下降為110天，大于180天的滯銷存貨也下降到24%，市場斷貨率降至12%。兩者所占用的資金絕對金額比2000年底減少了將近1億元人民幣。 在以下L公司的實(shí)例分析中，我們能夠明白，要使企業(yè)供應(yīng)鏈分銷商環(huán)節(jié)運(yùn)轉(zhuǎn)正常，為企業(yè)帶來效益，就應(yīng)該在分銷商管理工作中避免如下的常見失誤。同時，該公司的整改措施也同樣具有借鑒意義。 需要避免的失誤有：供應(yīng)鏈畸形 在快速消費(fèi)品行業(yè)，現(xiàn)階段跨國公司在中國市場采用的供應(yīng)鏈模式為生產(chǎn)供應(yīng)商分銷商零售商最終消費(fèi)者。產(chǎn)品在這根鏈條的每一個環(huán)節(jié)，都會發(fā)生財務(wù)意義上的銷售，即上一環(huán)節(jié)開具發(fā)票，并賺取一定的利潤后將貨品銷售給下一環(huán)節(jié)。但這只是產(chǎn)品

4、在供應(yīng)鏈中各環(huán)節(jié)間的流通轉(zhuǎn)移，產(chǎn)品只有在最終消費(fèi)者支付現(xiàn)金，并從零售商處購買商品后，真正的銷售才得以實(shí)現(xiàn)，供應(yīng)鏈運(yùn)轉(zhuǎn)才是真正通暢。 L公司在正式進(jìn)入中國市場的頭兩年，迅速執(zhí)行了品牌戰(zhàn)略，并按計(jì)劃占有了相應(yīng)的市場份額。業(yè)績的增漲幅度使公司總部欣喜不已，決定加大投入，并調(diào)高市場占有率目標(biāo)。于是L公司在1999年花費(fèi)巨資在蘇州建立了亞太地區(qū)生產(chǎn)中心，并將零售銷售渠道從大城市的大型綜合商場的形象專柜延伸到中小城市的各類小型商店及超級市場。與此同時分銷商數(shù)量也增長了近5倍。 從上可以看出供應(yīng)鏈的源頭-生產(chǎn)供應(yīng)商與當(dāng)中環(huán)節(jié)-分銷商和零售商的數(shù)量規(guī)模成倍增長。然而化妝品市場的培育不僅僅是依靠資金的投入，還需

5、要時間耐心培養(yǎng)最終消費(fèi)者對品牌的認(rèn)同感，使消費(fèi)者對產(chǎn)品性能、價格逐步地接受。于是這造成最終消費(fèi)者數(shù)量的增長幅度與分銷商和零售商的增長幅度不成比例，形成一種 頭腹大，末端小的不正常的供應(yīng)鏈模式。 在這種畸形的模式下，L公司因急于追求一定規(guī)模的銷售量來平衡在生產(chǎn)供應(yīng)與市場銷售上的巨大投資，而賦予了銷售部門極大的權(quán)利。例如銷售經(jīng)理擁有分銷商市場覆蓋區(qū)域劃分、分銷商基金費(fèi)用補(bǔ)貼基數(shù)等決定權(quán)。銷售人員在銷售目標(biāo)的壓力下，運(yùn)用手中的特權(quán)，壓迫分銷商在下訂單時按銷售指標(biāo)訂貨，并盡量促使分銷商將產(chǎn)品下壓給零售商，從而完全忽略了最終消費(fèi)者的最終消費(fèi)能力，在供應(yīng)鏈的分銷商與零售商等中間環(huán)節(jié)處造成產(chǎn)品的巨大積壓。該

6、公司華南區(qū)有一個深圳的分銷商，滯銷庫存曾一度高達(dá)300天。 分銷商與零售商在其墊付的營運(yùn)周轉(zhuǎn)資金達(dá)到極限后，非常自然地就會拖欠生產(chǎn)供應(yīng)商的應(yīng)收帳款，甚至于一些規(guī)模較小的分銷商因不堪重負(fù)而倒閉，造成L公司相當(dāng)數(shù)量的壞帳，于是本文開頭部分提及的，出現(xiàn)如此之高的應(yīng)收帳款率也不足為奇了。曾有天津的一位分銷商因不堪重負(fù)而拒絕付款，造成L公司200多萬元的壞帳，引起了商業(yè)糾紛。但這位分銷商也有苦衷，他說：我大筆的資金都壓在這些無效庫存里了，出現(xiàn)這樣的后果，責(zé)任并不完全在于我。市場預(yù)測失真 L公司在歐美及亞洲等成熟市場，擁有成熟的零售市場信息數(shù)據(jù)系統(tǒng)與分銷商及零售商共享。該系統(tǒng)采集了彩妝、護(hù)膚品、染發(fā)品等分

7、類產(chǎn)品在超市、專業(yè)美容院，及百貨公司等不同銷售渠道的銷售數(shù)據(jù)，而分銷商的功能更類似于第三方物流伙伴。 根據(jù)該信息系統(tǒng)所反映的不同市場對相應(yīng)產(chǎn)品的不同需求，按一定的安全庫存天數(shù)下達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃，并及時分貨，使分銷商倉庫庫存與零售商柜臺庫存都達(dá)到理想水平，分銷商訂單也十分貼近市場的最終需求。 如此，生產(chǎn)供應(yīng)商的生產(chǎn)及供應(yīng)十分合理，信息在從整條供應(yīng)鏈源頭的生產(chǎn)供應(yīng)商的生產(chǎn)，到末端的最終消費(fèi)者的消費(fèi)行為等各個環(huán)節(jié)間的傳遞基本準(zhǔn)確，供應(yīng)鏈順暢無阻。 但L公司在中國市場尚未有上述成熟的信息系統(tǒng)。在中國市場上共生產(chǎn)上市了1,200多個單品，由于分銷商自身的物流管理能力限制，銷售人員權(quán)力過大的原因，分銷商只能按照

8、L公司銷售經(jīng)理的意見下達(dá)訂單。但這種訂單只單方面反映了銷售人員的意愿，與市場最終消費(fèi)需求有很大的距離。L公司的供應(yīng)鏈管理部門在2000年底以前，沿襲了在發(fā)達(dá)國家的統(tǒng)一做法，即根據(jù)分銷商的訂單需求來組織生產(chǎn)供應(yīng)，其結(jié)果可想而知是災(zāi)難性的。 首先，由于市場上的單品數(shù)量達(dá)到1,200多個，針對不同產(chǎn)品的相應(yīng)生產(chǎn)原料與生產(chǎn)流水線的準(zhǔn)備周期較長，同時護(hù)膚、唇膏、染發(fā)等不同大類產(chǎn)品在北美、歐洲和亞洲等6個生產(chǎn)中心生產(chǎn)，造成下達(dá)生產(chǎn)指令到產(chǎn)成品到岸需要6個月的時間。 其次，化妝品的流行季節(jié)性較強(qiáng)，流行期較短（大多短于6個月），淘汰頻率快。如果產(chǎn)品在流行期內(nèi)未能實(shí)現(xiàn)銷售，馬上就會由暢銷品淪為滯銷品。再者， 1

9、,200個單品中有10%的單品為主力銷售品種，其銷量可達(dá)到總銷量的60%。因此，生產(chǎn)供應(yīng)計(jì)劃預(yù)測的準(zhǔn)確性成為供應(yīng)鏈?zhǔn)欠裢〞常?yīng)商庫存結(jié)構(gòu)是否合理的關(guān)鍵。而依靠分銷商訂單信息制定的生產(chǎn)供應(yīng)計(jì)劃顯然偏離實(shí)際，造成L公司的庫存絕對數(shù)量積壓，結(jié)構(gòu)失衡。如何整改 針對中國市場的不良業(yè)績，L公司總部很快通過內(nèi)外審計(jì)，發(fā)現(xiàn)了本公司的物流供應(yīng)鏈政策與中國市場的實(shí)際有很大的距離，并咨詢了國際專業(yè)會計(jì)所作出相應(yīng)的對策。 首先從組織結(jié)構(gòu)上，在物流營運(yùn)部門基礎(chǔ)上建立了專業(yè)的分銷商庫存管理控制員隊(duì)伍（Vendor Management Inventory Control，簡稱VMI），將公司的物流供應(yīng)鏈的管理延伸到了

10、公司外的分銷商處，同時重新定位銷售部對分銷商物流供應(yīng)的影響力，使分銷商集中精力專注于市場最終消費(fèi)力的開發(fā)。 其次，L公司將分銷商應(yīng)收帳款的賒銷期與分銷商的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)相結(jié)合，使分銷商庫存合理，代墊周轉(zhuǎn)資金的使用效益提高。 在此基礎(chǔ)上，嚴(yán)格控制分銷商的應(yīng)收帳款的周轉(zhuǎn)天數(shù)。具體做法是由專職VMI人員從總量上為分銷商制定科學(xué)的、相對穩(wěn)定的倉庫庫存與柜臺庫存定額，該定額根據(jù)每個單品平均銷售量乘以一定的安全庫存天數(shù)，通過定期的訂單補(bǔ)貨使分銷商的庫存穩(wěn)定在該定額水平，使其所屬銷售區(qū)域在一定時期內(nèi)的銷售有足夠的定額庫存保證，有效降低市場缺貨率。 與此同時，對分銷商實(shí)行嚴(yán)格的信用控制政策，如分銷商不能按時結(jié)清應(yīng)收帳款，將會被停止供貨甚至被取消分銷商資格。 最后，VMI人員按單品統(tǒng)計(jì)歷史銷售數(shù)量，以最近6個月的單品平均銷售數(shù)量為基礎(chǔ)，考慮季節(jié)、促銷、廣告等等影響未來市場