公司改革建議書

1、公司改革建議書本集團(tuán)公司內(nèi)部經(jīng)過近兩年間不斷的股東之爭紛擾，令到公司高層管理頻繁換人，也正因?yàn)閮?nèi)耗時(shí)間過長，導(dǎo)致原本一切正常營運(yùn)的公司內(nèi)部混亂：流動(dòng)資金緊缺、供應(yīng)商圍堵廠門、員工罷工、生產(chǎn)無法按期走貨、工單流失等不良事件時(shí)有發(fā)生。幸好公司經(jīng)過20多年來的發(fā)展，積累了扎實(shí)的根基，否則，后果就不敢想像了。現(xiàn)在，最終盼到了一個(gè)真正干工廠實(shí)業(yè)的務(wù)實(shí)明賢撐舵人來接管公司，經(jīng)過數(shù)月的高層運(yùn)作管理，公司各階層已逐步穩(wěn)定下來，雖然存在某個(gè)單位的問題還不少，但總讓人看到了新的希望，也漸漸恢對公司復(fù)了自信心。但，一個(gè)公司或集團(tuán)的持續(xù)良好發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)者必須高度處于居安思危之中不斷適應(yīng)市場變化，尋求變革和不斷創(chuàng)新，這才

2、立于不敗之地。本人入職公司雖然3年多，剛好經(jīng)歷了公司近兩年的變遷和國際市場上波動(dòng)所帶來的變化，就是各行業(yè)原材料價(jià)格大幅上漲（如：膠料/鐵料/生產(chǎn)輔助用料、電力/動(dòng)力燃油、運(yùn)輸燃油），法定工資成本的大幅增加等，這些給企業(yè)增加了高成本的營運(yùn)。我公司現(xiàn)在正處于雪上加霜多事之秋，所以我們管理層必須團(tuán)結(jié)一致、精誠所聚，拿出務(wù)實(shí)精神準(zhǔn)備迎接新的一輪挑戰(zhàn)。我公司現(xiàn)面臨這種困境，迫使我們必定走上變革與創(chuàng)新之路。但我們在推動(dòng)變革的時(shí)候，會發(fā)現(xiàn)一些員工或里面所有的人員，并不如你想像的每一個(gè)人都渴望改變或是能夠跟著變動(dòng)。正如有一本出名的書誰動(dòng)了我的奶酪，這本書中用寓言性質(zhì)生動(dòng)地描繪了三種人：第一種人就是能夠提前地預(yù)

3、見變化，然后給自己做好準(zhǔn)備，迎接下一個(gè)新的變化，甚至他自己來創(chuàng)造一個(gè)變化；第二種人就是屬于那種，我一旦遇到就變化，我能很快地調(diào)整自己來適應(yīng)；第三種人就是非常固執(zhí)保守派，就是不愿意改變。一般常見的人就是第二種人，看到變化不會預(yù)測，但是，起碼有變的他會跟著改變，那還是不錯(cuò)的。但從這個(gè)故事中寓言當(dāng)中也啟發(fā)到：一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，他比較好是屬于那一種會預(yù)測變化能夠帶來變化的人，企業(yè)里比較好培養(yǎng)的員工或干部是能夠隨著起舞。那么這樣一個(gè)變化的過程里面，我們?nèi)绾斡行У卣莆?，在變革的里面，有軟的部分，有硬的部分。軟的部分是從程序、行為或者人的態(tài)度著手；硬的部分是從結(jié)構(gòu)、從框架，從制度面來操作?，F(xiàn)在，一一來分析一

4、下，如果公司要有效地變革，怎么來分階段性走呢？（一）成功改革的步驟：首先在進(jìn)入這些步驟之前，我們必須要先做一個(gè)準(zhǔn)備階段，這個(gè)其實(shí)叫“第零的階段”。第零階段：第一階段 ：組織診斷一、 做公司變革之前，先要診斷：1、 公司現(xiàn)在某個(gè)單位的危機(jī)程度是什么？2、 公司財(cái)務(wù)是否存在嚴(yán)重緊缺問題？3、 公司內(nèi)部的向心力有沒有問題？二、組織診斷的層次：a、公司的問題：（以下一定要把問題界定清楚）1、 公司的優(yōu)勢在哪里？（比如：產(chǎn)品市場、生產(chǎn)規(guī)模、設(shè)施配套、企業(yè)文化等是否存在優(yōu)勢）2、 公司現(xiàn)況的營運(yùn)流程是否精簡高效？3、 公司模式管理是否有足夠的人才配備？4、 公司生產(chǎn)營運(yùn)上有沒有財(cái)務(wù)上逼切的危機(jī)？5、 公司

5、是否有歷史遺留下的債務(wù)，非得立刻解決的問題？b、部門的問題：（把每一個(gè)部門依序地查考一下）1、 這個(gè)部門的內(nèi)聚力如何？（團(tuán)隊(duì)精神）2、 團(tuán)隊(duì)的工作能力如何？ （技能程度）3、 部門的領(lǐng)導(dǎo)人能力如何？（管理能力）4、 他們在跟整體的部門當(dāng)中協(xié)調(diào)運(yùn)作的狀態(tài)如何？（溝通合作）5、 是否有的部門里面士氣很高昂；有的那個(gè)部門領(lǐng)導(dǎo)人如果沒有更換，可能整個(gè)部門就怎么救都救不來呢？（工作態(tài)度）所以，我們必須要做好部門的診斷。c、個(gè)人的問題：（關(guān)鍵崗位或者是個(gè)人的診斷）這種診斷要一一進(jìn)行，我公司大、組織架構(gòu)多，就不太容易，我們可以成立一個(gè)小組，做一個(gè)普遍性的調(diào)查了解，以便能知道現(xiàn)在全體公司的同仁有哪些贊同變革，

6、有哪些反對，贊同的原因是什么？反對的原因又是什么？了解大家的心理狀態(tài)跟擔(dān)心點(diǎn)之后，就可以進(jìn)入下一個(gè)階段了。第二階段：建立快速解決問題的團(tuán)隊(duì)（或稱改革小組）。若我們一開始便談到了公司未來三年、五年的遠(yuǎn)景，要進(jìn)入世界500強(qiáng)要怎樣怎樣的業(yè)績，可是你若去問底下車間的人員，他們說：沒有用了，告訴你吧！這個(gè)車間里面的那個(gè)水龍頭壞了，反映了三個(gè)月都沒修好，談什么世界500強(qiáng)。若這種最切實(shí)際的問題都沒解決好，是不行的。所以這個(gè)時(shí)候大家士氣非常地低落，這個(gè)時(shí)候要讓大家感覺到，公司有誠意，很重要的就是要把問題快速解決。1、 由行政總裁辦公室成立一個(gè)改革小組；2、 每一周做一次深刻的會談；3、 邀請所有自愿參加的

7、人，不用強(qiáng)迫，要有意愿改善公司的人都可以來提有建議性的意見；4、 將所得出大大小小的意見，整理列表出來，然后運(yùn)用改革小組的權(quán)力，能夠快速拍板、快速解決一些事情。總結(jié)：這個(gè)階段是要積累高層團(tuán)隊(duì)在整個(gè)公司的影響力和向心力，讓大家看得出來說：這一回是玩真的了，而且這一次談的不是好高騖遠(yuǎn)，而是從最近我們最切身的問題來開始解決，所以在這里，我們必須建立一些階段性的成果。這些我們首先從一些基層小問題做起，能夠快速解決的盡快排除掉。那么，在解決問題當(dāng)中，如果不能立刻解決的，我們必須在下一周內(nèi)，利用公司的任何公告欄、內(nèi)聯(lián)網(wǎng)或者可以傳播信息的渠道上告訴大家：哪一些事情還沒有解決，原因是什么？這樣的話大家就可以清

8、楚到，現(xiàn)在公司正在快速處理這些問題當(dāng)中。這個(gè)階段如果處理得漂亮，職/員工就開始積累了一些信心。第三階段：建立運(yùn)作系統(tǒng)：即建立各個(gè)部門的工作流程系統(tǒng)。如果沒有辦法整套地開始操作，先把各個(gè)部門里面的職責(zé)范疇、管理項(xiàng)目，權(quán)限劃分，及各生產(chǎn)部門的工序標(biāo)準(zhǔn)先制定好，讓這個(gè)部門內(nèi)要做的一些事情能夠快速有序地運(yùn)作。但處理問題千萬不能一下操之過急，解決事情要分先后緩急，現(xiàn)分成三個(gè)步驟：第一步，是先解決緊急的大部分問題，一般緊急問題大部分是事后的；到了第二步，是開始解決事中的問題，就是現(xiàn)在所發(fā)生的問題，現(xiàn)在某個(gè)單位的問題如果解決了，那就可以避免發(fā)生未來遺留的問題；接下來第三步，就是堅(jiān)持落實(shí)執(zhí)行。是建立一個(gè)快速運(yùn)

9、作，能夠讓命令下去、能夠讓每一個(gè)部門按作業(yè)流程去做該做的事情，并做到位的流程系統(tǒng)。第四階段：建立共同愿景。公司的一層到二層的高層團(tuán)隊(duì)一起擬定未來的發(fā)展計(jì)劃，經(jīng)過一番市場考察和結(jié)合本公司的實(shí)力分析，制定出一系列的計(jì)劃項(xiàng)目與方案，把它形成書面化形式，大家朝這個(gè)計(jì)劃為目標(biāo)共同作出努力。計(jì)劃方案可圍繞三個(gè)問題去設(shè)想：1、 下一階段怎樣改造？2、 希望改到什么程度？3、 希望最終呈現(xiàn)什么結(jié)果？第五階段：調(diào)整公司組織架構(gòu)。按照未來的愿景計(jì)劃與目標(biāo)，組織架構(gòu)怎樣調(diào)整呢？1、 共同討論：經(jīng)過前三個(gè)階段后積累了影響力和信心作為推動(dòng)力。2、 找出誰真正具有解決問題的能力？3、 誰是支持公司改革者的人？4、 把有能

10、力的人整合到核心團(tuán)隊(duì)來或安在各部門重要的崗位上。5、 有能力有意愿的人，讓他們當(dāng)改革的主力；6、 有意愿沒有能力的人，看是否有再培訓(xùn)的機(jī)會，如果他們有意愿學(xué)，也有潛力，讓他們再加于培訓(xùn)，讓他們變?yōu)橛幸庠赣心芰Φ娜恕?、 有能力沒有意愿的人，可能是過去遺留下來的受到挫折、創(chuàng)傷，理論上這種人經(jīng)過第二階段和第三階段的時(shí)候，都已經(jīng)加強(qiáng)了這種動(dòng)力，萬一他的意愿還沒有拉高，必須一一去做深度的會談，會談后如果可以解決就把他們拉入到有意愿有能力的隊(duì)伍中，萬一不能只好作其他的安排。8、 沒有能力也根本沒有意愿的人，那么只好作忍痛放棄了，絕不能讓這種人留在公司影響其他人的士氣?？偨Y(jié)：國內(nèi)一些企業(yè)家在“人員流程”上

11、的缺失表現(xiàn)為：1不具備挑選人才的能力；2缺乏對人才的信任；3不注重也不開發(fā)他們的價(jià)值（沒有價(jià)值，也不拿掉）。如當(dāng)我們在作組織架構(gòu)調(diào)整時(shí)，主要是找到有能力解決問題的人，放在正確的位置上去。當(dāng)然，在做組織調(diào)整之前，必須規(guī)劃公司必要的人力資源，這點(diǎn)比任何都重要。第六階段：建立起各部門的職能責(zé)任制度。如果一開始就做第六階段，公司一定會發(fā)生混亂，這是企業(yè)管理學(xué)上的邏輯性規(guī)律。因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候有太多問題沒有排除，出了問題他們會互相推卸說很多事情不是我不愿意解決，是那個(gè)部門的問題，是上層的問題，他們會四處作怪?？墒墙?jīng)過前期這一些積累，他們到這里已經(jīng)積累了某些的信心，而且公司把百分之七八十現(xiàn)狀的問題都解決得差不多

12、了，所以對部門而言，現(xiàn)在又換了一個(gè)新的狀態(tài)，那么新官上任三把火，也許他不一定是新官，但是經(jīng)組織改造之后，大家總是有一種動(dòng)力，希望好好的干一番，這時(shí)我們可利用這種動(dòng)力的余威，能夠讓整個(gè)部門的日常運(yùn)作體系成熟化下來。制定部門日常各項(xiàng)管理項(xiàng)目，分為七個(gè)步驟：1、 制定部門計(jì)劃與目標(biāo)。2、 制定部門各項(xiàng)管理項(xiàng)目的崗位職責(zé)。3、 管理項(xiàng)目有效分工，并且把權(quán)限劃分清楚。4、 制定作業(yè)方法把它標(biāo)準(zhǔn)化下來。5、 加強(qiáng)人員的培訓(xùn)，讓他們實(shí)施操作。6、 發(fā)現(xiàn)問題，快速解決、快速修正。7、 把部門導(dǎo)入自主化的運(yùn)作軌道?？偨Y(jié)：改革進(jìn)入到第六個(gè)階段里面，一般30008多少人的大企業(yè)大概需要運(yùn)作約6某個(gè)月左右，它才能轉(zhuǎn)到

13、很順暢的階段。如果到了這階段，已證明公司比較高層與第二層已經(jīng)密切鏈接一起，日常管理和業(yè)務(wù)溝通上也順利接軌了。若這六階段已經(jīng)成型，也就很自然進(jìn)入第七階段。第七階段：一一復(fù)制16個(gè)階段到下一級。就是把第一個(gè)動(dòng)作到第六個(gè)動(dòng)作往組織的下一層做推動(dòng)，有人可能想這樣是不是太慢了，其實(shí)你要知道一個(gè)組織，它要一步一步練到能夠自動(dòng)化，是需要時(shí)間的，操之過急反而會一片混亂，看起來好像是慢慢做，但從零做到第六個(gè)階段，化了大概6個(gè)月到一年的時(shí)間才能完成。那么，到第七階段的時(shí)候，因?yàn)榍懊嬉呀?jīng)有熱身，所以到第七個(gè)復(fù)制階段大概需46個(gè)月就轉(zhuǎn)入正規(guī)化了。理論上分析，在1年到1年3個(gè)月，我們公司從比較高層到第二、第三、基層職工就可以正常轉(zhuǎn)動(dòng)起來。其實(shí)說起來還算蠻快的。總結(jié)：第零階段開始到第七階段的改革，必須積極而不心急，按部就班地一步一步來推動(dòng)。這樣公司就釋放出新的力量來：首先遺留的問題解決，接下來是高層、中層跟基層所有的日常事務(wù)，都可做得非常好，那么，就可承擔(dān)起挑戰(zhàn)真正的未來了?？傊?，任何一個(gè)變革取得成功的企業(yè)或公司，高層領(lǐng)導(dǎo)者必須先做一名高執(zhí)行力的主管，把握好變革之中的四點(diǎn)關(guān)鍵和七項(xiàng)要素：（a）變革的四點(diǎn)關(guān)鍵：1、 領(lǐng)導(dǎo)班子的強(qiáng)勢作風(fēng)與緊盯不懈；2、 一切配套措施，即使是制度，都要迎合變革；3、