《財(cái)務(wù)案例研究形成性考核冊(cè)》參考答案

1、財(cái)務(wù)案例研究形成性考核冊(cè)參考答案作業(yè) 1一、理論知識(shí)題1、利用案例一的背景及資料，敘述董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、審計(jì)委員會(huì)的構(gòu)成、職責(zé)及關(guān)系。答： 董事會(huì)是由股東大會(huì)選舉而產(chǎn)生，按國(guó)家法律法規(guī)和公司章程履行職責(zé)，公平對(duì)待所有股東，關(guān)注其他利益相關(guān)者。監(jiān)事會(huì)是由股東大會(huì)選舉而產(chǎn)生，是公司常設(shè)性監(jiān)督機(jī)構(gòu)，直接對(duì)股東大會(huì)負(fù)責(zé)，以財(cái)務(wù)監(jiān)督為核心，對(duì)董事會(huì)及其成員進(jìn)行監(jiān)督，保護(hù)公司資產(chǎn)安全。監(jiān)事應(yīng)具有法律、財(cái)務(wù)等方面的專業(yè)知識(shí)或工作經(jīng)驗(yàn)，具有與股東、職工及其他相關(guān)利益者交流的能力。審計(jì)委員會(huì)是董事會(huì)下設(shè)的委員會(huì)，獨(dú)立董事應(yīng)占多數(shù)并擔(dān)任負(fù)責(zé)人，其中應(yīng)有一名是會(huì)計(jì)專業(yè)人員。委員會(huì)向董事會(huì)匯報(bào)工作，代表董事會(huì)監(jiān)督財(cái)務(wù)報(bào)

2、告和內(nèi)部控制。審計(jì)委員會(huì)下設(shè)辦公室審計(jì)部，負(fù)責(zé)承辦委員會(huì)的有關(guān)具體事務(wù)。2、針對(duì)教材案例一的內(nèi)容，闡述法人治理結(jié)構(gòu)的功能與要點(diǎn)。答：主要有以下六個(gè)方面：(1)法人治理結(jié)構(gòu)包括四大機(jī)構(gòu)：股東大會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理層和監(jiān)事會(huì)。(2)股東大會(huì)是公司的權(quán)力機(jī)構(gòu)，董事會(huì)是公司的經(jīng)營(yíng)決策機(jī)構(gòu)，經(jīng)理層屬于執(zhí)行機(jī)構(gòu)，監(jiān)事會(huì)是監(jiān)督機(jī)構(gòu)。(3)股東會(huì)議的組成及功能。股東會(huì)議是由公司股東組成的機(jī)構(gòu)，股東會(huì)議是公司的權(quán)力機(jī)構(gòu)。在股份公司，股東是指持有公司股票的投資者，在有限公司，股東是指認(rèn)購(gòu)公司股份的投資者。股東可以是自然人，也可以是法人。股東依法憑據(jù)所持有的股份行使其權(quán)利，享受法定的經(jīng)濟(jì)利益。股東也要依法承擔(dān)與其所持有

3、的股份相適應(yīng)的義務(wù)和責(zé)任。( 4)董事會(huì)及其功能。董事會(huì)是公司的決策機(jī)關(guān)，對(duì)股東大會(huì)負(fù)責(zé)，依法對(duì)公司進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理。 董事會(huì)對(duì)外代表公司進(jìn)行業(yè)務(wù)活動(dòng)，對(duì)內(nèi)管理公司的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)。也就是說公司的所有內(nèi)外事務(wù)和業(yè)務(wù)都在董事會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行。( 5)經(jīng)理及其功能。經(jīng)理是公司事務(wù)和業(yè)務(wù)的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，它由包括總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人等在內(nèi)的高級(jí)管理人員組成，負(fù)責(zé)處理公司的日常經(jīng)營(yíng)事務(wù)。( 6)監(jiān)事會(huì)及其功能。 監(jiān)事會(huì)是對(duì)董事會(huì)和經(jīng)理執(zhí)行業(yè)務(wù)的活動(dòng)實(shí)行監(jiān)督的機(jī)構(gòu)。監(jiān)事會(huì)作為公司的監(jiān)察機(jī)構(gòu)，其職責(zé)是對(duì)董事會(huì)和經(jīng)理的活動(dòng)實(shí)施監(jiān)督。3、從教材案例二出發(fā)，評(píng)價(jià)改制上市對(duì)國(guó)有企業(yè)的必要性、迫切性和主要難點(diǎn)。答：必要性：

4、傳統(tǒng)大中型企業(yè)的各種弊端的根據(jù)是政企不分，經(jīng)營(yíng)低效，極不利于企業(yè)發(fā)展要傳統(tǒng)公有制企業(yè)成為現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的微觀主體必須改造，這是中國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革的一務(wù)主線。近切性：通過改制重組上市的方式使國(guó)有企業(yè)快速向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)主體轉(zhuǎn)變，是眾多改革方案中最有效的方法。國(guó)有企業(yè)通過正當(dāng)?shù)某绦蚧蚴侄螌?duì)個(gè)業(yè)自身進(jìn)行改造設(shè)計(jì)，達(dá)到上市的要求。依托逐漸完善的資本市場(chǎng)改進(jìn)公司的運(yùn)營(yíng)機(jī)制。通過資本運(yùn)作的方式來完善公司的治理結(jié)構(gòu)便函全企業(yè)的各項(xiàng)制度，選拔并充分激勵(lì)優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)者。這個(gè)過程的實(shí)質(zhì)就是在一個(gè)法律框架下的財(cái)務(wù)設(shè)計(jì)與改造過程。主要難點(diǎn)：權(quán)衡籌資風(fēng)險(xiǎn)與收益，處理歷史遺留問題；通過股票發(fā)行來滿足企業(yè)的資金需求進(jìn)而實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的

5、目的。將長(zhǎng)期處于國(guó)有企業(yè)體制下的一部分優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代企業(yè)制度下的利潤(rùn)原泉這些都是改制重組過程中必須時(shí)刻考慮的問題，也是成功取得潛在投資者 信任，如期籌集所需資金的基本前提。4、參考教材案例三，若與股票融資相比較，分析發(fā)行債券對(duì)公司的發(fā)展利弊何在？答：與股票融資比較，發(fā)行債券融資的利處是：債券利息計(jì)入成本，在稅前支付，因而有沖減稅基的作用；債券發(fā)行費(fèi)用股票融資低，且債券融資可以鎖定成本；債券融資不會(huì)削弱公司現(xiàn)有股東權(quán)力結(jié)構(gòu)。弊處是：債券融資會(huì)增加財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和費(fèi)用；債券融資受公司資本結(jié)構(gòu)的限制，影響公司的再融資能力。5、根據(jù)教材案例四的內(nèi)容，說明確定債券籌資利率的影響因素。答： 影響公司債券利率

6、的因素：現(xiàn)行銀行同期儲(chǔ)蓄存款利率水平和國(guó)債收益水平；國(guó)家關(guān)于債券籌資利率的規(guī)定；債券發(fā)行公司的承受能力；市場(chǎng)利率水平與走勢(shì)；債券籌資的其他條件。二、綜合案例分析題根據(jù)上述資料，對(duì)董事會(huì)中的戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)功能進(jìn)行分析。答 : 董事會(huì)中的戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)功能主要體現(xiàn)在人員組成、職責(zé)權(quán)限和決策程序三個(gè)方面。戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)的人員組成由主任、副主任和委員組成，沒有獨(dú)立董事人員的要求；委員會(huì)人員由董事會(huì)任免，不需要由董事會(huì)選舉產(chǎn)生；戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)下設(shè)投資評(píng)審小組，不應(yīng)該由公司總經(jīng)理任小組組長(zhǎng)，應(yīng)由董事會(huì)任免小組組長(zhǎng)。職責(zé)權(quán)限，在教材案例一中闡述的發(fā)展戰(zhàn)略委員會(huì)的職責(zé)是5 點(diǎn)， 研究重大戰(zhàn)略問題、國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)

7、政策對(duì)公司的影響，擬訂公司長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃、重大項(xiàng)目方案或戰(zhàn)略性建議等，而新希望董事會(huì)中的戰(zhàn)略委員會(huì)的職責(zé)權(quán)限有6 點(diǎn)， 對(duì)公司投資項(xiàng)目、資本運(yùn)作進(jìn)行可行性研究，提出建議并進(jìn)行檢查等。決策程序，由于職責(zé)僅對(duì)公司的投資項(xiàng)目、資本運(yùn)作等方面提出建議并進(jìn)行檢查，故決策程序也圍繞公司的投資項(xiàng)目、資本運(yùn)作等方面進(jìn)行。戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)職責(zé)權(quán)限沒有具體 “量化” ，而是用“重大”事項(xiàng)來體現(xiàn)，不具有可操作性，影響了職責(zé)權(quán)限的實(shí)施。作業(yè) 21、根據(jù)教材案例五的內(nèi)容，闡述并分析：固定資產(chǎn)投資的評(píng)價(jià)方法有哪些？為什么非折現(xiàn)法只能作參考指標(biāo)？答：非折現(xiàn)法：年平均報(bào)酬率法、投資回報(bào)率法、投資回收期。折現(xiàn)法：凈現(xiàn)值法、現(xiàn)值指數(shù)法、

8、內(nèi)含報(bào)酬率法、等年值法。非折現(xiàn)法只考慮現(xiàn)金流量，沒有考慮貨幣的時(shí)間價(jià)值，容易導(dǎo)致錯(cuò)誤的判斷，所以只能作參考指標(biāo)。2、根據(jù)教材案例五的內(nèi)容，闡述投資與籌資之間的關(guān)系。答：投資和籌資構(gòu)成財(cái)務(wù)活動(dòng)的兩個(gè)主線條，實(shí)際工作中，二者緊密聯(lián)系在一起。在制定籌資策略和投資策略時(shí)必須考慮到兩者相互影響的關(guān)系，使二者有機(jī)地配合起來，才能達(dá)到預(yù)期的投資和籌資效果。投資活動(dòng)及其投資決策直接創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值，它通過投資于超過最低可接受收益率的項(xiàng)目而創(chuàng)造價(jià)值， 其標(biāo)準(zhǔn)是未來基礎(chǔ)上的預(yù)期收益率必須大于最低可接受收益率。而籌資活動(dòng)及其籌資決策是根據(jù)投資基礎(chǔ)上所需要資金來安排籌資，其標(biāo)準(zhǔn)是通過籌資組合與選擇，使基礎(chǔ)上 的可接受收益

9、率最低化或最小化O無論從理論上看，還是從實(shí)踐上看，投資需要都是籌資的前提。因此，在設(shè)計(jì)一種最佳的投資規(guī)模和實(shí)際可行投資規(guī)模的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步考慮投資結(jié)構(gòu)的收益和風(fēng)險(xiǎn)，籌資結(jié)構(gòu)的成本和風(fēng)險(xiǎn)，是正確處理二者關(guān)系的有效辦法。企業(yè)在投資項(xiàng)目可行性評(píng)價(jià)中，要考慮到兩個(gè)因素：必要投資報(bào)酬率和資本成本。在實(shí)際經(jīng)濟(jì)生活中，企業(yè)一般是在某一時(shí)點(diǎn)按某一方式籌集資金用于某項(xiàng)投資，而在評(píng)價(jià)這個(gè)投資項(xiàng)目是否可行時(shí)，一般必須講投資報(bào)酬率與該企業(yè)的某一資本結(jié)構(gòu)（可能時(shí)目標(biāo)資本結(jié)構(gòu)）下的加權(quán)平均資本成本結(jié)合起來綜合考慮。只有當(dāng)投資項(xiàng)目的預(yù)期投資報(bào)酬大于其資本成本時(shí)，項(xiàng)目財(cái)可??；反之，若投資項(xiàng)目的預(yù)期投資報(bào)酬小于資本成本，則該項(xiàng)

10、目應(yīng)該被舍棄。3、根據(jù)教材案例六，請(qǐng)用流程圖法描述上海勝華制藥有限公司的財(cái)務(wù)控制程序。答：中美合資上海勝華制藥有限公司的財(cái)務(wù)控制主要從四個(gè)方面強(qiáng)化了財(cái)務(wù)管理。（ 1）第一層面：預(yù)算監(jiān)控：該公司對(duì)預(yù)算的管理體現(xiàn)了全面性和嚴(yán)肅性的原則。（ 2）第二層面：責(zé)任授權(quán)：要點(diǎn)為：a 公司所有人員不經(jīng)合法授權(quán)，不能行使該項(xiàng)權(quán)力；b 公司的所有業(yè)務(wù)不經(jīng)授權(quán)不能執(zhí)行；c 經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)一經(jīng)授權(quán)必須予以執(zhí)行。（ 3）第三層面：職責(zé)分離：只要內(nèi)容有：A 經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)處理過程的分工：其要點(diǎn)為：經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的授權(quán)及其執(zhí)行必須分工，經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的執(zhí)行及其審核必須分工，經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的授權(quán)及其記錄必須分工和，經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的記錄及其審核必須分工，B 財(cái)

11、務(wù)記錄與保管的分工，其要點(diǎn)為：財(cái)產(chǎn)物資的記錄與保管必須分工，財(cái)產(chǎn)物資的保管與核對(duì)必須分工，總分類與明細(xì)分類賬的記錄，必須分工，總分類賬的日證賬的記錄必須分工。（ 4）第四層面：信息記錄該公司在信息管理上要求做到完整性、準(zhǔn)確性、及時(shí)性和安全性。4、根據(jù)教材案例七的內(nèi)容，說明華樂集團(tuán)全面預(yù)算管理的體系構(gòu)成包括哪些方面？它們之間的關(guān)系如何？答：全面預(yù)算管理的體系構(gòu)成包括預(yù)算體系、預(yù)算編制、預(yù)算控制與差異分析、預(yù)算考評(píng)與激勵(lì)等。預(yù)算體系包括目標(biāo)利潤(rùn)、銷售預(yù)算、銷售費(fèi)及管理費(fèi)預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算、存貨預(yù)算、產(chǎn)成品成本預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、資本預(yù)算、預(yù)計(jì)損益表、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表

12、。華樂集團(tuán)首先分析企業(yè)所處的市場(chǎng)環(huán)境，結(jié)合企業(yè)的銷售、成本、費(fèi)用及資本狀況，管理水平等戰(zhàn)略能力來確定目標(biāo)利潤(rùn)，然后， 詳細(xì)編制企業(yè)銷售預(yù)算，并根據(jù)企業(yè)的財(cái)力狀況編制資本預(yù)算等分預(yù)算。目標(biāo)利潤(rùn)是預(yù)算編制的起點(diǎn)，銷售預(yù)算是根據(jù)目標(biāo)利潤(rùn)編制預(yù)算的首要步驟，然后以銷定產(chǎn)編制生產(chǎn)預(yù)算，同時(shí)編制銷售費(fèi)用和管理費(fèi)用預(yù)算。編制生產(chǎn)預(yù)算時(shí)，除了考慮現(xiàn)有計(jì)劃銷售量外，還應(yīng)考慮現(xiàn)有存貨和年末存貨，生產(chǎn)預(yù)算編制以后，還要編制直接材料預(yù)算、人工預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算；產(chǎn)品成本預(yù)算和現(xiàn)金預(yù)算是有關(guān)預(yù)算的匯總，預(yù)計(jì)損益表、資產(chǎn)負(fù)債表是全部預(yù)算的總和。同時(shí)， 預(yù)算指標(biāo)的細(xì)化分解又形成了不同層面的分預(yù)算，構(gòu)成了企業(yè)完整的預(yù)算體系。

13、5、在教材案例八結(jié)算系統(tǒng)的運(yùn)作中，其票據(jù)流、資金流、信息流是如何在總公司結(jié)算中心與分支機(jī)構(gòu)和銀行之間實(shí)現(xiàn)的？對(duì)參與集中結(jié)算的各方如何界定其責(zé)任和權(quán)限？集團(tuán)公司采取二級(jí)財(cái)務(wù)控制的重點(diǎn)和難點(diǎn)在哪里？答： （1）東亞石化集團(tuán)財(cái)務(wù)公司內(nèi)部結(jié)算系統(tǒng)的評(píng)價(jià)中,其票據(jù)流、資金流、信息流是如何在總公司結(jié)算中心與各分支機(jī)構(gòu)和銀行之間實(shí)現(xiàn)的?由于涉及的企業(yè)、公司其管理主體各異，分別屬于當(dāng)?shù)卣褪偣竟芾恚捎诓扇〗y(tǒng)一的結(jié)算模式，使得煉化企業(yè)、大區(qū)公司、省市石油公司到財(cái)務(wù)公司分支機(jī)構(gòu)、最終到銀行， 采取統(tǒng)一的票據(jù)傳遞。從時(shí)間、 種類、 與資金流動(dòng)配套得十分緊密，各層級(jí)清晰的授權(quán)、明確功能、各負(fù)其責(zé)，信息傳遞透

14、明而順暢，使總部能及時(shí)掌握和了解各分支機(jī)構(gòu)存貸款情況、拆借數(shù)額、頭寸余額及整個(gè)資金運(yùn),作的效率，便于集團(tuán)統(tǒng)籌調(diào)度、規(guī)劃資金的使用。大大提高了票據(jù)和資金的流程效率，使集團(tuán)總部對(duì)各分子公司的資金的流轉(zhuǎn)現(xiàn)狀的掌握和統(tǒng)一配置成為現(xiàn)實(shí)，改變了過去由各企業(yè)和公司自行設(shè)計(jì)票據(jù)、自行規(guī)定流程、自行與銀行辦理結(jié)算、由各管理主體授權(quán)控制但最終無人控制的局面。（ 2）東亞石化集團(tuán)對(duì)參與集中結(jié)算的各方面如何界定其責(zé)任和權(quán)限？從該集團(tuán)財(cái)務(wù)公司結(jié)算中心的模式中，我們清楚地看到不是簡(jiǎn)單地將資金納入集中結(jié)算，而是包含對(duì)資金實(shí)行計(jì)劃、使用、控制、稽核及獎(jiǎng)罰的全過程，而這個(gè)過程是建立在對(duì)各參與主體（各層級(jí)）清晰的授權(quán)、定崗、對(duì)應(yīng)

15、承擔(dān)的義務(wù)及責(zé)任的基礎(chǔ)上，簽訂三項(xiàng)協(xié)議和崗位責(zé)任制，使各參與主體能在一個(gè)嚴(yán)格的結(jié)算紀(jì)律、層級(jí)界定明確、激勵(lì)與約束對(duì)稱的游行規(guī)則中運(yùn)行。使財(cái)務(wù)的內(nèi)部控制體系能通過權(quán)責(zé)利的落實(shí)貫穿在資金結(jié)算的事前、事中和事后。比如票據(jù)貼現(xiàn)，最關(guān)鍵的問題是財(cái)務(wù)公司替企業(yè)辦理貼現(xiàn)后可能無法順暢地在票據(jù)到期時(shí)收回墊款， 貼現(xiàn)協(xié)議明確規(guī)定申請(qǐng)貼現(xiàn)的單位必須承諾同意遵守中國(guó)石化財(cái)務(wù)有限責(zé)任公司票據(jù)貼現(xiàn)業(yè)務(wù)管理辦法的各項(xiàng)規(guī)定，條件承擔(dān)因票據(jù)最終承付發(fā)生糾紛所造成的一切經(jīng)濟(jì)損失。 再比如對(duì)結(jié)算貸款的管理，各分子公司不直接對(duì)外直接借款，由結(jié)算中心統(tǒng)一對(duì)外辦理。 但并不意味著將各子公司的全部現(xiàn)金完全集中到資金總庫(kù)，而是關(guān)于資金的動(dòng)

16、員、資金流動(dòng)和投資等決策過程的集中化，各分子公司的權(quán)限是在核定的范圍內(nèi)擁有較大的經(jīng)營(yíng)權(quán)和決策權(quán)?？偛康臋?quán)限和責(zé)任是通過貸款的核定、貸款的使用（周轉(zhuǎn)額度范圍內(nèi)和超額度的）、期限長(zhǎng)短、利率的浮動(dòng)、貸款的監(jiān)控和貸款的處罰等規(guī)則來體現(xiàn)這種控制。（ 3）集團(tuán)公司采取二級(jí)財(cái)務(wù)控制的重點(diǎn)和難點(diǎn)何在？重點(diǎn)： 集權(quán)體制是我國(guó)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的首選模式，財(cái)務(wù)公司對(duì)內(nèi)部結(jié)算和資金的集中控制是通過二級(jí)管理來實(shí)現(xiàn)，第一層， 是將整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司劃分為7 塊， 即東亞石化財(cái)務(wù)有限責(zé)任和 6 個(gè)財(cái)務(wù)分支機(jī)構(gòu)，每個(gè)辦事處由財(cái)務(wù)總部制定所有崗位責(zé)任制，制定了各個(gè)崗位制度， 各司其職各負(fù)其責(zé)，各分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)制定自身的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃并上報(bào)總

17、部、管理所屬轄區(qū)的資金轉(zhuǎn)帳結(jié)算、票據(jù)貼現(xiàn)和轉(zhuǎn)貼現(xiàn)的協(xié)議簽訂、審核、周轉(zhuǎn)貸款協(xié)議的簽訂和辦理存貸款、對(duì)頭寸進(jìn)行控制與集中、信息傳遞、內(nèi)部稽核以及會(huì)計(jì)核算等業(yè)務(wù)。第二層次，作為石化財(cái)務(wù)有限責(zé)任總公司又是對(duì)整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的最高層，負(fù)責(zé)整個(gè)分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和資金占用額度的審核與批準(zhǔn)；內(nèi)部轉(zhuǎn)帳結(jié)算、貸款協(xié)議、貼現(xiàn)協(xié)議、統(tǒng)一票據(jù)等規(guī)則的制定與審批；對(duì)各財(cái)務(wù)分支機(jī)構(gòu)再貼現(xiàn)和轉(zhuǎn)貼現(xiàn)的統(tǒng)一安排；負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)各分支機(jī)構(gòu)資金的統(tǒng)一調(diào)配、統(tǒng)一管理頭寸，并每日將各分支機(jī)構(gòu)的超定額資金通過銀行集中到財(cái)務(wù)公司總部的銀行加以控制和監(jiān)督。難點(diǎn)： 如何確定各分支機(jī)構(gòu)的頭寸及各個(gè)成員單位在財(cái)務(wù)公司的備付金額度。完善結(jié)算中心內(nèi)部控

18、制系統(tǒng)。怎樣處理與銀行的關(guān)系以及網(wǎng)絡(luò)模式下對(duì)結(jié)算企業(yè)的挑戰(zhàn)及面臨的障礙。例如： A 欠款問題；B 分層次使用資金、貸款分散；C 對(duì)一些參股或不占絕對(duì)控股的公司或改制上市的公司是通過間接方式還是集中資金；D 備用金制度；E 如何處理與銀行的關(guān)系；F 網(wǎng)上電子支付的障礙。二、綜合案例分析題 要求 利用所學(xué)的原理和有關(guān)政策，對(duì)儀征化纖堅(jiān)持以資金集中為前提，以現(xiàn)金流量為中心，對(duì)資金流入流出實(shí)行全過程的監(jiān)控進(jìn)行點(diǎn)評(píng)。答 : 資金集中是集權(quán)體制下的必然結(jié)果。集權(quán)體制是我國(guó)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的首選模式，從嚴(yán)理財(cái)，集中控制資金的使用是唯一正確的財(cái)務(wù)思想，第一，成功企業(yè)肯定是以嚴(yán)格、規(guī)范、統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理為前提，在集權(quán)

19、形式下，公司總部對(duì)各子公司、分公司擁有強(qiáng)大的控制權(quán)，可以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)的規(guī)模效益，避免公司總部在資金籌措、資金運(yùn)營(yíng)和成本費(fèi)用控制、長(zhǎng)期財(cái)務(wù)決策等方面重復(fù)和低效率。第二，從理論上分析，分權(quán)體制很容易形成資金分散，企業(yè)內(nèi)部管理“諸侯現(xiàn)象”。儀征化纖成立內(nèi)部結(jié)算中心對(duì)公司資金實(shí)行集中歸口管理，統(tǒng)借統(tǒng)還，統(tǒng)一平衡調(diào)度，實(shí)行結(jié)算監(jiān)督。已經(jīng)形成一套完整的收支監(jiān)控體制：產(chǎn)品銷售收入、勞務(wù)銷售收入等一切收入項(xiàng)直接回籠到內(nèi)部結(jié)算中心在銀行統(tǒng)一開立的結(jié)算賬戶，各二級(jí)單位做繳款處理；公司的原材料、工資獎(jiǎng)金發(fā)放、對(duì)外支付的勞務(wù)和費(fèi)用，在各二級(jí)單位審核確認(rèn)的基礎(chǔ)上，統(tǒng)一由內(nèi)部結(jié)算中心審核支付?，F(xiàn)金流量是指資本循環(huán)過程中現(xiàn)

20、金流入和現(xiàn)金流出的數(shù)量，現(xiàn)代企業(yè)強(qiáng)調(diào)現(xiàn)金流量要增值，企業(yè)才能擴(kuò)張，才能發(fā)展。資金集中管理，與現(xiàn)金流量實(shí)現(xiàn)同步，有利于加強(qiáng)企業(yè)的資金管理。儀征化纖理財(cái)機(jī)制用三句話來概括，就是：你的錢，我看著你花；你的賬，我替你記；你的財(cái)務(wù)，我?guī)湍愎埽浜诵木褪秦?cái)權(quán)上收，財(cái)務(wù)高度集中。同時(shí)推行全面預(yù)算管理，在年度資金預(yù)算確定的基礎(chǔ)上，編制季度、月度的資金使用預(yù)算，做到年預(yù)算、月平衡、周安排； 實(shí)行現(xiàn)金流量周報(bào)制度，及時(shí)反映企業(yè)的營(yíng)運(yùn)、投資和融資狀況；完善成本核算體制，強(qiáng)化目標(biāo)成本管理。作業(yè) 3一、理論知識(shí)題1 、根據(jù)教材案例九的內(nèi)容，請(qǐng)分析影響目標(biāo)利潤(rùn)規(guī)劃的因素有哪些？這些因素是如何影響目標(biāo)利潤(rùn)的？答： （ 1

21、）資本保值與增值目標(biāo)實(shí)現(xiàn)資本的保值與最大限度的增值是企業(yè)經(jīng)營(yíng)理財(cái)?shù)淖罱K目的。保值的根本是增值，沒有增值， 也就不可能實(shí)現(xiàn)資本的保值。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下，要想實(shí)現(xiàn)資本保值，要求資本 （首先是資產(chǎn)）的增值率不得低于市場(chǎng)的平均水平。從實(shí)現(xiàn)資本保值的目的出發(fā)，要求企業(yè)在目標(biāo)利潤(rùn)規(guī)劃時(shí)，必須充分考慮所有者的收益期望。當(dāng)然從所有者角度來看，這一利潤(rùn)目標(biāo)首先是稅后利潤(rùn)概念。（ 2）市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)站在企業(yè)角度，資本保值增值目標(biāo)源于出資人約束，屬于企業(yè)經(jīng)營(yíng)理財(cái)?shù)膬?nèi)在目標(biāo)。然而，在市場(chǎng)環(huán)境下，這一內(nèi)在目標(biāo)最終能否實(shí)現(xiàn)，首先取決于企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，立足市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，要求企業(yè)必須確立以市場(chǎng)開拓為龍頭的營(yíng)銷戰(zhàn)略，明確

22、企業(yè)的目標(biāo)市場(chǎng)和具有競(jìng)爭(zhēng)力與增長(zhǎng)潛力的產(chǎn)品定位，通過不間斷地市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)與多元化經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)與市場(chǎng)的對(duì)接，保障企業(yè)銷售目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。（ 3）資源的配套程度能否實(shí)現(xiàn)目標(biāo)銷售，直接取決于企業(yè)各項(xiàng)資源，包括人力資源、物力資源、財(cái)務(wù)資源、管理資源、 技術(shù)信息資源等的配套狀況。實(shí)現(xiàn)企業(yè)的銷售目標(biāo)需要考慮企業(yè)各項(xiàng)資源的配套狀況。要保證預(yù)期銷售目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)必須全方位地提高各項(xiàng)資源的素質(zhì)與配套程度，只有這樣才能使目標(biāo)銷售的實(shí)現(xiàn)具有可靠和可信的依據(jù)。（ 4）納稅約束納稅因素對(duì)制定目標(biāo)銷售與目標(biāo)利潤(rùn)的作用主要表現(xiàn)為對(duì)企業(yè)現(xiàn)金流量的影響以及由于納稅而導(dǎo)致企業(yè)主權(quán)資本增值率的降低等方面。由于資本實(shí)

23、際增值率或報(bào)酬率完全是一種稅后的概念， 而符合市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)及資本保值與增值需要的目標(biāo)利潤(rùn)，首先應(yīng)當(dāng)是一種息稅前利潤(rùn)概念。 要使所有者或出資人的期望收益目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，首先要使企業(yè)資產(chǎn)的息稅前收益率達(dá)到甚至超過社會(huì)或行業(yè)平均水平，同時(shí)通過對(duì)成本開支的嚴(yán)格控制以及稅收籌劃的有效實(shí)施與資本結(jié)構(gòu)的合理安排，確保稅后利潤(rùn)目標(biāo)預(yù)期的順利實(shí)現(xiàn)。（5）其他利益相關(guān)者的影響企業(yè)財(cái)務(wù)行為不單與所有者的利益密切相關(guān)，同時(shí)也對(duì)其他利益相關(guān)者，如債權(quán)人、供應(yīng)商、顧客、 雇員 （包括經(jīng)營(yíng)管理者）及整個(gè)社會(huì)的利益產(chǎn)生直接或間接的影響。在其他利益相關(guān)者看來，盡管所有者享有企業(yè)的控制權(quán)與分配權(quán)，但他們對(duì)企業(yè)也有著合法權(quán)益要求。如果企業(yè)在

24、制定目標(biāo)利潤(rùn)時(shí)，完全只考慮所有者保值增值目的，而忽略了其他相關(guān)者的期望，勢(shì)必?fù)p害其他利益相關(guān)者的權(quán)益。如債權(quán)人，尤其是長(zhǎng)期貸款人將發(fā)現(xiàn)企業(yè)用于債務(wù)擔(dān)保的資產(chǎn)價(jià)值低到不能再低；雇員的工資將會(huì)很低而福利可能被完全忽略；顧客可能會(huì)得到劣質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)，卻要支付高昂的價(jià)格；供應(yīng)商將收到很低的價(jià)格；社會(huì)從企業(yè)那兒得到的將是法定范圍內(nèi)最小的貢獻(xiàn)；企業(yè)對(duì)環(huán)境保護(hù)方面的投資將最小化，等等。一旦出現(xiàn)這些情形，勢(shì)必招致其他利益相關(guān)者的強(qiáng)烈抵制，其結(jié)果不僅會(huì)極大地?fù)p害企業(yè)的市場(chǎng)形象與競(jìng)爭(zhēng)地位，而且必然對(duì)銷售與利潤(rùn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生巨大的阻力，甚至完全無法實(shí)現(xiàn)。因此要求企業(yè)在制定利潤(rùn)目標(biāo)時(shí)，必須對(duì)其他利益相關(guān)者的合法權(quán)益有

25、一個(gè)較為適當(dāng)?shù)目紤]。2、通過教材案例十的內(nèi)容歸納，請(qǐng)闡述業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)對(duì)企業(yè)管理的重要性及業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)的構(gòu)成、功能發(fā)揮和主要難點(diǎn)。答：企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)也稱績(jī)效評(píng)估或績(jī)效衡量，在現(xiàn)實(shí)工作中也稱為“考核”、 “考評(píng)” ，是指運(yùn)用科學(xué)、適用的方法，對(duì)企業(yè)的各單位、經(jīng)營(yíng)者、 員工在一定經(jīng)營(yíng)期間內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況、財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)效益、經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)等進(jìn)行定量與定性的考核、分析，評(píng)論其優(yōu)劣、評(píng)估其效績(jī)。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)包括動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)和綜合評(píng)價(jià)兩個(gè)層次。動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)是指在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過程中進(jìn)行的、對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況和預(yù)算指標(biāo)之間的差異所作的即時(shí)確認(rèn)和即時(shí)處理。它主要側(cè)重于生產(chǎn)技術(shù)指標(biāo)， 屬于事中控制，服務(wù)于預(yù)算調(diào)控。綜合評(píng)價(jià)則是在期末對(duì)于各預(yù)算執(zhí)

26、行主體的預(yù)算完成情況進(jìn)行的分析評(píng)價(jià)，其評(píng)價(jià)內(nèi)容以成本、利潤(rùn)等財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，綜合評(píng)價(jià)作為本期預(yù)算的起點(diǎn)和下期預(yù)算的終點(diǎn)，主要涉及企業(yè)整體效益的評(píng)價(jià)及利益分配的問題，通常所說的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)均是以綜合評(píng)價(jià)為主。華資集團(tuán)的資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)考評(píng)體制就是綜合評(píng)價(jià)。在企業(yè)財(cái)務(wù)管理循環(huán)中，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)處于承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在財(cái)務(wù)管理中發(fā)揮重要作用。一方面，在財(cái)務(wù)活動(dòng)、預(yù)算執(zhí)行過程中，通過業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)信息的反饋及相應(yīng)的調(diào)控，以隨時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正實(shí)際業(yè)績(jī)與計(jì)劃或者預(yù)算的偏差，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過程的控制；另一方面，預(yù)算編制、執(zhí)行、評(píng)價(jià)作為一個(gè)完整的系統(tǒng)，相互作用，周而復(fù)始地循環(huán)以實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)包括企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、市場(chǎng)顧

27、客的滿意、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的培育、人力資源的開發(fā)等全部活動(dòng)進(jìn)行最終控制，而業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)在這個(gè)管理循環(huán)中既是本次管理循環(huán)的總結(jié)，又是下一次管理循環(huán)的開始。主要難點(diǎn)：華資集團(tuán)是一個(gè)以電力開發(fā)為中心，綜合發(fā)展的跨行業(yè)、跨地區(qū)的大型企業(yè)集團(tuán)。華資集團(tuán)內(nèi)部的資產(chǎn)關(guān)系只要包括有三個(gè)層次，集團(tuán)公司成員公司和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)企業(yè)。華資針對(duì)電力企業(yè)，非點(diǎn)企業(yè)和分公司三種企業(yè)形態(tài)設(shè)置不同的考核指標(biāo)。這樣就形成業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的復(fù)雜性。華資集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系中的問題：考核指標(biāo)自制定號(hào)到子公司這一層次，適用于對(duì)子公司這一責(zé)任中心的年度綜合評(píng)價(jià)，無法在其執(zhí)行過程中作出動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)和監(jiān)控。對(duì)于收入，費(fèi)用指標(biāo)及指標(biāo)的分解顯得過于粗放。該案例中所選用

28、的指標(biāo)幾乎沒有資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)狀況和償債能力狀況的評(píng)價(jià)指標(biāo)。3、根據(jù)教材案例十的內(nèi)容，分析選擇凈資產(chǎn)收益率作為評(píng)價(jià)的核心指標(biāo)是基于何種原因？有何優(yōu)缺點(diǎn)?答： 凈資產(chǎn)收益率也稱為股東權(quán)益收益率，是反映上市公司盈利能力的重要指標(biāo)。凈資產(chǎn)收益率是凈利潤(rùn)與平均凈資產(chǎn)的比率。將凈資產(chǎn)收益率作為評(píng)價(jià)的核心指標(biāo)主要因?yàn)樵撝笜?biāo)較同時(shí)與企業(yè)價(jià)值及股東切用以衡量公司運(yùn)用自有資它彌補(bǔ)了每股稅后利潤(rùn)指好地反映了企業(yè)自有資本獲取凈收益的能力和資本經(jīng)營(yíng)綜合效益，身利益最為相關(guān)。優(yōu)點(diǎn)： 凈資產(chǎn)收益率是公司稅后利潤(rùn)除以凈資產(chǎn)得到的百分比率，本的效率。凈資產(chǎn)收益率可衡量公司對(duì)股東投入資本的利用效率。標(biāo)的不足。例如。在公司對(duì)原有股東送紅

29、股后，每股盈利將會(huì)下降。從而在投資者中造成錯(cuò)覺，以為公司的獲利能力下降了，而事實(shí)上，公司的獲利能力并沒有發(fā)生變化，用凈資產(chǎn)收 益率來分析公司獲利能力就比較適宜。缺點(diǎn)： 企業(yè)對(duì)凈資產(chǎn)收益率的考察，需要解決兩個(gè)基本問題，一是確認(rèn)經(jīng)營(yíng)者參與分配的資格，即是否創(chuàng)造了剩余貢獻(xiàn)；二是依據(jù)剩余貢獻(xiàn)的大小，核定經(jīng)營(yíng)者參與分配的比率，進(jìn)而確定出經(jīng)營(yíng)者有望得到的最大剩余貢獻(xiàn)額。也就是說，在考核凈資產(chǎn)收益率的時(shí)候，必須要看資產(chǎn)收益率是否超過股東投資的機(jī)會(huì)成本率，或者實(shí)現(xiàn)的稅后利潤(rùn)能否補(bǔ)償股東投資的機(jī)會(huì)成本，否則，沒有了高質(zhì)量的來源過程與能量源泉，財(cái)務(wù)成果將會(huì)失去持續(xù)增長(zhǎng)的根基。另一方面，在不同行業(yè)也有區(qū)別，特別是電

30、力等固定資產(chǎn)投資大、價(jià)格受到計(jì)劃控制的行業(yè)，不宜完全采用這一指標(biāo)。4、根據(jù)教材案例十一提供的資料，說明川江控股的股利分配政策對(duì)該公司可持續(xù)增長(zhǎng)能力和公司市場(chǎng)價(jià)值會(huì)產(chǎn)生何種影響？答： （ 1 ）對(duì)公司增長(zhǎng)的影響。由于送股和轉(zhuǎn)增股份都會(huì)直接導(dǎo)致股本規(guī)模的擴(kuò)充，在利潤(rùn)尤其是經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)沒有同步增長(zhǎng)的狀態(tài)下，直接導(dǎo)致每股收益或凈資產(chǎn)收益率的稀釋，相應(yīng)影響每股市價(jià)和潛在投資者對(duì)公司的成長(zhǎng)性產(chǎn)生懷疑。（ 2）對(duì)公司市場(chǎng)價(jià)值的影響。公司制定股利分配政策的目的是增加公司整體市值，但從該公司這種大規(guī)模的送配方案看，其最終結(jié)果是，一方面導(dǎo)致股價(jià)嚴(yán)重下跌（由于送股，每股收益下降），直接影響現(xiàn)實(shí)股東利益，另一方面，由于公

31、司留成比例降低導(dǎo)致后勁不足，直接體現(xiàn)到潛在投資者對(duì)該公司未來投資熱情下降，繼而影響以后的股價(jià)走勢(shì)。5、通過教材案例十一的內(nèi)容分析，案例中利潤(rùn)分配方案采取了何種程序?答： 2001 年 1 月 10 日公司召開十二次董事會(huì)，審議和通過了2000 年度利潤(rùn)分配及資本公積金轉(zhuǎn)增股本預(yù)案。2 月 15 日公司召開第十三次股東大會(huì)，表決通過了2000 年度利潤(rùn)分配及資本公積金轉(zhuǎn)增股本預(yù)案，2 月 15 日川江控股有限公司關(guān)于實(shí)施派發(fā)股利股份與用資本公積金轉(zhuǎn)增股本公告，該利潤(rùn)分配方案的工作程序符合公司法規(guī)定的股利分配程序。由此可見， （ 1 ）是根據(jù)會(huì)計(jì)師事務(wù)所審計(jì)結(jié)果，董事會(huì)審議和通過利潤(rùn)分配預(yù)算。（

32、2）是股東大會(huì)根據(jù)董事會(huì)提議，票決通過利潤(rùn)分配方案。二、綜合案例分析題 要求試點(diǎn)評(píng)下面南口電子股份有限公司（上市公司）的薪酬方案。答： 南口電子股份有限公司高級(jí)管理人員薪酬方案規(guī)定了公司監(jiān)事、董事和高級(jí)管理人員的固定津貼、基本薪酬收入、崗位收入和風(fēng)險(xiǎn)收入的標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)表以下兩點(diǎn)意見：第一， 體現(xiàn)高級(jí)管理人員工作業(yè)績(jī)。風(fēng)險(xiǎn)收入是根據(jù)公司年度完成盈虧和凈資產(chǎn)收益率等指標(biāo)來進(jìn)行考核，定量指標(biāo)比較具體，可操作性比較強(qiáng)，從風(fēng)險(xiǎn)收入情況可以確定高級(jí)管理人員的工作業(yè)績(jī)。第二， 考核高級(jí)管理人員工作業(yè)績(jī)的指標(biāo)面比較窄，不夠完整。如固定津貼、基本薪酬收入、崗位收入都是固定不變的，沒有體現(xiàn)高級(jí)管理人員的工作業(yè)績(jī)；即使

33、風(fēng)險(xiǎn)收入也是根據(jù)職位分值來確定風(fēng)險(xiǎn)收入的多少，沒有與工作業(yè)績(jī)直接掛勾，如財(cái)務(wù)總監(jiān)能全面完成董事會(huì)提出的工作目標(biāo)，工作業(yè)績(jī)經(jīng)過考核優(yōu)秀，但風(fēng)險(xiǎn)收入只能拿董事長(zhǎng)的50%；如副總經(jīng)理是主管新產(chǎn)品開發(fā)的，由于對(duì)市場(chǎng)調(diào)查研究不夠全面，開發(fā)新產(chǎn)品沒有完成董事會(huì)提出的年度計(jì)劃，但風(fēng)險(xiǎn)收入可以拿到董事長(zhǎng)的70%，這顯然是不公平的。作業(yè) 4一、理論知識(shí)題1、根據(jù)教材案例十二的資料，請(qǐng)從財(cái)務(wù)角度評(píng)價(jià)華北汽車集團(tuán)的母子公司控制體制。答：從財(cái)務(wù)角度看，這是一個(gè)財(cái)務(wù)決策中集權(quán)的做法，也是我國(guó)企業(yè)的首選模式，從嚴(yán)理財(cái)是唯一正確的財(cái)務(wù)思想。通過集權(quán)，有效地克服了資金分散和內(nèi)部管理的“諸侯現(xiàn)象”。2、根據(jù)教材案例十二的提示，

34、請(qǐng)說明在一個(gè)大型企業(yè)集團(tuán)，母公司的功能應(yīng)該如何定位？答：在一個(gè)大型企業(yè)集團(tuán)，要以集權(quán)管理的思想來涉及集團(tuán)總部（母公司）的功能定位。建立的集權(quán)型財(cái)務(wù)控制體制是否名副其實(shí)，最關(guān)鍵的是要考察：投資決策權(quán)對(duì)外籌資權(quán)收益分配權(quán)人事管理權(quán)工資獎(jiǎng)金分配權(quán)資產(chǎn)處置權(quán)等主要決策權(quán)的劃分。在集權(quán)形式下， 公司總部對(duì)各子公司、分公司擁有上述六方面強(qiáng)大的控制權(quán)，可以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)的規(guī)模效益，避免整個(gè)公司在資金籌措、財(cái)務(wù)信息研究、資金運(yùn)營(yíng)，成本費(fèi)用控制、長(zhǎng)期財(cái)務(wù)決策等各方面的低效率重復(fù)、內(nèi)耗。 同時(shí)公司總部可以把各部門、子公司分散的資金集中起來，根據(jù)其戰(zhàn)略意圖調(diào)撥給所屬的其他部門、子公司， 或?qū)簳r(shí)閑置的資金集中起來進(jìn)行

35、證券或開發(fā)其他投資，實(shí)現(xiàn)最大的經(jīng)濟(jì)效益。最后總部通常擁有一批優(yōu)秀的財(cái)務(wù)專家，把財(cái)務(wù)管理決策權(quán)集中于他們手中，就能更有力地利用他們的智慧和才干，提高公司財(cái)務(wù)管理水平。從華北汽車集團(tuán)的案例來看，在確立了集權(quán)管理的思想之后，集團(tuán)公司明確了發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、技術(shù)研究和開發(fā)、融投資功能、資本運(yùn)營(yíng)、市場(chǎng)營(yíng)銷五大功能。這樣就依靠集權(quán)管理保證了公司的發(fā)展方向、發(fā)展基礎(chǔ)、發(fā)展的重點(diǎn)和程序，并利用資金和資本管理是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總部在整個(gè)集團(tuán)管理體系中的決定性地位。3、依據(jù)教材案例十三的內(nèi)容，你認(rèn)為并購(gòu)成功的關(guān)鍵是什么？并購(gòu)后的整合應(yīng)從何處入手？答：關(guān)鍵：對(duì)被兼并企業(yè)預(yù)期能力做出準(zhǔn)確的判斷。成功地利用市場(chǎng)優(yōu)勝劣汰的機(jī)遇；積極

36、推行“低成本擴(kuò)張”的經(jīng)營(yíng)思路；大膽，果斷地采用獨(dú)到的并購(gòu)模式是蘭島啤酒集團(tuán)并購(gòu)成功的關(guān)鍵。（ P225 ,P232）并購(gòu)成功后的整合應(yīng)從管理入手，在企業(yè)文化、管理理念和市場(chǎng)理念進(jìn)行重塑。本案例從組建事業(yè)部入手。因?yàn)橐鋵?shí)蘭啤有整體上的戰(zhàn)略布局的并購(gòu)方案，就必須逐步向以事業(yè)部為利潤(rùn)中心、分（子）公司成本的管理體制過度，以便有效地實(shí)現(xiàn)對(duì)一體化業(yè)務(wù)的管理。以避免再次出現(xiàn)小啤酒企業(yè)單兵作戰(zhàn)，容易處于地方品牌的包圍之中，很難發(fā)展壯大的局面。至今，蘭島啤酒已成立華東事業(yè)部（總部在上海）、華南事業(yè)部（總部在深圳）、徐州事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部管轄35 個(gè)企業(yè)， 實(shí)現(xiàn)了事業(yè)部屬于蘭啤總公司的垂直領(lǐng)導(dǎo)，蘭啤要迅速做大的目的。 （ P232）4、在教材案例十三中，蘭島啤酒集團(tuán)在并購(gòu)中是如何鎖定經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的？答：蘭啤在自己與被購(gòu)企業(yè)之間搭起了品牌和財(cái)務(wù)兩道防火墻。收購(gòu)?fù)瓿珊螅m啤基本上會(huì)采用當(dāng)?shù)卦械钠放苹蛘咧?/p>