金融企業(yè)并購中如何留住關(guān)鍵人才

1、金融企業(yè)并購中如何留住關(guān)鍵人才    隨著全球金融風(fēng)暴的到來，金融保險業(yè)的兼并和收購案例在全球范圍內(nèi)越來越多，遠(yuǎn)的如美國花旗銀行收購中國廣發(fā)銀行，近期發(fā)生的并購案例有中國平安收購歐洲富通集團、招商銀行收購永隆銀行等，并購是金融企業(yè)低成本快速擴張的一種重要途徑。并購行為發(fā)生后，一方面給并購的金融企業(yè)帶來資產(chǎn)的快速增長；另一方面也給并購雙方人員的工作和生活帶來較大的影響，尤其是被并購企業(yè)的證劵分析師、風(fēng)險控制、資本運營等核心人員。并購行為給他們的未來帶來較大的不確定性，甚至?xí)惺艹林氐男睦碡?fù)擔(dān)，增加了其流動的機率。因此，如何穩(wěn)定和留住被并購企業(yè)的關(guān)鍵人才，消

2、除其心理壓力，成為并購企業(yè)整合的首要問題，甚至決定著企業(yè)并購結(jié)果的成敗。一、企業(yè)并購中，識別和保留關(guān)鍵人才的誤區(qū)近年來，中國金融企業(yè)的并購案例也越來越多，并購的地域范圍不再僅限于國內(nèi)，全球范圍的并購案例也會快速增長。但研究表明，金融企業(yè)并購成功的案例并不多，甚至很多企業(yè)投資回報率遠(yuǎn)低于并購發(fā)生前的水平，不得不宣告并購的失敗。如中國平安收購歐洲富通集團后浮虧157億元，不得不公告終止其對富通集團旗下資產(chǎn)管理公司50%股權(quán)的投資。導(dǎo)致企業(yè)并購失敗的原因很多，其中，無法保留關(guān)鍵人才是其中重要的原因之一。無法留住關(guān)鍵人才的原因主要在于人才挽留策略不明確、人才挽留計劃不周密、人才挽留方法單一等，以致并購

3、后無法留住關(guān)鍵人才，從而最終導(dǎo)致了企業(yè)并購活動的失敗。1、并購中的關(guān)鍵人才挽留策略不明確在金融企業(yè)的并購中，很多企業(yè)會在第一時間向被并購企業(yè)派駐財務(wù)、法律、證劵分析和資產(chǎn)整合小組，主要目的在于把被并購企業(yè)的資產(chǎn)、財務(wù)、風(fēng)險管理、市場等整合過來；而很少有企業(yè)會去考慮企業(yè)并購中的人力資源整合，尤其是被并購企業(yè)關(guān)鍵人才的去留沒有明確的定案，這樣造成了關(guān)鍵人才挽留策略不明確，執(zhí)行人員根據(jù)自己對被并購人員的主觀評價來決定其去留。事實上，金融企業(yè)并購行為能否真正成功，在很大程度上取決于能否有效地挽留被并購企業(yè)的經(jīng)營分析、資本運營、風(fēng)險控制、證劵分析師等關(guān)鍵人才。據(jù)某外資咨詢機構(gòu)調(diào)查，在過往的金融企業(yè)并購案

4、例中，有80%以上的人員會在企業(yè)并購后選擇離開，而留在被并購企業(yè)繼續(xù)工作的員工也將會深受影響，有種身在曹營心在漢的感覺，對于本職工作也不再盡忠盡職。這樣的話，并購方不得不花費大量時間和人力成本去尋找新的替代者。事實上，金融企業(yè)并購的主要目的是為了獲得被并購公司的證劵分析師、風(fēng)險控制、資本運營等方面的優(yōu)秀人才，通過留住被并購企業(yè)的優(yōu)質(zhì)人力資源帶動企業(yè)經(jīng)營效率的提升，增強并購企業(yè)的經(jīng)濟實力。因此，采取有效的關(guān)鍵人才挽留策略，留住關(guān)鍵人才是企業(yè)并購成功的關(guān)鍵因素之一。2、人力資源部門介入時間過晚，人才挽留計劃不周密在金融企業(yè)并購實踐中，并購企業(yè)往往會花費較大的精力于并購談判，傾注精力于并購價格的討價

5、還價，而不會關(guān)注并購過程中的關(guān)鍵人才的識別和挽留問題。較為普遍的并購模式是，在企業(yè)的并購談判完成后，企業(yè)的并購整合程序才開始，這種模式造成了人力資源部門介入時間過晚，更使人力資源部門對企業(yè)并購目的不了解，無法提供縝密的關(guān)鍵人才挽留計劃，無法對被并購企業(yè)的關(guān)鍵人才進(jìn)行有效識別，給人力資源整合工作帶來很大的隨意性和盲目性，造成金融類人才的流失，企業(yè)經(jīng)營的持續(xù)性受到影響，甚至使人力資源整合工作偏離整個公司的并購策略。3、關(guān)鍵人才挽留方法簡單、粗暴，未從企業(yè)文化的角度出發(fā)很多金融企業(yè)在并購過程中，主要考慮資產(chǎn)、財務(wù)等方面的整合，運用財務(wù)手段去解決整合問題，整合手段單一，人力資源整合方法更是簡單、粗暴，

6、僅僅將兩個企業(yè)的員工合并處理，造成了員工矛盾重重，甚至無法開展正常的業(yè)務(wù)。企業(yè)并購需要綜合考慮財務(wù)、資產(chǎn)、市場、人力資源等因素，這些因素體現(xiàn)了企業(yè)的綜合實力。因此，要從戰(zhàn)略的角度去思考和解決，尤其是利用企業(yè)文化，從兩個企業(yè)的經(jīng)營理念、價值觀、行為規(guī)范等企業(yè)文化出發(fā)，解決并購后的企業(yè)文化和管理風(fēng)格的沖突問題。企業(yè)并購中企業(yè)文化的不兼容跟財務(wù)、生產(chǎn)或市場的不協(xié)同一樣會導(dǎo)致企業(yè)并購的失敗，管理大師德魯克先生指出，多元化企業(yè)要想實現(xiàn)成功并購，需要有一個共同的團結(jié)核心，必須有“共同文化”或者至少有“文化上的姻緣”，而整合后管理風(fēng)格和公司文化的不兼容是并購失敗的主要原因。企業(yè)文化對企業(yè)并購中的關(guān)鍵人才的挽

7、留至關(guān)重要，但在企業(yè)并購實踐中，并購企業(yè)更加傾向于使用物質(zhì)激勵、高職位激勵等刺激手段，忽略了企業(yè)文化的作用，挽留手段尚顯單一，而且事倍功半。4、缺乏系統(tǒng)的人員評價機制，關(guān)鍵人員無法識別和留不住金融企業(yè)的并購事實上就是核心人才的吸納過程，部分金融企業(yè)逐漸意識到并購中留住關(guān)鍵人才的重要性，但目前普遍缺乏系統(tǒng)的關(guān)鍵人才評估機制。對于被并購企業(yè)關(guān)鍵人才的評估，更多來自于并購或被并購公司的高層主管的主觀評估，甚至來自并購整合小組在接觸中的印象。正是基于以上人員的主觀評價標(biāo)準(zhǔn)，就草率地作出人員好壞或?qū)I(yè)與否的評價，并根據(jù)這些評價標(biāo)準(zhǔn)，制訂出簡單、粗暴和有失偏頗的人員挽留措施，易造成關(guān)鍵人員的流失。實踐證明

8、，無論是聽取并購方、外部咨詢機構(gòu)或者被并購方的意見，還是三方意見中的任何一方來評估被并購公司的人員，人力資源整合小組都不會得到精確的人員整合意見。因此，在對內(nèi)部人員進(jìn)行評估時，不僅要綜合三方面的意見，而且要從內(nèi)部人員的上下級、業(yè)績考核、技能評估等方面著手，才能獲取較為完整和客觀的員工評價信息，并且以此為基礎(chǔ)，建立薪酬激勵制度，明確職業(yè)發(fā)展方向等通暢的人才挽留計劃，才能保持有效留用人才的積極性和敬業(yè)精神，留住企業(yè)的核心人員。二、企業(yè)并購中的人才挽留措施人力資源是企業(yè)經(jīng)營過程中最活躍的因素，并購后的關(guān)鍵人才挽留的成敗決定著并購的成功與否，對并購后生產(chǎn)效率的發(fā)揮起著決定性作用。金融企業(yè)中起決定性的人

9、才主要是風(fēng)險管理、營銷類等人才，如招商銀行的信用卡人員，平安保險的風(fēng)險管理人員和精算人員。關(guān)鍵人才的流失就意味著企業(yè)的震蕩和盈利能力的下降，因此，在金融企業(yè)并購中的人力資源整合應(yīng)始終遵循穩(wěn)定壓倒一切、坦誠溝通、積極性優(yōu)先、留住關(guān)鍵人才及整合方式的多樣性等原則。人力資源整合涉及個體和群體內(nèi)在的心理、激勵、人際關(guān)系、價值觀和行為方式等很多無形因素，整合難度比較大。因此，在金融企業(yè)并購前，應(yīng)制訂詳盡、系統(tǒng)的人力資源整合策略；在企業(yè)并購整合過程中，采取切實的人才挽留措施，全力留住風(fēng)險管理、信貸、資本運作等優(yōu)秀金融人才，并用好被并購方企業(yè)主管人員，實現(xiàn)企業(yè)并購整合效益，還要了解員工需求，明確溝通目標(biāo)，加

10、強有效溝通；在整合完成后，妥善安置一般員工，盡快落實員工崗位分工，減少員工疑慮和恐慌情緒，緩解員工壓力，完善員工激勵機制，充分發(fā)揮人才效能。第一步：在金融企業(yè)并購整合前，確定人才挽留策略，制訂人才挽留計劃人才的挽留在企業(yè)并購過程中，占有舉足輕重的地位，并貫徹始終。如果關(guān)鍵人才挽留策略定位不清楚，人才挽留的方向不明，人才挽留上偏離并購的主題，就容易導(dǎo)致企業(yè)并購的失敗。如中國平安收購富通集團的失敗，其中的主要原因之一，就是沒有清晰的人才挽留策略，風(fēng)險管理類人才無法留住，資本運作出現(xiàn)虧空，造成最終并購失敗。由此可見，在人力資源整合前選擇科學(xué)的人力資源整合策略和模式是非常重要的。為了確保金融企業(yè)并購的

11、成功，在企業(yè)并購整合前，人力資源部門就要對被并購企業(yè)的人事架構(gòu)、人員狀況、核心價值觀、薪酬狀況等進(jìn)行深入的調(diào)查，尤其是涉及到核心崗位的的風(fēng)險管理員、精算師、基金經(jīng)理、證券投資分析師等，對于該類人員進(jìn)行評估，并根據(jù)企業(yè)的整體并購戰(zhàn)略，初步設(shè)定關(guān)鍵人才挽留基調(diào)。如中國平安在并購歐洲富通集團的過程中，就對于歐洲富通集團的人力資源狀況了解不充分，核心人才挽留計劃失敗，大量管理人才流失，中外企業(yè)文化差異大，人力成本上升，管理效率低，最終宣布并購富通集團的失敗。第二步：建立并購人力資源領(lǐng)導(dǎo)小組或派出人力資源整合經(jīng)理在并購談判完成后，相對于金融企業(yè)的資金、信貸業(yè)務(wù)、設(shè)備設(shè)施等顯性資產(chǎn)，金融管理人員具有很大的

12、流動性，流失的風(fēng)險性更大，不易于整合，稍有處置不當(dāng)會產(chǎn)生很大的負(fù)面效應(yīng)，甚至危及到整個金融企業(yè)并購價值能否獲取。從這個意義上來說，企業(yè)并購成功與否，取決于人力資源整合的成敗。尤其是并購企業(yè)的整合人員介入被并購企業(yè)后，很容易造成雙方管理人員構(gòu)筑敵意，甚至產(chǎn)生沖突，這樣就出現(xiàn)了企業(yè)并購的界面問題。如果該界面問題處理草率，且缺乏權(quán)威性，就會造成兩個企業(yè)矛盾重重，人心渙散，而最有價值的金融保險類精算人員、資本運營人員、投資分析師、風(fēng)險管理人員的快速流失，金融企業(yè)并購行為的徹底失敗。處理這類問題需要并購企業(yè)的高層管理者具有韌性和啟發(fā)式的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，能站在雙方立場上合情合理的解決。因此，在確定并購策略后，并

13、購企業(yè)還需要組建一個整合小組，該小組成員由兼并企業(yè)選派管理人員、部分被兼并企業(yè)管理人員以及外聘的權(quán)威專家等組成。涵蓋人力資源、證劵分析、資金管理、資本運營、市場和證劵投資等相關(guān)專業(yè)，該整合領(lǐng)導(dǎo)小組直接向并購企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，組織、策劃和管理被并購企業(yè)人力資源整合的全過程。當(dāng)然，部分金融企業(yè)為了更有效的推進(jìn)企業(yè)并購整合過程，也會委派專職的人力資源整合經(jīng)理，人力資源整合經(jīng)理是內(nèi)外部人力資源專家，他在企業(yè)并購整合過程中非常重要。杰克?韋爾奇曾說過：“找到合適的人力資源整合經(jīng)理，并購整合就完成了95%?！彼麜鶕?jù)并購策略制作詳盡的人力資源挽留計劃，還會為被并購企業(yè)展示一個新組織的未來構(gòu)想，并通過流程

14、建立組織制度、人員結(jié)構(gòu)等，通過對核心人才的挽留，對關(guān)鍵崗位的人員的穩(wěn)定，把戰(zhàn)略計劃轉(zhuǎn)化成現(xiàn)實。第三步：建立核心人才標(biāo)準(zhǔn)，識別關(guān)鍵人才證劵投資、風(fēng)險管理等關(guān)鍵人才的評估是后期裁員、冗員安置以及人才挽留的基礎(chǔ)。金融行業(yè)較為注重風(fēng)險控制、資本的運營、資金安全穩(wěn)定以及資金的流暢等，如果能留住該類人員，把他們放在合適的崗位上，利用他們可以幫你覆蓋很多無法控制和了解的點，確保在企業(yè)整合階段，核心業(yè)務(wù)不受整合的影響，使企業(yè)完成平穩(wěn)過渡。但是如何去識別核心人才或關(guān)鍵人才？建立什么樣的人才標(biāo)準(zhǔn)？等等問題，也是人力資源管理的難點。金融企業(yè)人力資源識別的方法跟其他行業(yè)相比差異性不大，主要分成兩大類：一類是人力資源的

15、量化評估技術(shù)，主要采用問卷法、專家座談法或德爾菲法等調(diào)查方法收集相關(guān)的信息，并運用相應(yīng)的定量方法和技術(shù)對收集的信息進(jìn)行定量處理，進(jìn)而求出每個員工的關(guān)鍵度指標(biāo)，并運用20/80法則確定關(guān)鍵人才的關(guān)鍵度臨界值。另外一類是基于被并購企業(yè)的績效考核對并購企業(yè)進(jìn)行識別。從被并購企業(yè)員工以前的績效考核、學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新能力等方面，或者管理者的性格、專業(yè)技能、管理風(fēng)格等評價要素，對員工進(jìn)行識別。當(dāng)然對金融企業(yè)的經(jīng)營分析師、風(fēng)險控制人員、資本營運人才、營銷人才等關(guān)鍵人才識別的技術(shù)有很多種，每種方法都有其適用范圍，在人力資源的評價實踐中，各種評價方法相互之間不是獨立使用的，為了更好的判斷和識別關(guān)鍵人才，各種方法可

16、以相互搭配使用，綜合地對員工在企業(yè)中的級別、專業(yè)技能掌握程度、專業(yè)理論知識或經(jīng)驗等進(jìn)行評價。第四步：注重員工留用策略，加強員工溝通，留住關(guān)鍵人才金融企業(yè)并購中，對人力資源甄選的目的就是為了留住那些擁有專業(yè)技術(shù)、經(jīng)驗豐富、專業(yè)知識豐厚的資本運營、風(fēng)險控制、證劵分析師等關(guān)鍵技術(shù)人才。該類人才具有價值創(chuàng)造性、難以復(fù)制、可自我學(xué)習(xí)等特點，是企業(yè)核心能力的主要創(chuàng)造者。對資本運營、風(fēng)險控制、證劵分析師等人員的留用采取的措施主要有：第一，與員工坦誠溝通，建立多種溝通渠道，保證信息在正式渠道的暢通，使員工清晰理解并購的目的、進(jìn)展、崗位配置等，最大限度地避免并購過程中產(chǎn)生的信息分布不對稱而引起的“道德風(fēng)險”、流

17、言等，降低雙方的摩擦成本；第二，根據(jù)員工的發(fā)展目標(biāo)、興趣、技能和專業(yè)知識等，跟員工一起為其設(shè)計清晰的職業(yè)生涯規(guī)劃，使員工和企業(yè)實現(xiàn)雙贏，最終留住核心人才；第三，留住核心員工的最關(guān)鍵方法就是對核心員工的使用，使員工感覺自己受到并購企業(yè)的重視，在現(xiàn)有企業(yè)能夠獲得充足的發(fā)展空間，甚至不惜“因人設(shè)崗”留住關(guān)鍵員工；第四，企業(yè)并購后，采取多種手段激勵關(guān)鍵人才。第五步：對并購企業(yè)的員工進(jìn)行培訓(xùn)，確保企業(yè)文化的傳遞金融企業(yè)并購整合領(lǐng)導(dǎo)小組對被并購企業(yè)的人員、企業(yè)文化狀況等充分了解后，可以通過培訓(xùn)，將并購企業(yè)的企業(yè)文化、行為規(guī)范、經(jīng)營模式、組織結(jié)構(gòu)等傳導(dǎo)給被并購企業(yè)的員工，這樣既能避免整合過程中兩個金融公司員工的沖突，又能實現(xiàn)企業(yè)運營效率和并購的構(gòu)想，以提高兩企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)作用。第六步：合理運用人力資源的激勵策略，留住關(guān)鍵人才在金融企業(yè)并購的人力資源整合過程中，人力資源策略最終實現(xiàn)的關(guān)鍵在于對被并購企業(yè)員工采取具有激勵性的人力資源政策，為資本運營、風(fēng)險控制等