傳統(tǒng)施工總承包與EPC總承包模式淺析

1、傳統(tǒng)施工總承包與EPC總承包模式淺析EPC模式是起源于西方國家私營業(yè)主的一種工程項目總承包模式，其核心目標主要是為了控制造價和工期。在中國已經有眾多企業(yè) 在探索和發(fā)展工程總承包，并在一些以工藝流程和設備安裝為主導國內的工程領域實踐了這種模式。 同樣基于控制造價和工期的目的，有關政府部門正在逐步規(guī)范和推廣這種承發(fā)包模式。筆者認為，中國的業(yè)主和企業(yè)若要比較適當?shù)膶嵤〦PC總承包模式，首先必須了解EPC總承包項目管理的基本原理和核心要義，然后結合我國法律體系規(guī)定和項目實際需要，創(chuàng)新中國式的EPC模式，才能最終讓這種項 目管理方式持續(xù)發(fā)展，并不斷發(fā)揮其優(yōu)勢。本文筆者著重對 EPC的含義、基本原則、主要

2、內容和特點進行了詳細的介紹，分析了施工總承包與EPC總承包之間的關系，闡述 了 EPC模式的適用范圍和優(yōu)點。、傳統(tǒng)施工總承包模式施工總承包模式（GC）。該模式是19世紀初在國際上比較通用的一種傳統(tǒng)模式。這種模式最突出的特點是強調工程項目的實施必 須按照設計-招標-建造的順序方式進行，只有一個階段結束后另一個階段才能開始。采用這種模式時，業(yè)主與設計單位簽訂設計合同，設計單位負責提供項目的設計和施工文件。在設計單位的協(xié)助下，通過 競爭性招標將工程交給報價和質量都滿足要求的投標人（總承包商）來完成。在施工階段，監(jiān)理人員通常擔任重要的監(jiān)督角色，并且是業(yè)主與承包商的溝通的橋梁。由于長期廣泛地在世界各地采

3、用施工總承包模式，經過大量工程實踐的檢驗和修正，這種模式的管理思想、 組織模式、方法和技術都比較成熟，參與項目的業(yè)主、 設計單位、工程師、承包商各方在合 同的約定下形成各自的權利， 履行各自的義務。業(yè)主可以自由選擇設 計人和監(jiān)理人對項目的實施過程進行監(jiān)督。傳統(tǒng)施工總承包模式的缺點主要表現(xiàn)為:(1)項目管理的技術基礎是按照線性順序進行設計、招標、施工管理，因建設周期長而導致投資成本容易失控。”差，設計(2)由于承包商無法參與設計工作，設計的“可施工性變更頻繁，導致業(yè)主與承包商之間協(xié)調關系復雜，同時導致索賠頻發(fā) 而增加項目成本。二、EPC總承包模式的基本理論EP(Engineer-Purchase

4、-Construct)模式即設計-采購-施工一體化的工程總承包模式。在EPC模式中的設計不僅包括一般意義上的具 體的設計工作，而且包括整個合同承包范圍內工作內容的總體策劃而是按照和協(xié)調工作，采購也不是一般意義上的建筑材料設備采購，業(yè)主要求中的內容，有可能包括項目投產所需要的全部材料、設備、 設施等的采購協(xié)調、 配合、必選等，而與設計采購一體化的施工工作 內容則包括了從設計到投產 (根據(jù)業(yè)主要求)所需要進行的全部施工與協(xié)調、安裝、試車、技術培訓、交鑰匙等方面。通過分析國外和國內EPC合同的實踐，我們可以概括出如下EPC總承包模式的基本理論:（一）高效從簡原則研究EPC模式，首先需要了解的是該種模

5、式產生的市場背景和目的。我們認為 EPC模式主要是源于業(yè)主希望減輕建設程序的管理 負荷與壓力的初衷，并通過減少管理主體、 管理環(huán)節(jié)、提高對總承包 人的要求、提高收益回報、總體風險包干的方式來實現(xiàn)合同目的的。在傳統(tǒng)的施工總承包合同中均設置了工程師，在國內我們通常稱為監(jiān)理人，有的項目還另外設置了項目管理人，般情況下均賦予了工程師非常之多的權利和義務，實際上工程師在施工總承包合同 中是發(fā)包人在總承包合同履行過程中的技術經濟工作的專業(yè)代理人。由于存在這樣一個主體，因此在施工總承包合同履行過程中不可避 免的需要增加工程師與業(yè)主、工程師與總承包人之間的往來工作和 協(xié)調，眾多的管理流程，如指令、變更、索賠、

6、竣工、結算等環(huán)節(jié)均因此而需要增加大量的中間環(huán)節(jié)，如此勢必導致效率下降， 時間延長。而在FIDIC合同文本中，典型的 EPC交鑰匙合同并沒有設置工程師， 這種做法的目的就是為了盡可能的減少合同履行過程中的主體，以 及主體之間的工作往來，將全部工作內容交給總承包人去負責完成， 從而節(jié)約管理程序，提高運行效率。EPC合同的這個原則，從根本上是為了解決減少業(yè)主負擔、釋放業(yè)主管理壓力的問題。同時通過選擇有經驗和能力的高水平總承包 商來完成業(yè)主的預期目標。（二）固定業(yè)主風險原則盡管在傳統(tǒng)的施工總承包合同模式中也存在固定總價和固定單價等固定合同價格風險的形式，但是由于傳統(tǒng)施工總承包中承包人旦出無法參與到設計

7、當中，因此必然會出現(xiàn)業(yè)主提出變更的情況， 現(xiàn)業(yè)主變更就需要對工程的工程價款以及工期進行調整，實際上無 法達到固定工程價款的初衷，因此絕對不可調的固定總價合同是比 較少見，往往是暫估價加上洽商變更的合同價款形式。而在EPC模式中，業(yè)主與總承包人簽訂EPC合同，把建設項目的設計、采購、施工服務工作全部委托給工程總承包商負責組織實施， 業(yè)主只負責整體的、 原則的、目標的管理和控制。 設計、采購和施工的組織實施是由工程總承包人統(tǒng)一策劃、統(tǒng)一組織、統(tǒng)一指揮、統(tǒng) 協(xié)調和全過程控制的。 只要不涉及業(yè)主要求的變更， 施工總承包中出 現(xiàn)的設計變更等問題在 EPC模式下其風險均應由工程總承包人承擔。從而業(yè)主風險在

8、合同簽訂之初就可以得到很好地固定，工程實施過 程中，業(yè)主工程價款以及工期風險也可以得到最好地控制。（三）總承包人高度協(xié)調原則在EPC模式下業(yè)主除了提出業(yè)主要求，在簽訂合同后，工程的具體實施均由工程總承包人負責，包括勘察、設計、采購和施工等具 體工作全部由工程總承包人承擔。工程總承包人可以按照業(yè)主要求， 具體協(xié)調參與工程的各個單位的工作進度以及工作流程，可以極大 地提高工程實施的效率，最大限度地降低工程成本保證工期目標。（四）高回報原則在EPC模式下，工程總承包人承擔了大部分的工作內容以及風險，而回報相應地也會是比較高的， 業(yè)主介入具體的組織實施程度較 低，總承包商更能發(fā)揮主觀能動性， 運用其管

9、理經驗可以創(chuàng)造更多的效益。三、EPC總承包模式的特點總承包人依照合同約定向業(yè)主交付EPC項目的工程產品，業(yè)主按照約定向其支付工程產品價款和報酬。具體EPC總承包模式的特 點如下:(1)以發(fā)包人要求為核心管理要素。發(fā)包人在招標文件中明確提出該要求。該發(fā)包人的要求為發(fā)包工程的基本指標，般包括功能、時間、質量標準等基本，并非詳細的技術規(guī)范。各投標的承包商根據(jù)業(yè)主要求，在驗證所有有關的信息和數(shù)據(jù)、 進行必要的現(xiàn)場調查后，結合自己的人員、設備和經驗情況提出初步的方案，業(yè)主通過比較評 估，選定中標的 EPC總承包商，并簽訂合同。(2)以總承包商為履約核心。由總承包人自行完成對整個工程項目的設計與采購施工一

10、體化的策劃，并對發(fā)包人提供的全部數(shù)據(jù) 信息進行復核和論證，設計、生產(制造)及生產產品所需物資的采 購、調配和 EPC項目的試運行管理，直至符合并滿足業(yè)主在合同中 規(guī)定的性能標準。總承包商在此合同項下的風險較施工總承包合同要大很多，包括發(fā)包人在招標文件以及其后程序中提供的全部資料和數(shù)據(jù)信息，準確性不總承包人均需要復核，發(fā)包人對此類文件和數(shù)據(jù)的完整性、 承擔責任，除非合同另有約定或屬于總承包人無法復核的情況。業(yè)主對工程項目的工作控制是有限的，一般不得干涉承包商的工作，但可對其工作進度、 質量進行檢查和控制。 發(fā)包人和總承包人在EPC合同中的分工見表 1。（3）根據(jù)實際項目需要，擴展合同范圍。合同

11、實施完畢時，業(yè)主獲得一個可投產或者運行的工程設施。有時，在EPC總承包模式中承包商還承擔可行性研究的工作。EPC總承包如果加入了項目運營期間的管理或維修，還可以擴展為EPC加維修運營（EPCM）模式。表1 EPC項目中業(yè)主和承包商的工作分工表1 EPC項目中業(yè)主和承包商的工作分工項目階段業(yè)主承包商項目實施準備組建項目機構，籌集資金，選 定項目地址，確定工程承包方 式，提供功能性要求，編制招 標文件發(fā)包方案確定對承包商提供的招標文件進行 技術和財務評估，簽訂合同遞交投標文件，簽訂合同項目實施檢查并控制進度、成本和質量 目標，分析變更和索賠，并根 據(jù)合同進行支付設計與優(yōu)化，設備材料米購和施工 單位

12、選擇，全面進行設計與采購、 施工的管理與協(xié)調，控制造價移交和試運行竣工檢驗和竣工后檢驗，接受 工程，聯(lián)合承包商進行試運行接受單體和整體工程的竣工檢驗， 培訓業(yè)主人員，聯(lián)合業(yè)主進行試運 行，移交工程，修補工程缺陷四、施工總承包模式與 EPC模式的比較分析通過對比，筆者分析（具體比較見表 2）得出如下觀點:（一） EPC承包模式的優(yōu)點1、能更好的降低項目成本、縮短建設周期、保證工程質量。由易于于承包商能充分發(fā)揮設計主導作用，有利于實現(xiàn)施工統(tǒng)籌安排， 掌控項目的成本、進度和質量。2、對業(yè)主來說，合同關系比傳統(tǒng)模式簡單，組織協(xié)調工作量較 小，而且責任明確。3、業(yè)主承擔風險較低。4、對承包商而言，承擔風

13、險較大，同時獲利空間也比較大。（二） EPC承包模式下對承包商的要求1、要具備較強的風險承擔能力。由于再次模式下，項目的不確定性比較大，可變性強，因此承包商承擔著更大的風險，這就要求承 包商企業(yè)能夠進行準確的企業(yè)市場運營定位和成熟完善的企業(yè)運營 風險防范手段以及順暢的企業(yè)融資能力和渠道，同時也要具有緊密、 良好的戰(zhàn)略合作伙伴。2、具有為業(yè)主提供全過程 （EPC優(yōu)質服務和連續(xù)服務的意識和能力。3、具有對項目有效的運營管理和組織協(xié)調手段及企業(yè)嚴密的營運管理程序、簡約的運營渠道、高速經營效力、準確的運營成本等方 面的能力，因此總承包人要能科學建立企業(yè)有效的組織機構和科學 創(chuàng)建完善的企業(yè)運行制度以及科學的項目管理體系。4、具有對EPC工程技術的研究和開發(fā)能力，因此總承包人要有強大高端人力資源支持。表2施工總承包模式與EPC莫式之比較對比要素施工總承包EPC莫式適用范圍一般房屋建筑工程、土木 工程項目，適用范圍廣泛規(guī)模較大的投資項目，如大規(guī)模住宅小區(qū) 項目、石油、石化、電站、工業(yè)項目等主要特點設計、米購、施工交由不 同的承包商按順序進行EPC總承包人承擔設計、米購、施工，可 合理交叉進行設計的主導作用難以充分發(fā)揮能充分發(fā)揮設計采購施工之間 的協(xié)調由業(yè)主協(xié)調，屬外部協(xié)調由總承包人協(xié)調，屬于內部協(xié)調工程總成本比EPC模式咼比施工總承包低設計采購和安裝費 占總成