讀明茨伯格的《戰(zhàn)略歷程》有感

1、讀明茨伯格的戰(zhàn)略歷程有感戰(zhàn)略形成是一個怎樣的過程?十個學派就有十個答案:一個孕育過程,一個程序化過程,一個分析過程在戰(zhàn)略歷程一書中,管理大師亨利·明茨伯格和另外兩位作者布魯斯·阿爾斯特蘭德、約瑟夫·蘭佩爾,將各種戰(zhàn)略管理理論劃分為十個學派,并詳細闡述了十個學派關于戰(zhàn)略形成過程的觀點。三位作者把戰(zhàn)略看作是一頭大象,這十個學派就好比這頭大象的一個個部分鼻子、尾巴、四肢、軀干等等。很顯然,這十個學派都有失偏頗,只是緊緊抓住了戰(zhàn)略形成過程的一個局部,而沒有觸及其他的部分。那為什么不介紹戰(zhàn)略的全貌,而要呈現(xiàn)這一個個部分呢?作者認為,為了認識整體,我們必須先理解局部。這十個學

2、派分別是:設計學派、計劃學派、定位學派、創(chuàng)業(yè)家學派、認知學派、學習學派、權力學派、文化學派、環(huán)境學派和結構學派。作者不只是簡單地總結這十個學派的觀點,還分析了這些觀點的優(yōu)缺點,指出了它的貢獻和局限性,以及適用的環(huán)境。比如,創(chuàng)業(yè)家學派認為戰(zhàn)略形成是一個構筑愿景的過程。明茨伯格在書中總結了這個學派的四個特點。1、積極尋找新機遇是整個戰(zhàn)略制定過程的主要任務。受創(chuàng)業(yè)家領導的組織,其主要的任務是尋找機遇,解決問題反而是次要的任務。2、在創(chuàng)業(yè)家組織中,權力屬于能夠使組織具有明確行動方向的創(chuàng)業(yè)家。3、在面對不確定因素時,戰(zhàn)略會大幅度地向前躍進。在創(chuàng)業(yè)家組織中,戰(zhàn)略是通過做出重大決策,即那些“大手筆”而向前發(fā)

3、展的。4、創(chuàng)業(yè)家組織的首要目標是創(chuàng)業(yè)成長。組織的目標很簡單,它只是創(chuàng)業(yè)家目標的延續(xù)。作者指出,突出了愿景目標和個性化領導能力的作用,這是創(chuàng)業(yè)家學派的貢獻,但是這個學派也有一些嚴重的不足。創(chuàng)業(yè)家學派完全用個別企業(yè)領導人的行為來展現(xiàn)戰(zhàn)略形成,但對戰(zhàn)略形成這個過程從未有細致的論述;而且,它以創(chuàng)業(yè)家個人健康和幻想作為賭注,一個小小的心臟病就能毀掉一個組織重要的戰(zhàn)略家。創(chuàng)業(yè)家學派適用于哪些企業(yè)呢?作者經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn),初創(chuàng)型企業(yè)和發(fā)展中的小企業(yè)對這個學派倡導的戰(zhàn)略形成有著廣泛需求。初創(chuàng)型企業(yè)需要很強的領導能力和豐富的愿景,小企業(yè)自始至終也都需要這種個性很強的領導能力。這十個學派都犯了同一個錯誤:強調(diào)某一方面

4、,而忽視另外的方面。雖然從整體上看,這十個學派都是錯誤的,但是每個學派都有正確的地方。經(jīng)理人了解這十個學派的觀點后,即使不可能完全看清楚戰(zhàn)略管理這頭大象,也可以盡量逼近戰(zhàn)略管理的全貌。同時,也拓寬了管理人員的戰(zhàn)略視角。作為戰(zhàn)略家,要能掌握這十種觀點,并且綜合運用。而事實上,戰(zhàn)略管理也正在朝著這種綜合的方向發(fā)展。作為中國人,文化學派更能引起我們的興趣。如果說前一類理論都可以放之四海而皆準,文化學派則突出了每一種社會文化和文明傳統(tǒng)中企業(yè)的差異性。由于日本公司在二戰(zhàn)后的突飛猛進,20世紀80年代以來文化學派發(fā)展迅速。日本公司在組織上模仿美國,卻在運營方式上截然不同。這其中的區(qū)別就在于美日文化的不同。

5、關于文化的定義歷來眾說紛紜,具體就戰(zhàn)略管理而言,文化是由人們對世界的解釋和反映這些解釋的人類活動與人造物品組成的。通俗來說,企業(yè)文化像人體骨骼上的筋脈一般,組織結構是骨骼,而組織過程則是肌肉,文化連接著組織結構與過程,恰如筋脈連接著骨骼與肌肉一般。企業(yè)的活動越豐富,這種連接越緊密,筋脈也愈益使骨骼和肌肉須臾不分。許多軟件公司成員的穿著非常隨意,不同于制造型企業(yè),這種文化便傳達著一種不同的聲音:隨意的服飾表明了活躍的創(chuàng)造力和寬容度。企業(yè)文化對企業(yè)的影響是潛移默化的。像豐田和惠普這類世界大公司的CEO們一定能夠背誦出他們的企業(yè)信條,但未必能夠準確說出這些文化的具體運作方式。那是因為這些文化理念早已

6、經(jīng)滲透進企業(yè)的深層意識之中,變成不自覺和下意識的思維習慣和行為方式。文化既可以形成獨特的決策風格,也可以阻礙組織的戰(zhàn)略變革。所以任何企業(yè)的激烈性變革都必須首先以文化的根本性變化為基礎。研究表明,激進改革之前企業(yè)信念與環(huán)境之間都會出現(xiàn)隔閡,舊的文化垮臺也勢必引起財務惡化和員工對企業(yè)的不信任。重建新的文化體系決非易事,它需要融合過去的遺產(chǎn)和新理念。更重要的是,這種新文化必須符合員工的心理狀況和企業(yè)所在社會的生活習慣與傳統(tǒng)。明茨伯格在書中,用了一個眾所周知的寓言比喻盲人摸象貫穿于全書始終。在“女士們先生們,快來看戰(zhàn)略管理這只大象”的呼聲中,明茨伯格開始了他的戰(zhàn)略之旅。明茨伯格深知,任何對局部的觀察,

7、不管是看到了象牙還是抱住了象腿,都不足以了解全部,各個不同部分是無法拼接成一個整體的。然而,由于我們并非全知全能,至今沒有一個人能夠完整地審視整個大象。這樣,為了了解整體,必須從局部開始,哪怕是從大象尾巴開始也是必要的。于是,明茨伯格解剖了一個個不同的戰(zhàn)略管理流派,一口氣列出十大學派,這還不是全部。在這些局部中,以戰(zhàn)略管理著稱的位置在哪兒?仔細一推敲,就會發(fā)現(xiàn)事情有點蹊蹺。以錢德勒、安德魯斯等人為代表的設計學派,強調(diào)戰(zhàn)略是一個有意識的、深思熟的思維過程,這同憑借直覺脫口而出的論斷幾乎風馬牛不相及。以安索夫為代表的計劃學派,強調(diào)戰(zhàn)略可以分為不同步驟,需要以分析技術的支持來弄清戰(zhàn)略計劃的每個細節(jié),

8、最后整合為戰(zhàn)略。的觀點可以說正是同計劃學派唱反調(diào)。以波特為代表的定位學派,用五力分析、價值鏈和鉆石模型等獨有的創(chuàng)見,使他的通用戰(zhàn)略風靡全球。至今人們談到戰(zhàn)略往往采用規(guī)模化、差異化、成本領先、聚焦市場等典型的波特式語言。然而,對于定位學派這種偏愛計量經(jīng)濟學的做法,。這幾個學派,都同大前的思想差之甚遠。比較有點近似于是來自于經(jīng)濟學家尤其是來自于熊彼特創(chuàng)新理論的企業(yè)家學派。這個學派認為,戰(zhàn)略是一種遠見和洞察力,對于這個學派,明茨伯格自己、本尼斯、德魯克等人都有貢獻。只有這個學派,同大前的思想路徑是一致的,但是,明茨伯格在這一章里沒有提到大前。這說明起碼在明茨伯格那里,尚未把同企業(yè)家學派聯(lián)系起來。也許

9、,這是明茨伯格的一個疏漏,不過,更有可能是大前沒有對企業(yè)家進行嚴格的經(jīng)濟學分析造成的。以西蒙等人為代表的認知學派(決策學派,用嚴格的數(shù)理邏輯論證人類的認知過程,把直覺和判斷力解釋為由簡單的分析能力凝結為習慣的產(chǎn)物。這種對理性的強調(diào),恰恰同大前鼓吹的非理性直覺相反。對認知學派,明茨伯格也是很不以為然的。他把認知心理學的研究比喻為在路燈下尋找丟失的鑰匙?！氨M管那里光線很好,卻不是他丟鑰匙的地方。認知心理學家在明亮的文字協(xié)議中尋求心理行為的線索,但答案卻已丟失在我們稱之為直覺和洞察力的黑暗處。”(以林德布羅姆和詹姆斯·奎因為代表的學習學派,主張戰(zhàn)略形成的漸進主義,前者是無序漸進主義,后者是

10、邏輯漸進主義。他們的共同特征是認為戰(zhàn)略不是建構的,而是演化形成的,尤其是在實踐中習得的。從理論邏輯上說,西蒙和林德布羅姆是銜接的,但是,大前的思想,基本上摒棄了西蒙而同林德布羅姆類似,但又不像林德布羅姆那樣強調(diào)學習的應急性質,而是鼓吹學習的預見性質。所以,明茨伯格把大前列舉在學習學派的范圍之中。在權力學派和文化學派中,權力學派強調(diào)的是戰(zhàn)略中的政治因素,外部控制、利益相關、戰(zhàn)略操縱,還有如網(wǎng)絡、集體戰(zhàn)略、戰(zhàn)略同盟,這些詞匯充斥其中。文化學派強調(diào)文化,看起來同權力學派不一樣,本質上卻是同一個套路。文化和權力,實際上是一物兩面。權力控制著組織實體,文化凝聚著組織元素。如果說,數(shù)理經(jīng)濟學家不是用手去摸

11、出戰(zhàn)略大象的樣子,而是用曲線來描繪戰(zhàn)略大象,那么,政治學家是用棒子驅趕大象,文化學者是用氣味嗅覺感知大象。環(huán)境學派把戰(zhàn)略解釋為生態(tài)過程,充滿了偶然性。這一學派所注重的,是各種條件對戰(zhàn)略選擇的限制。結構學派則把組織及其環(huán)境描述為結構,把戰(zhàn)略形成過程描述為轉變。它比定位學派更偏向于整體,比學習學派更偏向于綜合。錢德勒的戰(zhàn)略與結構可以看作這派的代表。這些,統(tǒng)統(tǒng)與思維方式不在一個路子上。明茨伯格用了形象化的比喻,來說明戰(zhàn)略動物園的多樣性。設計學派好像蜘蛛,只是在專心致志地編制自己的網(wǎng)。計劃學派好像松鼠,一心收集資源為未來作準備。定位學派是龐大的水牛,用自己強壯的身軀傲視一切。企業(yè)家學派則認為自己是可以

12、獨力戰(zhàn)勝水牛的狼。認識學派好像貓頭鷹,只是把這一切都看在眼里,進而編織自己的心靈世界。學習學派則好比是猴子,靈巧地尋找樹上的果實。權力學派像獅子一樣,盯上了戰(zhàn)略動物園以外的羚羊。文化學派好像孔雀,只關心自己漂亮的羽毛。環(huán)境學派與文化學派有點類似,就像不愿看到危險的鴕鳥。結構學派則像善于變化的變色龍,外觀在不停變幻而實質則始終如一。明茨伯格把這些學派都梳理完畢后,人們卻發(fā)現(xiàn),戰(zhàn)略動物園中根本沒有戰(zhàn)略大象。也許,生物的進化還會在戰(zhàn)略動物園里誕生出更多的新動物,舊動物也會不斷變化出新的亞種,但大象在哪里,似乎還沒有找見。至于,盡管他相近于企業(yè)家學派和學習學派,但又缺少一點企業(yè)家學派的狼性和學習學派的

13、猴性。明茨伯格的結論是,每個學派都為戰(zhàn)略作出了貢獻。我們?yōu)榱肆私獯笙?不得不把注意力聚焦于象牙、身軀、尾巴等等各個部分,而且也有理由把這些局部弄得更清楚。但更重要的是,我們需要超越每個學派的狹隘,需要把這些學派乃至更多的學派結合到一起來掌握戰(zhàn)略這只大象。“我們要關心過程與內(nèi)容、靜態(tài)的與動態(tài)的、約束與啟示、個人的認知與集體的思維、計劃的與學習的、經(jīng)濟與政治。換句話說,除了探索局部之外,我們還必須對戰(zhàn)略形成的整體給予更多的關注。我們可能永遠也找不到它,永遠也不會真正地看見它的全貌。但我們肯定能看得越來越清楚一些。這種綜合眼光,這種對戰(zhàn)略的整體關注,可以說對我們有著極大的啟發(fā)。經(jīng)過明茨伯格的鋪墊,我

14、們就可以看出,關于戰(zhàn)略研究的貢獻究竟在哪兒?仍然以大象為比喻,別人壓根兒不管別的動物學家是怎樣描繪大象的,而是自顧自地給我們畫出了一幅高度抽象、模模糊糊但又不乏神韻的動物圖景,告訴我們,這就是戰(zhàn)略大象。而如果仔細一打量,我們會發(fā)現(xiàn)他畫得完全不像,同我們在經(jīng)驗中得到的戰(zhàn)略知識迥異。大前所提供的,是類似于中國的水墨畫式的一幅動物圖景。它有大象的神韻,卻沒有大象的實體。不明就里的人一看,很有可能說:這哪兒是大象啊,明明是四不像。世上只有戰(zhàn)略好,有戰(zhàn)略意識的人制人,沒有戰(zhàn)略意識的人制于人。企業(yè)家和員工根本的不同,就是企業(yè)家有戰(zhàn)略。員工沒有自己的戰(zhàn)略,只好去執(zhí)行戰(zhàn)略。傲慢的CEO可以聲稱不理會公司里的雞毛蒜皮,但沒有誰敢說自己胸中沒有藍圖,說起自己的大算盤,有的總裁往往毫不費力就達到語言奔逸的境界。問題是,什么是戰(zhàn)略?崇禎幾百萬軍隊守不住一座山海關,而幾萬紅軍從瀘定橋上走出了一個新中國;陳天橋弄個網(wǎng)上游戲,成了梟雄;江南春搗鼓樓宇廣告,也日近千金。在成者王侯敗者寇的市場上,戰(zhàn)略決定了玩家的命。富可敵國因為戰(zhàn)略,鋃鐺入獄也是因為戰(zhàn)略。明茨伯格一定要讓各種各樣的盲人們摸摸戰(zhàn)略這頭大象。不愧是一流學者,本書一口氣把戰(zhàn)略分成十個學派,然后伸出手,對每一個學派的主張追根溯源,對他們的優(yōu)劣長短做了點評。隨著大師的條分縷析,掠過名言、典故、案例和