公司財(cái)務(wù)管理案例分析

1、中國華能集團(tuán)的實(shí)在研究與評述 華能集團(tuán)是中國國有企業(yè)100強(qiáng)之一，成立于1988年8月。目 前，華能集團(tuán)由其核心企業(yè)（中國華能集團(tuán)公司） 、9家成員公 司、400家子公司構(gòu)成，同時(shí)還直接控股30家海外分支機(jī)構(gòu)和 海外公司。 其中，華能國際電力開發(fā)公司和山東華能電力開發(fā)公 司兩子公司先后于1994年在紐約證券交易所掛牌上市。如何對 子公司實(shí)行有效操縱、 如何考核其業(yè)績， 以及選擇什么樣的激勵(lì) 機(jī)制，成立伊始，華能集團(tuán)就在不斷地進(jìn)行探究。一、對子公司的操縱中國華能集團(tuán)能夠分為三個(gè)層次： 核心企業(yè)、 成員公司和經(jīng) 營單位。第一層為母公司，第二層為子公司，第三層是另一種類 型的子公司（即所謂的經(jīng)營單位

2、） 。在20世紀(jì)80年代的經(jīng)濟(jì)過 熱期，華能集團(tuán)曾經(jīng)還有過第四層和第五層。然而，通過幾年重 組和改進(jìn)，華能集團(tuán)現(xiàn)在只有三個(gè)層次。往常，母公司對子公司只考核“兩張財(cái)務(wù)報(bào)表” （資產(chǎn)負(fù)債 表和利潤表）和“一個(gè)人”（總經(jīng)理） ，對子公司監(jiān)管不嚴(yán)。這1 / 562 / 56種模式存在專門大弊端， 因?yàn)樗鼰o法操縱子公司決策錯(cuò)誤及其由 此所產(chǎn)生的巨大損失， 而且這類損失常常是不可逆轉(zhuǎn)的。 “事后 操縱”的風(fēng)險(xiǎn)相當(dāng)大。目前，中國華能集團(tuán)對其子公司既給予一定的靈活性， 又實(shí) 行必要的監(jiān)控。 母公司對子公司的操縱要緊體現(xiàn)在三個(gè)領(lǐng)域： （1） 人事操縱。包括經(jīng)理人員的任命，全年酬勞的確定，以及對每個(gè) 子公司中各職

3、能部門職位數(shù)目的確定等。 （2）投資操縱?，F(xiàn)有規(guī) 定是，投資金額超過一定限額就需母公司批準(zhǔn)。 如對一些大的子 公司，自主投資限額為3千萬元人民幣，小公司則為5百萬元。 （3）財(cái)務(wù)業(yè)績操縱。每年的財(cái)務(wù)目標(biāo)即為上一年的實(shí)際經(jīng)營成 果。財(cái)務(wù)業(yè)績從三個(gè)方面來評價(jià)：利潤、凈資產(chǎn)酬勞率和經(jīng)營活 動(dòng)中產(chǎn)生的現(xiàn)金流量。 從結(jié)果看， 幾乎沒有哪家子公司不能達(dá)到 它們的目標(biāo)。期望的凈資產(chǎn)收益率（ROE是15%但電力業(yè)務(wù) 由于政策性補(bǔ)貼等因素， 其凈資產(chǎn)收益率能夠稍低， 為10%左右。二、華能集團(tuán)的業(yè)績考核制度華能集團(tuán)業(yè)績考核制度經(jīng)歷了三個(gè)進(jìn)展時(shí)期： 第一個(gè)時(shí)期是“目標(biāo)系統(tǒng)”時(shí)期（19891991）。在這一時(shí)期，考

4、核指標(biāo)要緊 是一些絕對量，如要緊產(chǎn)品產(chǎn)出單位、完工百分比、利潤、還貸 和治理費(fèi)等。那個(gè)系統(tǒng)的要緊缺陷是， 沒有對投資效果進(jìn)行考核， 從而使得子公司投資失控。第二個(gè)時(shí)期是“以合同為基礎(chǔ)的治理責(zé)任系統(tǒng)”時(shí)期 （19921996）。該系統(tǒng)除了利潤指標(biāo)外，還增加了一些反映經(jīng)營效率 方面的指標(biāo)，如凈資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)增加值、償還母公司貸款 和利潤上交等指標(biāo)。然而，這一系統(tǒng)的問題是，不同子公司具有 不同的獲利水平，使用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)不能達(dá)到考核經(jīng)營效率的目 的。同時(shí)，該系統(tǒng)也沒有考慮對過程的監(jiān)控。第三個(gè)時(shí)期是“業(yè)績考核制度”時(shí)期 （自1997年以來）。為 了考察投資效益， 同時(shí)考慮到不同產(chǎn)業(yè)的差異， 華能集團(tuán)

5、在1997年把以合同為基礎(chǔ)的治理責(zé)任系統(tǒng)改為業(yè)績考核制度。 華能集團(tuán) 還調(diào)整了考核指標(biāo)， 以反映經(jīng)營效率和過程操縱， 如采納了凈資 產(chǎn)收益率及其它比率。同時(shí)，為了體現(xiàn)債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和償債能力，以 及改變?nèi)A能集團(tuán)存在的高負(fù)債現(xiàn)象， 華能集團(tuán)用總資產(chǎn)收益率代 替凈資產(chǎn)增加值。 隨著改革的深入， 華能集團(tuán)的電力生產(chǎn)子公司4 / 563 / 565 / 56成為自主經(jīng)營的企業(yè)。 關(guān)于電力生產(chǎn)子公司， 新系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)對生產(chǎn) 過程的操縱，采納了電力產(chǎn)出、利潤、貸款償還和安全措施等指 標(biāo)。關(guān)于那些要緊從事對能源公司進(jìn)行治理的分支機(jī)構(gòu)， 則使用 了利潤和凈資產(chǎn)收益率等指標(biāo)。1、電力生產(chǎn)子公司 （工廠）的業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)從1

6、997年開始， 中國華能集團(tuán)的母公司一直使用以下四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)考核電力生產(chǎn)子 公司每年的業(yè)績：（1）實(shí)際電力生產(chǎn)單位與打算電力生產(chǎn)單位 （千 瓦時(shí)）；（2）實(shí)際利潤與打算利潤； （3）實(shí)際月還款額與打算月 還款額；（4）工廠的安全措施。考核標(biāo)準(zhǔn)如下：1電力產(chǎn)出差不多分為40分。實(shí)際產(chǎn)出與打算產(chǎn)出每相差1%，就增加或減少1分，直到加完或減完20分為止。2利潤標(biāo)準(zhǔn)差不多分為10分。實(shí)際利潤與打算利潤之間每 相差1%，則增加或減少0.5分，直到加滿或減完10分為止。3財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)有50分的差不多分。每延期支付1%的款項(xiàng)，則 減少1分，直到減完20分為止。4工廠安全措施標(biāo)準(zhǔn)沒有設(shè)定分?jǐn)?shù)，然而假如發(fā)生安全事 故，

7、華6 / 56能集團(tuán)則將扣減子公司的總工資和薪水。如發(fā)生重大事故，扣減人民幣50萬元；發(fā)生要緊事故，扣減人民幣10萬元等。滿足所有四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的最高分、標(biāo)準(zhǔn)分和最低分分不為150分、100分和50分。2、非電力生產(chǎn)子公司的業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)1997年以來， 華能集 團(tuán)一直使用以下四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)對非電力生產(chǎn)子公司每年的經(jīng)營業(yè)績 進(jìn)行考核：（1）實(shí)際凈資產(chǎn)收益率與打算凈資產(chǎn)收益率； （2）實(shí) 際總資產(chǎn)收益率與打算總資產(chǎn)收益率； （3）實(shí)際與打算月還款額 和利息支付額；（4）實(shí)際資本性支出額與打算資本性支出額。計(jì) 分方法如下：1凈資產(chǎn)收益率（ROE的差不多分是60分。假如實(shí)際凈資 產(chǎn)收益率高于打算數(shù)，則每增加0.5

8、%，加1分，直到加完20分 為止。相反，假如實(shí)際凈資產(chǎn)收益率低于打算數(shù)， 則每下降0.5%， 減1.5分，直到減完20分為止。2總資產(chǎn)收益率（ROA的差不多分是40分。打算的總資產(chǎn)收益率要考慮銀行貸款利息率和華能集團(tuán)的財(cái)務(wù)狀況。 假如實(shí)際 總資產(chǎn)收7 / 56益率比打算的總資產(chǎn)收益率高，則每增加0.5%，加1分，直到加完10分為止。假如實(shí)際總資產(chǎn)收益率低于打算總資 產(chǎn)收益率，則每下降0.5%，減1分，直到減完10分為止。3財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)沒有差不多分，然而它取決于華能集團(tuán)的內(nèi)部貸 款合同。任何低于20%的延期付款額， 都扣減5分； 假如延期付 款的金額超過20%，那么每延付20%，在前述基礎(chǔ)上再減少1

9、分， 直到減完10分為止。4資本性支出標(biāo)準(zhǔn)。 每個(gè)子公司在每年7月1日往常都要支 付母公司投資于子公司的8%的資本額。任何延期付款金額低于20%的子公司，都減少5分；假如延期付款額超過20%，那么每 延期付款20%，再減少1分，直到減完10分為止。滿足所有四項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)的最高分、標(biāo)準(zhǔn)分和最低分分不是130分、100分和50分。三、激勵(lì)制度華能集團(tuán)的激勵(lì)制度是建立在上述業(yè)績考核基礎(chǔ)上的。 集團(tuán) 公司給8 / 56予子公司的年度獎(jiǎng)金額依照以下規(guī)則計(jì)算：假如某個(gè)子公司業(yè)績考核為100分，那么總的獎(jiǎng)金額為整個(gè) 子公司工資和薪水總額的50%；假如業(yè)績考核超過100分，則每 超出1分，總獎(jiǎng)金額中增加工資和薪水總

10、額的0.5%；假如業(yè)績 考核分低于100分，則每下降1分，總獎(jiǎng)金額中扣去工資和薪水 總額的0.5%.依照那個(gè)公式，一個(gè)子公司所能獲得的最大獎(jiǎng)金額 是該公司工資和薪水總額的65%.通過上面的計(jì)算，形成每個(gè)公 司的獎(jiǎng)勵(lì)基金。 各子公司內(nèi)部的分配則取決于其所在的組織層面 和業(yè)績等級。每個(gè)組織層面給予一定的分?jǐn)?shù)，例如，高層治理人 員為4分，中級治理人員為3分，監(jiān)督人員為2.3分。將獎(jiǎng)勵(lì)基 金在所有滿足條件的人員所得的總分中進(jìn)行分?jǐn)偅瑥亩贸雒?分能夠獲得的獎(jiǎng)金額。對部門職員的業(yè)績等級評定由其上級、 同級和下屬通過四個(gè)業(yè)績指標(biāo)來進(jìn)行（括號中指明了各項(xiàng)的權(quán)重） ：道德品質(zhì)（20%）、 努力程度（20%）、個(gè)人能力（20%）和工作業(yè)績（40%）。在評定 的分?jǐn)?shù)中，上級的評定結(jié)果占50%的權(quán)重，同等級不的評定結(jié)果 占30%，9 / 56下屬的評定結(jié)果占20%.在計(jì)算每個(gè)子公司總經(jīng)理的獎(jiǎng)金 額時(shí)，有一個(gè)指導(dǎo)方針： （1）假如公司專門好地滿足了所有四個(gè) 標(biāo)準(zhǔn)，那么公司總經(jīng)理能夠獲得的獎(jiǎng)金額將是公司職員獎(jiǎng)金額平 均數(shù)的2.5倍到2.8倍；（2）假如公司滿足所有四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的打算 數(shù)額或標(biāo)準(zhǔn)數(shù)額， 那么公司總經(jīng)理的獎(jiǎng)金額將是公司職員獎(jiǎng)金額 平均數(shù)的2.0倍到2.5倍；（3）假如公司沒有滿足四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，然 而仍有贏利的， 那么公司總經(jīng)理的獎(jiǎng)金額將是公司職員獎(jiǎng)金額平 均數(shù)的1.5倍到2.0倍；（4）假如