[績(jī)效考核]年終績(jī)效考核別忘了績(jī)效面談

1、20XX年XX月績(jī)效考核年終績(jī)效考核別 忘了績(jī)效面談年終績(jī)效考核：別忘了績(jī)效面談年終績(jī)效考核，不少企業(yè)是壹獎(jiǎng)了之和壹罰了之。傳統(tǒng)企業(yè)管理是，年初布置工 作任務(wù)把方案指標(biāo)分下去，年底考核算總賬獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)，完成了任務(wù)是領(lǐng)導(dǎo)有方， 沒有完成任務(wù)是員工執(zhí)行不力，以獎(jiǎng)懲代替管理成為個(gè)別管理者逃避責(zé)任的護(hù) 身符。年終考核，幾人歡樂幾人愁。績(jī)效考核如何讓員工從恨它變?yōu)閻鬯?，從被?dòng)接受變?yōu)橹鲃?dòng)參和，從沖突變?yōu)?和諧，就要把績(jī)效考核從績(jī)效管理中挽救出來，仍績(jī)效管理壹個(gè)真面目，讓績(jī) 效考核于公司治理中煥發(fā)新的青春?？伎伎脊芾碚叩姆▽毸自捳f“有數(shù)據(jù)的東西才能進(jìn)行考核，能夠考核衡量的東西才能進(jìn)行管理。 績(jī)效考核遵循的就

2、是將工作“量化考核獎(jiǎng)懲的運(yùn)營(yíng)管理模式。 世界通 訊業(yè)巨頭摩托羅拉對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)和定位是：“企業(yè)管理 = 人力資源管理， “人力資源管理 = 績(jī)效管理。由此可見企業(yè)對(duì)績(jī)效考核的關(guān)注程度。考、考、考，老師的法寶，也是管理者的法寶。難怪人們說，利潤(rùn)目標(biāo)是“考 出來的，員工積極性是“考出來的，企業(yè)開展是“考出來的。沒有考核就 沒有管理，嚴(yán)格的管理來源于嚴(yán)格的考核。學(xué)生怕考試這是普遍的規(guī)律，盡管 企業(yè)員工對(duì)績(jī)效考核有恐懼、有抵觸、有不滿，但管理者不會(huì)因?yàn)檫@些而放棄績(jī)效考核，績(jī)效考核不是企業(yè)的罪 績(jī)效考核，實(shí)際上是壹種數(shù)字化管理，它把傳統(tǒng)的定性管理和模糊管理變成了 定量管理和精確管理。特別是到了 IT

3、時(shí)代，壹切均信息化、網(wǎng)絡(luò)化和數(shù)字化， 考核就可延伸到任何人、任何時(shí)間、任何地點(diǎn)、任何內(nèi)容，分產(chǎn)品核算、分客 戶核算、分部門核算、分機(jī)構(gòu)核算就由理想變?yōu)榱爽F(xiàn)實(shí)。種瓜得瓜，種豆得豆，管理者考核什么就收獲什么，考核目標(biāo)對(duì)員工行為起著 引導(dǎo)和導(dǎo)向作用、標(biāo)準(zhǔn)和約束作用，決定了企業(yè)走什么“路，舉什么“旗， 革什么“命，它集中反映了壹個(gè)企業(yè)的文化、戰(zhàn)略和追求，能夠說，考核是管 理者調(diào)節(jié)和管理企業(yè)的“壹只見不見的手?！耙脊删挽`，銀行股改上市后，企業(yè)的股東、客戶、員工和投資者，均希望 見到壹個(gè)嶄新銀行的誕生，因此，銀行股改上市僅僅做壹些“美容是不夠的， 仍得進(jìn)行“ DNA 改造。從微觀來說，改變應(yīng)從績(jī)效考核開始

4、。由行政性考核轉(zhuǎn)變到市場(chǎng)性考核上來；由對(duì)人的考核轉(zhuǎn)變到對(duì)崗位的考核上來；由懲罰性的考核轉(zhuǎn)變到鼓勵(lì)性考核上來。做得好不壹定考得好 歲末年初時(shí)， 許多企業(yè)均要進(jìn)行績(jī)效考核， 對(duì)員工壹年來的業(yè)績(jī)進(jìn)行回憶和 評(píng)價(jià)。可是從許多企業(yè)以往績(jī)效考核的結(jié)果來見，結(jié)果卻且不盡如人意。 做得好不壹定考得好?？?jī)效考核就成為管理者懲罰人、控制人的手段 許多管理者考核時(shí)缺乏科學(xué)的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，僅僅憑印象打分；員工之間打分不是考 業(yè)績(jī)，而是考關(guān)系。許多主管習(xí)慣于傳統(tǒng)的報(bào)表和冰冷的“紙上考核，不清 楚 仍要面對(duì)面和員工探討績(jī)效問題，績(jī)效考核缺乏溝通。于績(jī)效面談時(shí)，壹些主管喜歡扮演審判官的角色，傾向于批評(píng)下屬的缺乏，績(jī) 效 面談往

5、往演變成了批斗會(huì)、 審判會(huì)?？囍婵卓己?， 缺乏人文關(guān)心； 上 帝管大家， 人人管自己，冷冰冰的考核疏遠(yuǎn)了人際關(guān)系?？?jī)效考核成為了員工 壹年壹度的鬼 門關(guān)，員工懾于主管的權(quán)威，敢怒不敢言，口服心不服。由于績(jī)效考核主要是上級(jí)考評(píng)下級(jí)于績(jī)效上的缺陷，而績(jī)效面談結(jié)果又和隨后 的 等級(jí)評(píng)定、獎(jiǎng)金、晉升有聯(lián)系， 壹旦要面對(duì)面地探討如此敏感和令人為難 的問題， 有些主管為了防止沖突，回避矛盾，不談問題，溝通達(dá)不到效果，有 的甚至給雙 方帶來的可能是緊張乃至人際沖突！久而久之，績(jī)效考核流于形式，員工變得麻木不仁了，不關(guān)心、不過問、不害 怕， 績(jī)效考核到了非改不可的境地。概括起來，企業(yè)年終考核存于十多十少的問

6、題：1、定性的多定量的少； 2、紙上的多溝通的少； 3、對(duì)人的多對(duì)崗的少；4、報(bào)喜的多報(bào)憂的少； 5、責(zé)備的多鼓勵(lì)的少；6、命令的多幫助的少；7、考關(guān)系的多考做事的少；8、考結(jié)果的多考過程的少；9、考分工的多考協(xié)作的少；10 、考當(dāng)下的多考未來的少。科學(xué)的業(yè)績(jī)管理體系主要包括幾個(gè)方面：壹是要有明確的職位說明書，每個(gè)人 崗 位職責(zé)清晰；二是針對(duì)職責(zé)每人均有明確的目標(biāo)，考核依據(jù)目標(biāo)來定；三是 目標(biāo) 達(dá)成和否和薪酬、晉升直接掛鉤，獎(jiǎng)優(yōu)懲劣；四是針對(duì)員工考核弱項(xiàng)要有 相應(yīng)的 培訓(xùn)輔導(dǎo)，而不是撒手不管；五是考核投訴要暢通，員工受到不公正的 評(píng)價(jià)有冤 可訴。其實(shí)，績(jī)效考核只是績(jī)效管理中的壹局部。 績(jī)效管理

7、作為壹種有效的管理工具， 它提供的絕對(duì)不僅僅是壹個(gè)獎(jiǎng)懲手段，通過績(jī)效管理，員工知道上級(jí)希望他做 什 么，自己能夠做什么， 工作應(yīng)干到什么地步， 何時(shí)向上級(jí)匯報(bào)， 干好了 會(huì)怎么樣， 干不好又會(huì)怎么樣，今后怎么辦?？?jī)效考核的過程是管理者幫助和 促進(jìn)員工改良 績(jī)效過程，從開始到結(jié)束， 整個(gè)績(jī)效管理過程均是壹個(gè)溝通過程。 根據(jù) WastonWyatt2006 年對(duì)美國(guó)和加拿大的調(diào)查研究說明， 有效的員工溝通可 獲得更多的財(cái)務(wù)績(jī)效，他發(fā)現(xiàn)具有最有效溝通機(jī)制的公司，于 2000 到 2004 年 期間，獲得了 91% 的投資回報(bào)。美國(guó)普林斯頓大學(xué)對(duì)壹萬份人事檔案進(jìn)行分析 也 發(fā)現(xiàn)，“智慧、“專業(yè)技術(shù)和“

8、經(jīng)驗(yàn)只是成功因素的 25% ，其余 75% 決 定于良好的人際溝通?！翱?jī)效管理是壹個(gè)持續(xù)的交流過程，該過程由員工和其直接主管之間達(dá)成的協(xié) 議 來保證完成，且于協(xié)議中對(duì)未來工作達(dá)成明確的目標(biāo)和理解，且將可能受益 的組 織、經(jīng)理及員工均融入到績(jī)效管理系統(tǒng)中來。美國(guó)績(jī)效管理專家羅卜特 ?巴克 沃給績(jī)效管理下的定義最能表達(dá)溝通的價(jià)值。溝通讓考核煥發(fā)生機(jī)績(jī)效溝通是績(jī)效管理的靈魂和核心， 是整個(gè)績(jī)效管理過程中耗時(shí)最長(zhǎng)、 最關(guān)鍵、 最能產(chǎn)生效果的環(huán)節(jié)，它包括績(jī)效目標(biāo)溝通、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效反響溝通和 績(jī) 效改良溝通。1、績(jī)效目標(biāo)的溝通 行政方式的績(jī)效管理，績(jī)效目標(biāo)的制定是采取行政命令，通過行政手段，按人 頭

9、 平均分下去的， 它是單向的、 命令式的、從上至下的。 市場(chǎng)方式的績(jī)效管理， 績(jī) 效目標(biāo)制定、方案、分配是上級(jí)和下級(jí)雙向溝通中形成的。目標(biāo)制定的溝通。直線經(jīng)理必須向員工講清楚：企業(yè)開展的藍(lán)圖是什么？要實(shí) 現(xiàn) 這個(gè)藍(lán)圖企業(yè)開展的目標(biāo)是什么；為了完成企業(yè)開展整體目標(biāo)，各個(gè)部門的 開展 目標(biāo)是什么；為了完成部門的開展目標(biāo)，企業(yè)對(duì)員工的期望是什么；為了 實(shí)現(xiàn)企 業(yè)對(duì)員工的期望，崗位要完成多少目標(biāo)任務(wù)、工作要到達(dá)什么標(biāo)準(zhǔn)；完 成了工作目標(biāo)會(huì)怎樣，沒有完成工作目標(biāo)又會(huì)怎樣？千斤重?fù)?dān)眾人挑， 人人頭上有指標(biāo)， 讓員工知道，我們干的不是壹個(gè)簡(jiǎn)單工作，而是從事壹份偉大的事業(yè)，明確自 己 工作崗位的責(zé)任、使命和愿

10、景。目標(biāo)實(shí)施的溝通。管理者于分配績(jī)效指標(biāo)任務(wù)時(shí)，仍必須和員工就完成目標(biāo)采 取 什么措施和手段、需要什么資源和條件進(jìn)行溝通。例如，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中， 哪些 是關(guān)鍵環(huán)節(jié)，工作重點(diǎn)是什么， 會(huì)遇到什么矛盾和問題， 應(yīng)對(duì)的方法是 什么等等， 要和員工進(jìn)行溝通。又如，完成目標(biāo)需要什么支持條件、需要什么 資源，需要企 業(yè)提供什么幫助，這也需要于目標(biāo)溝通中確定，以便管理者提早 做好相應(yīng)準(zhǔn)備。2、績(jī)效輔導(dǎo)的溝通管理者布置完任務(wù)后，且不是撒手不管，當(dāng)甩手掌柜去了，仍要向部屬的績(jī)效宀完成情況負(fù)責(zé)。以往績(jī)效管理，年終考核時(shí)才發(fā)現(xiàn)問題， 事后“諸葛亮， 打“馬后炮。而績(jī)效輔導(dǎo)溝通不是把問題解決于事后，而是解決于執(zhí)行過程

11、中。因此，管理者要通過報(bào)表、文件、檢查、匯報(bào)等方式，對(duì)員工工作績(jī)效目標(biāo)執(zhí)行情況及時(shí)進(jìn) 了解，跟蹤方案進(jìn)度，當(dāng)部屬于目標(biāo)完成過程中出現(xiàn)問題、困難和挫折時(shí)，主 管 應(yīng)及時(shí)跟進(jìn)，幫助部屬分析原因，找出解決問題的方法，提供支援幫助。績(jī)效輔導(dǎo)溝通，要求員工不僅要有好的績(jī)效也要有好的過程，對(duì)員工實(shí)施目標(biāo) 的手段進(jìn)行監(jiān)督，防止員工以犧牲長(zhǎng)遠(yuǎn)利益追求短期利益，以犧牲整體利益追求 局部利益，防止員工為實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)不擇手段。違規(guī)辦壞事不行，違規(guī)辦好事也 不 行，對(duì)員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中執(zhí)行的制度、流程、機(jī)制進(jìn)行監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)問題及 時(shí)糾 正。3、績(jī)效反響溝通搞完獎(jiǎng)罰后，不是績(jī)效考核就結(jié)束了，而是要把績(jī)效考核的結(jié)果反響給員

12、工。 讓員工知道自己做了什么？做得怎樣？為什么？后面怎么辦？和員工壹起共同分 析成功的原因和失敗的教訓(xùn)。對(duì)未完成目標(biāo)的員工，要分析是外因仍是內(nèi)因所致。如果是外因，是因?yàn)榭陀^ 環(huán) 境變化、天災(zāi)人禍造成的，仍是企業(yè)內(nèi)部制度、流程、機(jī)制不合理造成的。 如果 是內(nèi)因，是員工的知識(shí)能力缺乏、經(jīng)驗(yàn)不夠造成的，仍是員工思想、態(tài)度 欠缺造 成的，要分清責(zé)任，找準(zhǔn)病根，考核結(jié)果要讓員工心服口服。對(duì)完成目標(biāo)的員工，也要分析是如何完成目標(biāo)的，是個(gè)人努力的結(jié)果仍是外部 環(huán) 境有利。如果是個(gè)人努力的結(jié)果， 要找到自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)， 不能滿足現(xiàn)狀， 仍 要再接再厲，樹立更加宏偉的目標(biāo)。如果是外部環(huán)境有利，如市場(chǎng)、政策、

13、區(qū)域 優(yōu)勢(shì)，就要分析這種優(yōu)勢(shì)是暫時(shí)的仍是長(zhǎng)久的，我們是否需要修改應(yīng)對(duì)措 施?？?jī)效考核，既不能員工得病領(lǐng)導(dǎo)吃藥，也不能領(lǐng)導(dǎo)得病員工吃藥。4、績(jī)效改良溝通績(jī)效考核，既是壹個(gè)過程的終點(diǎn)，又是下壹個(gè)過程的起點(diǎn)，績(jī)效面談不僅要談 過 去，更重要的是仍要談未來，做好績(jī)效改良溝通 提出績(jī)效改良目標(biāo)。學(xué)習(xí) 要有典范，追趕要有目標(biāo)。壹年壹小步，三年壹大步， 不讓每壹個(gè)員工落伍制定績(jī)效改良方案。完不成目標(biāo)方案，如果是員工知識(shí)能力缺乏的，就需要安排 相應(yīng)的培訓(xùn)輔導(dǎo)；如果是經(jīng)驗(yàn)缺乏的，就需要安排鍛煉時(shí)機(jī)；如果是員工自 身態(tài) 度問題，就需要批評(píng)教育，必要時(shí)進(jìn)行懲罰和辭退；如果是外部的問題， 就需要 完善制度、流程和機(jī)制

14、。檢查績(jī)效改良效果。檢查員工績(jī)效改良目標(biāo)是否明確、績(jī)效改良措施面談應(yīng)用 心 來溝通績(jī)效面談是現(xiàn)代績(jī)效考核當(dāng)中非常重要的環(huán)節(jié)。通過績(jī)效面談實(shí)現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理和 下屬之間對(duì)于績(jī)效問題的溝通和確認(rèn)。通過績(jī)效面談共同制定相應(yīng)的績(jī)效改良計(jì) 劃，以彌補(bǔ)績(jī)效的缺口，提高員工績(jī)效水平。通過績(jī)效面談，將企業(yè)的期望、目 標(biāo)和價(jià)值觀壹起傳遞，形成價(jià)值創(chuàng)造的傳導(dǎo)和放大機(jī)制，促進(jìn)企業(yè)的持久發(fā) 展?？?jī)效面談應(yīng)用心來溝通1、面談要直接而不繞彎、具體而不抽象、明確而不模糊。對(duì)于主管來說無論是 贊揚(yáng)仍是批評(píng)，均應(yīng)具體、客觀，以事實(shí)為依據(jù)，不要回避問題，使員工明白 哪 些地方做得好，差距和缺點(diǎn)于哪里。如果員工對(duì)績(jī)效評(píng)估有不滿或質(zhì)疑的地

15、 方， 向主管進(jìn)行申辯或解釋，也需要有具體客觀的事實(shí)作根底。這樣只有信息 傳遞雙 方交流的是具體準(zhǔn)確的事實(shí)，評(píng)估和反響才是公平的、有效的2 、面談是坐著而不是站著、說服而不是壓制、雙向而不是單向。面談是壹種 雙 向的溝通，而不是命令式、壹言談、粗暴的壓制人家講話，為了獲得對(duì)方的 真實(shí) 想法，主管應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)員工多說話，充分表達(dá)自己的觀點(diǎn)。主管應(yīng)盡量撇開 自己的 偏見，控制情緒。壹是設(shè)身處地為下屬著想，讓下屬把話講完；二是不 要輕易打 斷下屬，壹定要鼓勵(lì)他講出問題所于； 三是于其傾聽中保持積極回應(yīng)， 千萬不要 急于反駁；四是先不急于下定論，務(wù)必聽清楚且準(zhǔn)確理解員工反響過 來的所有信 息；五是但光傾聽

16、是不夠的，要注意適時(shí)發(fā)問，對(duì)員工好的建議應(yīng) 充分肯定。平 等的、講道理的和雙向溝通的面談，才能贏得員工的信任。3、面談是對(duì)事而非對(duì)人、考崗位而非考個(gè)人、談業(yè)績(jī)而非談人品。員工績(jī)效反 饋面談中涉及到的是工作績(jī)效，是工作的壹些事實(shí)表現(xiàn)，員工是怎么做的，采 取 了哪些行動(dòng)和措施，效果如何，盡量描述事實(shí)而不是妄加評(píng)價(jià)，績(jī)效面談首 先應(yīng) 堅(jiān)持“就事論事、“對(duì)事不對(duì)人的原那么。以崗位勝任能力為核心的人 力資源 管理，績(jī)效考核是考核員工做事、 考核員工業(yè)績(jī)、 考核員工崗位， 因此， 績(jī)效面 談要對(duì)事而不對(duì)人、談業(yè)績(jī)而不談人品。部屬工作中存于問題，不能用 “沒能 力、“真差勁等語言進(jìn)行人身攻擊；不能無限上綱，

17、把員工工作問 題上升到 人品問題，攻擊員工的人格特征。員工的優(yōu)點(diǎn)和缺乏均是于工作完成 中表達(dá)出來 的，性格特點(diǎn)不應(yīng)作為評(píng)估績(jī)效的依據(jù)，對(duì)于關(guān)鍵性的影響績(jī)效的性格特征必須 從真正關(guān)心員工開展出發(fā)，但不應(yīng)將它作為指責(zé)的焦點(diǎn)。4、面談要鼓勵(lì)而非批評(píng)、解決問題而非加深矛盾、面對(duì)未來而非當(dāng)下。反響面 談需要指出員工缺乏之處， 但不需要批評(píng)， 而應(yīng)立足于幫助員工改良缺乏之處。出于人的自衛(wèi)心理，于反響中面對(duì)批評(píng)，員工馬上會(huì)做出抵抗反響，使得面談 無 法深入下去?？己苏哂谕聦龠M(jìn)行面談的時(shí)候，壹方面存于對(duì)下屬的缺點(diǎn)放 不下 面子，不敢談或不好談，談出來的主要是優(yōu)點(diǎn)，不敢談缺點(diǎn)。另壹方面那么 是借機(jī) 教訓(xùn)不聽話

18、的員工，只談員工的問題，甚至無限夸大，以此懲罰來樹立 領(lǐng)導(dǎo)者的 權(quán)威。這倆種傾向均是錯(cuò)誤的，對(duì)下屬于工作中表現(xiàn)出來的問題，不 能回避，上 司要抓住問題的要害，談清楚產(chǎn)生問題的原因，指出改良的方法。 當(dāng)員工犯了錯(cuò) 誤，最好等其冷靜后再做反響，防止“趁火打劫。要盡量從績(jī) 效不好的員工身 上找到閃光點(diǎn)，如果員工做了壹件好事那么應(yīng)及時(shí)表揚(yáng)和鼓勵(lì)。 于對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行 評(píng)價(jià)和回憶后，仍要幫助員工找準(zhǔn)路線，認(rèn)清下壹階段的目 標(biāo)。要通過績(jī)效面談 化消極因素為積極因素，團(tuán)結(jié)壹心朝前見，讓績(jī)效落后的 員工也能見到未來的發(fā) 展方向。5、面談是信任而非敵意、尊重而非冷漠、理解而非猜疑。反響面談是主管和員 工雙方的溝通

19、過程， 是發(fā)送者和接收者之間的信息傳遞、 反響和互相理解的 過程， 溝通要想順利地進(jìn)行，且最后達(dá)成共識(shí)，就必須有壹種彼此互相信任的 氣氛。沒 有信任、沒有尊重、沒有理解，就沒有交流，缺乏信任、尊重、理解 的面談會(huì)使 雙方均會(huì)感到緊張、煩躁，充滿冷漠、敵意。許多員工往往對(duì)面談 采取排斥態(tài)度 和抵觸情緒，而且許多員工于面談時(shí)害怕因吐露實(shí)情而遭到上級(jí) 的報(bào)復(fù)和懲罰， 不敢講真話， 就是彼此之間沒有信任。 “溝通顧名思義， 就 是去“疏通、 “打 通、“接通，傾聽是壹種雙向式溝通，而溝通就是 壹項(xiàng)傾聽的藝術(shù)。最高層 次的傾聽是“同理心的傾聽，是通過交流去了解別 人的觀點(diǎn)、感受。主管人員 應(yīng)多傾聽員工的想法和觀點(diǎn)，尊重對(duì)方；多站于員 工的角度，設(shè)身處地為員工著 想，勇于當(dāng)面向員工成認(rèn)自己的錯(cuò)誤和過失，努 力贏取員工的理解和信任?？?jī)效 溝通也應(yīng)遵循 80 20 法那么： 80 的時(shí)間留 給員工， 20 的時(shí)間留給自己，而自 己于這 20% 的時(shí)間內(nèi)，又 80%的時(shí)間 于發(fā)問，