火力發(fā)電企業(yè)績(jī)效管理實(shí)踐思考

1、火力發(fā)電企業(yè)績(jī)效管理實(shí)踐思考羅發(fā)甘肅電投金昌發(fā)電公司甘肅省金昌市 737209 ）摘要】績(jī)效管理作為企業(yè)戰(zhàn)略管理手段在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中日顯突出， 在實(shí)際運(yùn) 行中不斷完善、 改進(jìn)對(duì)績(jī)效管理至關(guān)重要。 本文主要闡述了在火力發(fā)電廠績(jī)效管 理實(shí)踐中的一些體會(huì)，并針對(duì)性的提出了一些建議。關(guān)鍵詞】績(jī)效實(shí)踐思考0 引言火力發(fā)電廠績(jī)效管理已開展多年， 績(jī)效管理模式各有不同。 通過 多年的績(jī)效管理完善， 各火電廠在績(jī)效管理中不斷摸索， 總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教 訓(xùn)，對(duì)存在的問題逐一破解，已形成了各具特色的績(jī)效管理模式，績(jī) 效管理已成為企業(yè)管理的戰(zhàn)略手段。 結(jié)合多年的績(jī)效管理經(jīng)驗(yàn)， 從實(shí) 際運(yùn)行中總結(jié)出以下常見問題：1 ）、重考

2、核輕管理。 以罰代管是績(jī)效管理運(yùn)行中常見的通病，其根源是模糊了管理和考核的概念， 將管理等同于考核， 實(shí)質(zhì)就是將 管理簡(jiǎn)單化。 其后果是不能形成行之有效的閉環(huán)管理， 使通過績(jī)效管 理不斷提高生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理水平的作用沒有真正發(fā)揮出來， 往往搞成重 事后處罰，輕事前控制，管理流于形式，考核后矛盾突出，最終造成 考核也成為“樣子工程”。2）、追求大而全。 績(jī)效管理涵蓋了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的方方面面，在績(jī)效體系建設(shè)中， 往往出現(xiàn)制度制定面面俱到， 管理內(nèi)容紛繁復(fù)雜，考核項(xiàng)目周全細(xì)致， 乍一看顯現(xiàn)管理非常到位。 但在實(shí)際運(yùn)行中會(huì)出 現(xiàn)無法操作的困難， 耗費(fèi)大量的人力和精力， 運(yùn)行效果是大家避重就 輕，在次要問題

3、上糾纏不清。管理上出現(xiàn)的是大事抓不了，小事管不 好的現(xiàn)象。最終落實(shí)到考核上出現(xiàn)的結(jié)果是差別不大或沒有差別。3）、好高騖遠(yuǎn)，不切合實(shí)際?？?jī)效管理并重過程管理和目標(biāo)管理，是過程T目標(biāo)T再過程T再目標(biāo)循序漸進(jìn)不斷提高的循環(huán)管理 方式，目標(biāo)的確定事關(guān)管理鏈的相互銜接。 在實(shí)際運(yùn)行中往往會(huì)出現(xiàn) 急于求成、一蹴而就的現(xiàn)象，不切合實(shí)際盲目追求高標(biāo)準(zhǔn)，最終導(dǎo)致 的結(jié)果是奮力跳起來沒有摘到桃子， 落下來摔成骨折， 而后再也不愿 意去摘桃子，極大地挫傷了工作積極性。4 ）、績(jī)效溝通不暢?？?jī)效管理是逐層逐級(jí)目標(biāo)細(xì)化分解壓力傳遞的一個(gè)過程。 在實(shí)際運(yùn)行中往往會(huì)出現(xiàn)管理層面只做簡(jiǎn)單的任務(wù) 下達(dá)，不能形成自上而下目標(biāo)分解

4、及由下而上目標(biāo)達(dá)成， 很難得到過 程反饋，績(jī)效幫助無從著手， 無法激發(fā)員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的積極性和主動(dòng) 性，其結(jié)果是管理內(nèi)容只能是考核。5）、績(jī)效評(píng)估結(jié)果應(yīng)用單一。績(jī)效管理最終落腳點(diǎn)是評(píng)估結(jié)果的應(yīng)用， 現(xiàn)行的考核結(jié)果只是簡(jiǎn)單的應(yīng)用于獎(jiǎng)金發(fā)放， 存在考核力 度不強(qiáng)，考核后不痛不癢。由于大家對(duì)考核的敏感度不高，在實(shí)際操 作中往往會(huì)出現(xiàn)一條線考核， 既將公司對(duì)部門的考核結(jié)果簡(jiǎn)單的加以 應(yīng)用，結(jié)合個(gè)人崗級(jí)得出獎(jiǎng)金分配方案， 不能體現(xiàn)貢獻(xiàn)決定收入的分 配原則。由于缺乏橫向的考評(píng)空間，必將造成考核后的矛盾上移。以上總結(jié)的是火力發(fā)電廠績(jī)效管理實(shí)踐中暴露出的一些問題， 就本人在火力發(fā)電企業(yè)績(jī)效管理實(shí)踐中的一些體會(huì)進(jìn)

5、行簡(jiǎn)要闡述， 供交流。1 框架體系目前火力發(fā)電企業(yè)內(nèi)部通常實(shí)行三級(jí)績(jī)效目標(biāo)管理體系。 即公司 績(jī)效目標(biāo)，部門績(jī)效目標(biāo)， 崗位績(jī)效目標(biāo)，從上到下是一個(gè)逐級(jí)目標(biāo) 細(xì)化分解的落實(shí)過程， 從下到上是一個(gè)逐級(jí)目標(biāo)保障完成的過程。 公 司目標(biāo)是公司戰(zhàn)略計(jì)劃的最終落腳點(diǎn)， 是綱領(lǐng)性目標(biāo)。 公司目標(biāo)一旦 確立，細(xì)化分解在部門和崗位中相應(yīng)展開， 由于部門各自工作特性有 較大差別， 但同時(shí)又相互關(guān)聯(lián)， 在細(xì)化分解目標(biāo)時(shí)應(yīng)特別注意部門與 部門之間、 部門與崗位之間的溝通問題， 要充分發(fā)揮職能部門管理作 用。例如：由職能部門牽頭，生產(chǎn)及服務(wù)部門參與共同對(duì)目標(biāo)進(jìn)行分 析，細(xì)化分解， 提出保障措施，并以此為依據(jù)完成公司與

6、部門層次的 目標(biāo)責(zé)任書簽訂， 部門與崗位層次的目標(biāo)責(zé)任書簽訂， 將目標(biāo)責(zé)任層 層落實(shí)到每一個(gè)崗位，不但使部門、崗位目標(biāo)都很明確，而且相互銜 接相互支持的責(zé)任也清晰明了。在實(shí)施過程中，通過績(jī)效溝通，建立 起崗位與部門，部門與部門相互銜接的溝通渠道， 通過定期績(jī)效分析、 績(jī)效溝通幫助、 措施改進(jìn)達(dá)到整體績(jī)效提高的目的。 由此可以避免各 部門在目標(biāo)分解中各自為陣， 為減輕壓力而出現(xiàn)的責(zé)任真空以及績(jī)效 溝通不暢的弊端。發(fā)電公司目標(biāo)職能部門生上乂產(chǎn)J-U 崗位-Z生產(chǎn)部門1、 目標(biāo)細(xì)筆化2、績(jī)效溝通3 績(jī)效幫3、 績(jī)效計(jì)幫 1圖1：體系管理J-U崗位績(jī)效管理框架*服理務(wù)J-U 崗L位后勤服務(wù)部廣A1、目

7、標(biāo)細(xì)化2、績(jī)效溝通3、績(jī)效幫助4、措施改進(jìn)V J2績(jī)效管理指標(biāo)體系 指標(biāo)確立中應(yīng)考慮的問題績(jī)效指標(biāo)分兩類：KPI(關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo))和GS (重點(diǎn)工作任務(wù))。KPI主要來源于公司戰(zhàn)略目標(biāo)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的逐級(jí)分解，是可量化 的業(yè)績(jī)績(jī)效指標(biāo)，GS是對(duì)日常工作和崗位履行完成情況的考核指標(biāo), 量化難度大。可簡(jiǎn)單分類如下:(1)、定量指標(biāo)：包括安全指標(biāo)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)。(2)、定性指標(biāo)：重點(diǎn)工作任務(wù)、基礎(chǔ)管理。在指標(biāo)確立過程中，部門層次指標(biāo)不應(yīng)過于繁雜，以突出關(guān)鍵績(jī) 效指標(biāo)為主。崗位層次指標(biāo)應(yīng)圍繞關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行展開，通過安全 管理規(guī)定、小指標(biāo)競(jìng)賽管理辦法、執(zhí)行力管理辦法等配套措施的實(shí)施 確保關(guān)鍵指標(biāo)完成，形

8、成自下而上的一個(gè)目標(biāo)保障過程。圖2:績(jī)效目標(biāo)保障 過程指標(biāo)考核中應(yīng)考慮的問題在發(fā)電企業(yè)中各部門的分工不同，指標(biāo)的關(guān)注點(diǎn)各有側(cè)重，科學(xué) 合理的考核辦法才能體現(xiàn)公平公正的原則，才有利于績(jī)效管理有序進(jìn) 行。安全生產(chǎn)是公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)，生產(chǎn)部門擔(dān)負(fù)著較重的責(zé)任,職能部門及后勤服務(wù)部門在實(shí)際操作中很難直接與之掛鉤，很容易出 現(xiàn)考核偏差。在安全考核中采取將有安全考核部門的平均得分應(yīng)用于 無安全考核部門的做法，可以大大提高各個(gè)部門對(duì)安全生產(chǎn)的關(guān)注及 參與程度，也充分體現(xiàn)了安全責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、安全人人有責(zé)的理念。以下是一個(gè)簡(jiǎn)單列舉。XX公司安全考評(píng)表部門得分考核原因發(fā)電部100檢修部95發(fā)生二類障彳礙1次，扣

9、5分。人資部為有安全指標(biāo)部門的平均得分后勤部為有安全指標(biāo)部門的平均得分生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)同樣偏重生產(chǎn)及與生產(chǎn)直接相關(guān)的部門， 應(yīng)根據(jù)部門性質(zhì)，工作著重點(diǎn)合理分配權(quán)重。在標(biāo)準(zhǔn)制定中，應(yīng)盡量避免繁瑣 的計(jì)算評(píng)估，以目標(biāo)簡(jiǎn)潔明確為原則。例如：設(shè)立上、中、下限三級(jí) 控制標(biāo)準(zhǔn)，將對(duì)標(biāo)管理納入績(jī)效考核，以對(duì)標(biāo)指標(biāo)作為上限目標(biāo)，預(yù) 算指標(biāo)作為中限目標(biāo)，低于預(yù)算作為下限目標(biāo)，形成超額完成、完成、 未完成考核得分，這樣更便于實(shí)際考核操作。以下是一個(gè)簡(jiǎn)單列舉。XX公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)考評(píng)表指標(biāo)發(fā)電量廠用電率供電煤耗上限目標(biāo)（每項(xiàng)12分）4億千瓦時(shí)6%320克/千瓦時(shí)中線目標(biāo)（每項(xiàng)10分）億千瓦時(shí)%322克/千瓦時(shí)下限目標(biāo)（

10、每項(xiàng)8分）億千瓦時(shí)%325克/千瓦時(shí)實(shí)際完成億千瓦時(shí)%322克/千瓦時(shí)得分91210發(fā)電部權(quán)重50%10%15%發(fā)電部得分定性指標(biāo)則偏重于職能部門，考核由于很難量化，應(yīng)遵循能量化的盡可能量化，不能量化的應(yīng)綜合評(píng)估的原則進(jìn)行考核。采取由 部門自評(píng)結(jié)合主管領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)的方式及簡(jiǎn)單的工作項(xiàng)目完成率進(jìn)行考 核在實(shí)際操作中都會(huì)出現(xiàn)較大的考核偏差，出現(xiàn)工作任務(wù)越多得分 越低的情況。評(píng)價(jià)時(shí)可根據(jù)任務(wù)繁重程度，是否采取了積極措施, 協(xié)辦部門是否予以積極支持，目標(biāo)完成程度等幾個(gè)方面進(jìn)行考慮。以下是一個(gè)簡(jiǎn)單列舉。XX公司重點(diǎn)工作考評(píng)表重點(diǎn)工作1完成2011年上半年對(duì)XX公司工業(yè)供汽費(fèi)用的清繳工作。責(zé)任部門經(jīng)營(yíng)部協(xié)辦部

11、技術(shù)部完成時(shí)間2011年6月15日門前達(dá)到的效果上半年所欠費(fèi)用足額清繳。2011年上半年所欠費(fèi)用200萬元，為5、6月份供汽費(fèi)用，5月份完成情況綜費(fèi)用已收回，因6月份計(jì)量雙方差別較大用戶提出異議，我方技術(shù)部未及時(shí)派人與對(duì)方技術(shù)部人員確認(rèn)，故未足額按期完成清繳。評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)任務(wù)繁重程是否采取了積極措?yún)f(xié)辦支持程目標(biāo)完成程度（總分10分）評(píng)價(jià)難度不大協(xié)調(diào)不力未支持完成50%經(jīng)營(yíng)部得分技術(shù)部得分-53評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用直接關(guān)系到績(jī)效管理的成與敗，評(píng)價(jià)階段無論有多么先進(jìn)，結(jié)果不能合理應(yīng)用，績(jī)效管理將產(chǎn)生極大的負(fù)面作 用?？己肆Χ炔粡?qiáng)，差距不大就難以激發(fā)員工工作積極性和創(chuàng)造力。部 門層面的績(jī)效反映了部

12、門團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)，崗位層面的績(jī)效反映了個(gè)人 工作業(yè)績(jī)；部門的業(yè)績(jī)不能完全反映某個(gè)人的業(yè)績(jī)，個(gè)人的業(yè)績(jī)也 不能完全反映部門團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)。雖然層面不同，卻息息相關(guān)。在部 門和崗位之間評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用緊靠縱向聯(lián)系是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，應(yīng)該有 橫向聯(lián)系空間。例如：采取以工資承包為主體的績(jī)效管理辦法，按 部門用人水平、崗位崗級(jí)確定工資承包總額，將工資分為兩塊，以 基礎(chǔ)工資、工齡工資、輔助工資為主的基本保障部分，崗位薪點(diǎn)工 資和獎(jiǎng)金構(gòu)成績(jī)效承包部分。績(jī)效承包部分的 50% 由部門績(jī)效決 定，50% 由崗位績(jī)效決定。打破了單純的崗級(jí)限制，有了較寬的橫 向評(píng)價(jià)空間，更有利于競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)的形成。這樣既能體現(xiàn)個(gè)人績(jī)效又 能體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)績(jī)效，將個(gè)人與團(tuán)隊(duì)相互關(guān)聯(lián)，杜絕了依靠團(tuán)隊(duì)“混日 子”的現(xiàn)象發(fā)生 。評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用不是為了單一的考核，考核的目的是為了提高績(jī) 效。在績(jī)效管理中應(yīng)特別注意的是考核后的后續(xù)工作才是主要的。首先是公司主管領(lǐng)導(dǎo)與部門之間、部門與部門之間、部門與崗位之 間展開績(jī)效分析，績(jī)效面談，績(jī)效幫助、績(jī)效改進(jìn)等工作?？?jī)效公 示在績(jī)效管理中有著至關(guān)重要的作用，公示內(nèi)容應(yīng)全面詳細(xì)，使被 考核部門、被考核人能心知肚明，避免矛盾逐級(jí)上移。基礎(chǔ)工資部門工資總額包工資考勤管理制度公司部門績(jī)效考核管理辦法部門崗位績(jī)效考核管理辦法50%50%實(shí)