豐田與供應(yīng)商之間的關(guān)系

1、豐田的生產(chǎn)和管理系統(tǒng)長期以來一直是豐田公司的 核心競爭力和高效率的源泉 , 同時也成為國際上企業(yè)經(jīng) 營管理效仿的榜樣 , 例如 , 作為豐田生產(chǎn)管理一大特點 的看板管理已被世界各地的企業(yè)所采用。如今 , 世界很 多大型企業(yè)都在學(xué)習(xí)豐田管理模式的基礎(chǔ)上 , 建立了各 自的管理系統(tǒng) , 以試圖實現(xiàn)標桿超越 , 像通用電氣公 司、福特公司、克萊斯勒公司等世界著名企業(yè)都加入 了這一行列。但是 , 令人驚異的是 , 盡管豐田管理模式 已為全球所認同和接受 , 真正成功的企業(yè)卻并不多 , 如 今位于日本的豐田公司每天都要接受數(shù)以萬計的企業(yè) 高級管理者參觀 , 這些參觀者將他們看到的管理方式帶 到本國后 ,

2、 并沒有得到意想的效果 , 為此, 很多人認為豐 田管理模式的成功根源于其獨特的文化因素。但事實 并非如此 , 例如同是日本公司的尼桑和本田卻并沒有達 到豐田的標準 , 而豐田本身卻將其獨特的管理模式帶到 了全世界 , 這其中的代表就是位于美國肯塔基州的豐田 喬治城汽車生產(chǎn)廠 , 該廠自 1988 年 7 月開始在 1300英 畝的廠址上進行批量生產(chǎn) , 年生產(chǎn)能力為 200000 輛Camry 轎車,相當于以往美國從日本進口同類型轎車的 總量,1991 年秋天豐田美國公司引入了全新的 Camry 轎車,1992 年該類型車的供應(yīng)量為 40000 輛, 銷售額將增 加20%新的 Camry 轎

3、車屬于中等家庭車系列,占有美 國所有轎車市場 l/3 的市場份額 , 價格平均為 $18500, 稅前平均利潤為 17%,顯然 , 其經(jīng)營績效是十分矚目的。由此看來,豐田管理模式并不是因為其獨特的日本文化而難以為其他國家的企業(yè)所學(xué)習(xí),之所以存在管理方法難以移植的情況,主要原因在于參觀者所看到的豐田 管理模式只是其外在的東西,諸如它的活動、連接和生產(chǎn)流等都是較為固定、甚至 死板的東西,但是,在這些看似簡單的活動和流程后面,卻蘊含著豐田公司巨大的柔 性和適應(yīng)性,正是這些看似簡單、卻頗具柔性的管理特點,造就了豐田公。司舉世矚 目的經(jīng)營業(yè)績,也使得他的柔性化生產(chǎn)管理方式-TPS（Toyota Prod

4、uctionSystem）成為管理中的精髓,并使大規(guī)模定制模式下的敏捷產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)成為現(xiàn)實。以下 從縱（歷史發(fā)展）、橫（管理特點）兩個方面來揭示豐田公司JIT管理的奧秘。一、JIT生產(chǎn)方式透視豐田生產(chǎn)方式,會發(fā)現(xiàn)三位杰出的人物:豐田佐吉、其子豐田喜一郎和一 名生產(chǎn)工程師大野耐一。佐吉的兒子喜一郎于1927年完成了即時到位的生產(chǎn)思想和方法,即徹底完備各種專用工作機器和加工組裝工具,并統(tǒng)一它們的規(guī)格,與此同時,對零部件進行提前噴漆和輔助安裝,然后供給組裝工廠的流水作業(yè)形式,這就是后來成為豐田生產(chǎn)方式另一大支柱的準時化生產(chǎn)體系。喜一郎遠赴美國學(xué)習(xí)了亨利福特的生產(chǎn) 系統(tǒng)。歸國時,他已經(jīng)完全掌握了福特

5、的傳送帶思想并下定決心在日本的小規(guī)模產(chǎn) 量汽車生產(chǎn)中加以改造應(yīng)用。喜一郎的辦法是,在裝配生產(chǎn)線的各工序,只在必要的 時候,提供必要數(shù)量的必要零件。因此,每一道工序只是在下一道工序需要的時候,才生產(chǎn)所需種類和數(shù)量的零部件。生產(chǎn)和輸送在整條生產(chǎn)線上,同時協(xié)調(diào)進行,在每 一工序中和不同工序間都是如此。喜一郎就這樣奠定了just in time（零部件應(yīng) 在正好的時間到達正好的位置的準時生產(chǎn)片）的基礎(chǔ)。除此之外,豐田于1954年在管理方面引進了一系列的全新生產(chǎn)方式,并在其后的發(fā)展過程中將其逐步演變成今天眾所周知的看板方式。這一方式實際上就是豐田喜一郎率先倡導(dǎo)的Just in Time這一理念的具體體現(xiàn)

6、。日本汽車工業(yè)從其起步到今天經(jīng)歷了一個技術(shù)設(shè)備引進對國產(chǎn)化一建立規(guī)模生產(chǎn)體制f高度成長f工業(yè)巨大化f強化國際競爭力f出口增大對全球戰(zhàn)略這樣一個過程。 但是,從一開始的技術(shù)設(shè)備引進階段,日本汽車工業(yè)就沒有全部照搬美國 的汽車生產(chǎn)方式。這其中除了當時的日本國內(nèi)市場環(huán)境、勞動力以及二次世紀大戰(zhàn) 之后資金短缺等原因以外。一個很重要的原因是,以豐田汽車公司副總裁大野耐一 等人為代表,他們從一開始就意識到了,美國汽車工業(yè)的生產(chǎn)方式雖然已很先進,但 需采取一種更靈活,更能適應(yīng)市場需求的能夠提高產(chǎn)品競爭力的生產(chǎn)方式。在20世紀后半期,整個汽車市場進入了一個市場需求多樣化的新階段,而且對質(zhì)量的要求也越來越高,隨

7、之給制造業(yè)提出的新課題即是,如何有效地組織多品種小批量生產(chǎn),否則的話,生產(chǎn)過剩所引起的只是設(shè)備、 人員、庫存費用等一系列的浪費 從而影響到企業(yè)的競爭能力以至于生存。在這種歷史背景下,1953年,日本豐田公司的副總裁大野耐一綜合了單件生產(chǎn)和批量生產(chǎn)的特點和優(yōu)點,創(chuàng)造了一種在多品種小批量混合生產(chǎn)條件下高質(zhì)量、低 消耗的生產(chǎn)方式即準時生產(chǎn)(Just In Time,簡稱JIT)。JIT生產(chǎn)方式的基本思想是只在需要的時候,按需要的量,生產(chǎn)所需的產(chǎn)品,也就是追求一種無庫存,或庫存達到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。JIT的基本思想是生產(chǎn)的計 劃和控制及庫存的管理。JIT生產(chǎn)方式以準時生產(chǎn)為出發(fā)點,首先暴露出生產(chǎn)過量和其

8、他方面的浪費,然后對設(shè)備、人員等進行汰淘、調(diào)整,達到降低成本、簡化計劃和提高控制的目 的。在生產(chǎn)現(xiàn)場控制技術(shù)方面,JIT的基本原則是在正確的時間,生產(chǎn)正確數(shù)量的零 件或產(chǎn)品,即準時生產(chǎn)。它將傳統(tǒng)生產(chǎn)過程中前道工序向后道工序送貨,改為后道工 序根據(jù)看板向前道工序取貨,看板系統(tǒng)是JIT生產(chǎn)現(xiàn)揚控制技術(shù)的核心，但JIT不 僅僅是看板管理。JIT的目標是徹底消除無效勞動和浪費,具體要達到以下目標:1.廢品量最低(零廢品)。J I T要求消除各種引起不合理的原因,在加工過程中每一工序都要求達到最好水平2.庫存量最低(零庫存),JIT認為,庫存是生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計不合理、生產(chǎn)過程不 協(xié)調(diào)、生產(chǎn)操作不良的證明。3

9、.準備時間最短(零準備時間)。準備時間長短與批量選擇相聯(lián)系,如果準備時 間趨于零,準備成本也趨于零,就有可能采用極小批量。4.生產(chǎn)提前期最短。短的生產(chǎn)提前期與小批量相結(jié)合的系統(tǒng),應(yīng)變能力強,柔性好。5.減少零件搬運,搬運量低。零件送進搬運是非增值操作,如果能使零件和裝配件運送量減小,搬運次數(shù)減少,可以節(jié)約裝配時間,減少裝配中可能出現(xiàn)的問題。6.機器損壞低。7.批量小。為了達到上述目標,JIT對產(chǎn)品和生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計考慮的主要原則有以下三個方面:1.在當個產(chǎn)品壽命周期已大大縮短的年代,產(chǎn)品設(shè)計應(yīng)與市場需求相一致,在產(chǎn)品設(shè)計方面,應(yīng)考慮到產(chǎn)品設(shè)計完后要便于生產(chǎn)。2.盡量采用成組技術(shù)與流程式生產(chǎn)。3.與

10、原材料或外購件的供應(yīng)者建立聯(lián)系,以達到JIT供應(yīng)原材料及采購零部件的目的。在JIT方式中,試圖通過產(chǎn)品的合理設(shè)計,使產(chǎn)品易生產(chǎn),易裝配,當產(chǎn)品范圍 擴大時,即使不能減少工藝過程,也要力求不增加工藝過程,具體方法有:(1)模塊化設(shè)計;(2)設(shè)計的產(chǎn)品盡量使用通用件,標準件;(3)設(shè)計時應(yīng)考慮易實現(xiàn)生產(chǎn)自動化JIT的基礎(chǔ)之一是均衡化生產(chǎn),即平均制造產(chǎn)品,使物流在各作業(yè)之間、生產(chǎn) 線之間、工序之間、工廠之間平衡、均衡地流動。為達到均衡化,在JIT中采用月 計劃、日計劃,并根據(jù)需求變化及時對計劃進行調(diào)整。JIT提倡采用對象專業(yè)化布局,用以減少排隊時間、運輸時間和準備時間,在 工廠一級采用基于對象專業(yè)化

11、布局,以使各批工件能在各操作間和工作間順利流動 減少通過時間;在流水線和工作中心一級采用微觀對象專業(yè)化布局和工作中心形布 局,可以減少通過時間。JIT可以使生產(chǎn)資源合理利用,包括勞動力柔性和設(shè)備柔性。 當市場需求波動 時,要求勞動力資源也作相應(yīng)調(diào)整。如需求量增加不大時,可通過適當調(diào)整具有多種 技能操作者的操作來完成;當需求量降低時,可采用減少生產(chǎn)班次、解雇臨時工、分 配多余的操作工去參加維護和維修設(shè)備。這就是勞動力柔性的含義;而設(shè)備柔性是 指在產(chǎn)品設(shè)計時就考慮加工問題,發(fā)展多功能設(shè)備。JIT強調(diào)全面質(zhì)量管理,目標是 消除不合格品,消除可能引起不合格品的根源,并設(shè)法解決問題, JIT中還包含許多

12、 有利于提高質(zhì)量的因素,如批量小、零件很快移到下工序、質(zhì)量問題可以及早發(fā)現(xiàn) 等。JIT生產(chǎn)管理方式在70年代末期從日本引入我國,長春第一汽車制造廠最先 開始應(yīng)用看板系統(tǒng)控制生產(chǎn)現(xiàn)場作業(yè)。到了1982年,第一汽車制造廠采用看板取貨 的零件數(shù)，已達其生產(chǎn)零件總數(shù)的43% 80年代初,中國企業(yè)管理協(xié)會組織推廣現(xiàn)代 管理方法,看板管理被視為現(xiàn)代管理方法之一,在全國范圍內(nèi)宣傳推廣,并為許多企 業(yè)采用。近年來,在我國的汽車工業(yè);電子工業(yè)、 制造業(yè)等實行流水線生產(chǎn)的企業(yè)中應(yīng) 用JIT,獲得了明顯效果,例如第一汽車制造廠、第二汽車制造廠、上海大眾汽車有 限公司等企業(yè),結(jié)合廠情創(chuàng)造性地應(yīng)用JIT,取得了豐富的經(jīng)

13、驗,創(chuàng)造了良好的經(jīng)濟 效益。JIT以訂單驅(qū)動,通過看板,采用拉動方式把供、產(chǎn)、銷緊密地銜接起來,使物資儲備,成本庫存和在制品大為減少,提高了生產(chǎn)效率,這一生產(chǎn)方式在推廣應(yīng)用過程中,經(jīng)過不斷發(fā)展完善,為日本汽車工業(yè)的騰飛插上了翅膀,提高了生產(chǎn)效率。 這 一生產(chǎn)方式亦為世界工業(yè)界所注目,被視為當今制造業(yè)中最理想且最具有生命力的 新型生產(chǎn)系統(tǒng)之一。二、看板方式管理方法以往日本汽車生產(chǎn)商從各自獨立的公司那里獲得零部件,而單個企業(yè)內(nèi)部的縱向聯(lián)系又顯得不夠緊密,因此為了徹底解決這個問題民主高度相互信任和尊重的基礎(chǔ)上,豐田公司同它們的零部件供應(yīng)商建立了牢固的協(xié)作關(guān)系,這種作關(guān)系主要依靠交叉管理、相互融資、技

14、術(shù)轉(zhuǎn)移和規(guī)定作業(yè)區(qū)來維系,所以,看板和及時供應(yīng)等 管理方法能在供應(yīng)商中到采用。其結(jié)果合理的生產(chǎn)流水線的安排減少了運輸費用,使運輸中造成的損失減少到最低程度,并大幅度降低了必要的庫存作備。在看板制度下,很多部件一直要等到下一道工序需要前幾個小時才生產(chǎn)出來,免去這些庫存 也就暴露了人員過多、人員不足及機器效率低等早就存在的問題,并加以糾正。以 上這些管理上的變革產(chǎn)生的效果是驚人的,豐田汽車每售100輛因質(zhì)量問題受到申 訴的數(shù)量從1969年的4.5次下降到1973年的l.3次,生產(chǎn)效率也大為很高。三、TPS的管理方法與精髓豐田管理的一個主要思想就是在保持穩(wěn)定質(zhì)量的同時,能夠使生產(chǎn)能及時反映市場的變化

15、,并在逐步改善提高的基礎(chǔ)上,最大限度地降低成本。而這種指導(dǎo)思想反映在豐田的發(fā)展戰(zhàn)略上,就表現(xiàn)為不盲目地進行擴張,或步其他企業(yè)的后塵,匆匆進入某一市場,而是穩(wěn)扎穩(wěn)打,在充分了解市場和建立起自己完整的供應(yīng)體系或競爭力后,再當機立 斷地進入海外市場,無論是他進入美國市場,還是后來進入亞洲,包括中國市場,都表 現(xiàn)為這一特點。當然,豐田公司獨特的經(jīng)營管理意識不僅反映在它的發(fā)展戰(zhàn)略上,更 反映在它的日常管理上,為了全面揭示豐田的管理藝術(shù),特別是以JIT為重要內(nèi)容的TSP,下面將從4個方面來介紹他的現(xiàn)場作業(yè)管理，從中可以使我們對它的JIT有著 更深入的了解。1.員工該如何工作豐田公司的管理思想中認為,要想實

16、現(xiàn)及時化、 質(zhì)量穩(wěn)定的生產(chǎn),就必須從作 業(yè)活動的細微之處抓起,把所有的工作分化為一個一個相互銜接的流程,并規(guī)定好各 流程的作業(yè)內(nèi)容、所處的位置、作業(yè)時間和作業(yè)績效。例如,在汽車座椅的安裝活 動上,螺絲的安裝都是以同樣的順序進行,安裝的時間也是規(guī)定好的,甚至連上螺絲 的扭矩也被規(guī)定得清清楚楚。這種精確的管理方法不僅僅運用在重復(fù)性的生產(chǎn)活動 中,同時也被運用在企業(yè)的所有活動中,無論是職能型的活動,還是管理活動也都如 此。這一管理方法表面上看起來非常簡單,但事實上并不是所有的企業(yè)都能做到。 以TMM（Toyota Motor Manufacturing,U.S.A.,Inc,簡稱美國豐田汽車工廠）廠

17、中安 裝前座椅為例,操作人員被要求從紙板箱中取出4顆螺絲,然后安裝在汽車上,扭緊,然后在計算機中輸入一個代碼,以表明整個作業(yè)已經(jīng)無暇疵地完成,再等待下一輛汽 車的安裝。新手往往由經(jīng)驗豐富的老工人手把手地教,當新手遇到任何困難和問題 時,如沒有扭緊螺絲或忘記輸入代碼時,老工人就會立刻幫助他們。上述管理現(xiàn)象看 上去并不十分復(fù)雜,但事實上并不這么簡單。如果作業(yè)現(xiàn)場存在大量新手時,往往會 比經(jīng)驗豐富的工人表現(xiàn)出更多的作業(yè)差異性,從而使得質(zhì)量變得不穩(wěn)定,如有的操作 員可能先安裝前面的螺絲,再安裝后面的螺絲,而有的可能正好相反;有的先安裝好 全部螺絲后再扭緊,而有的邊上螺絲邊扭緊,這種作業(yè)上的差異性必然會

18、產(chǎn)生低生產(chǎn) 率和高成本,而且更為重要的是,作業(yè)上的差異性必然阻礙相互的學(xué)習(xí)和改善。為了 防止這種狀況出現(xiàn),豐田公司制定了精細、完善的流程和步驟,所有員工無論新手還 是經(jīng)驗豐富的員工都必須遵守,并且任何偏離行為也能夠及時被發(fā)現(xiàn)。例如,前座椅的安裝被分解為7道工序,被安裝汽車在流水線上均速、順序地 通過操作人員,整個工序的時間為55秒。如果一個工人在第4道工序舊裝前座椅螺 絲）之前去做第6道工序（安裝后座椅螺絲）,或者40秒之后還在從事第4道工序作 業(yè)（一般第4道工序要求在31秒完成）,這說明這個工人的作業(yè)違背了規(guī)定。為了能 及時發(fā)現(xiàn)這種狀況并加以糾正,豐田公司精確計量了流水線通過每道工序的時間和

19、 長度,并按通過的時間和長度在作業(yè)現(xiàn)場標上不同顏色的作業(yè)區(qū),如果工人在超過的 作業(yè)區(qū)仍然實施上一道工序的工作,則檢測人員就能夠很容易地發(fā)現(xiàn),并及時加以糾 正,防止員工再出錯。除了生產(chǎn)作業(yè)外,其他管理工作（如人員培訓(xùn)、建立新模型、 更替生產(chǎn)線、設(shè)備遷移等）也都是按這種方法進行,像設(shè)備遷移（即將設(shè)備從一個地 方搬運、安裝到另一個地方）被分解為14個活動,每個活動的內(nèi)容、時間、順序也 都是規(guī)定好的。值得指出的是,豐田公司的這種管理方法與傳統(tǒng)泰勒制的管理有本質(zhì)區(qū)別,后者是一種由上而下的作業(yè)管理方法,不重視基層作業(yè)人員的主動性和積極性,管理上具有僵直性。而豐田管理方法則不同,它是一種由下而上的管理,各項

20、作業(yè)流程的規(guī)定、實施和監(jiān)督都是由現(xiàn)場作業(yè)人員通過相互討論、學(xué)習(xí)而形成的,因此,具有管理 上的柔性。這樣不僅確保了作業(yè)人員的積極性,而且比泰勒制管理更能夠及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題,這也正是JIT的核心要素。具 體講,在制定各項流程時,管理者不是硬性制定制度,而只是向大家提出問題,要求大 家對各種問題進行探討和尋找解決的方法,通常這些問題是:這項工作該如何做?如 何知道你在做正確的事?你怎樣知道產(chǎn)出沒有任何瑕疵?有了問題該如何處理?顯然,這些問題能促使每一位員工深入思考他所面對的工作,并通過學(xué)習(xí)將之完善。2.員工如何溝通和連接在人際溝通與聯(lián)系方面,豐田公司的管理觀念強調(diào)的是,任何溝通與連接必須是規(guī)范

21、、直接的。首先在規(guī)范性要求方面,無論是人員、產(chǎn)品與服務(wù)的形式、數(shù) 量、每個顧客所要求的具體條件以及提供的時間、地點等等都無一例外地要求明確 這樣在供應(yīng)商與顧客之間、各流程之間就不會存在灰色地帶。例如,當一個工人需 要某種零件時,供應(yīng)商交付的時間都必須是確定的;同樣,當某個流程需要幫助時,必 須明了誰將提供這種幫助、該如何幫助以及以什么樣的形式進行等。這里的關(guān)鍵是 如何防止人們在交互式行為時所表現(xiàn)出來的行為上的差異性,仍然以座位安裝為例,當作業(yè)人員需要新的一盒塑料螺套時,他將以看板的形式向供應(yīng)商提出要貨請求,這 種薄板狀的看板上標明有零件的代碼和數(shù)量,以及供應(yīng)商的地址和作業(yè)人員的姓名,在豐田公司,看板和其他設(shè)施如指示燈起到了連接供應(yīng)商和顧客的紐帶作用。通過 這種連接手段,任何零部件都是在必要的時間、以必要的數(shù)量傳遞給特定的作業(yè)人 員。不僅如此,甚至作業(yè)小組的成員數(shù)都是按照預(yù)期問題發(fā)生的狀況、需要支持的 程度以及團隊領(lǐng)導(dǎo)者所需要的技能和能力來決定的。豐田公司在流程連接的管理上,還有一個重要的特點,即非常強調(diào)連接的直接性。在傳