2019年五種全面質(zhì)量管理工具

1、五種全面質(zhì)量管理工具解決日常業(yè)務(wù)問題的質(zhì)量管理實(shí)用技巧。隨著質(zhì)量運(yùn)動(dòng)的迅速鋪開，許多人耗費(fèi)大量時(shí)間和精力在自己的企業(yè)內(nèi)實(shí)施質(zhì)量管理?？墒牵麄兘?jīng)常失望地發(fā)現(xiàn)，他們很難知道哪種質(zhì)量工具和技術(shù)最適合哪些具體場合。下面介紹幾種質(zhì)量工具及如何運(yùn)用它們解決日常業(yè)務(wù)問題。 每種工具的討論都包括下列 內(nèi)容：何時(shí)用、何時(shí)不用、培訓(xùn)、能達(dá)到何目的、注意事項(xiàng)和使用程序。魚缸會(huì)議這是一種組織會(huì)議的方式。不同的群體本著合作的精神，一起分享各自的觀點(diǎn)和信息。因此，讓銷售部門與客戶服務(wù)部、或高層管理人員與管理顧問碰頭，這種做法一定管用。何時(shí)用： 魚缸會(huì)議使某些群體與顧客、 供應(yīng)商和經(jīng)理等其它與之利益攸關(guān)的群體加強(qiáng)溝 通。

2、何時(shí)不用：如果用這種方法不能明確地分清各群體的職責(zé)，就不宜使用。培訓(xùn)：會(huì)議召集人需要接受培訓(xùn)。能達(dá)到何目的：迅速增進(jìn)了解、掃除誤解。注意事項(xiàng)： 這類會(huì)議影響巨大。 可能會(huì)暴露實(shí)情，使內(nèi)情人和旁觀者感到受威脅， 因此 需要精心組織。使用程序：把與會(huì)者安排成內(nèi)外兩圈。內(nèi)圈人員會(huì)上比較活躍，外圈人員則從旁觀察、 傾聽，必要時(shí)提供信息。會(huì)議結(jié)束時(shí)推薦改進(jìn)方案，取得外圈人員的贊同。橫向思維這是一種為老問題尋找新解決方案的工具。何時(shí)用： 由于老方法、 舊思路不再管用或已經(jīng)不夠好， 需要尋找新方法、 新思路時(shí)使用。何時(shí)不用：種種制約使這種全新的思維方式無法發(fā)揮作用時(shí)不要用。培訓(xùn)：建議讀 Edward de

3、Bono （愛德華）寫的 Lateral Thinking for Management（管理中的橫向思維）一書（ 1982 年企鵝出版社出版） 。能達(dá)到何目標(biāo)：開創(chuàng)新思路，激發(fā)創(chuàng)意，找出可行的解決方案。注意事項(xiàng)： 需要傳統(tǒng)的邏輯思維加以支持。愛德華建議，只有10%的解決問題過程采用橫向思維。使用程序： 確定問題。 運(yùn)用幽默、 隨機(jī)排列和對流行觀念的挑戰(zhàn)來制定橫向思維解決方 案。對找到的各種想法加以適當(dāng)?shù)奶釤捄腿∩?。舉例來說，某工業(yè)縫紉線軸制造商的傳統(tǒng)市場已經(jīng)消失，公司不得不另尋出路。對此， 公司經(jīng)理們的本能反應(yīng)是， 從常規(guī)思路出發(fā)， 為產(chǎn)品找新的出路、 新的市場或新的銷售手段。 不過，事態(tài)的

4、發(fā)展很快表明，他們需要一種徹底的解決方案。公司召開了一次集思廣益會(huì)， 對參加者不加任何框框。 思路應(yīng)能用得上現(xiàn)有的技能和經(jīng) 驗(yàn)，但只能把它作為起點(diǎn)。結(jié)果，橫向思維把他們引向高爾夫球， 成為一家成功的高爾夫球 制造商。帕雷托分析法（ Pareto Analysis ）該方法強(qiáng)調(diào)為 80%的問題找出關(guān)鍵的幾個(gè)致因（通常為20%）。何時(shí)用： 凡是一個(gè)問題的產(chǎn)生有多個(gè)變量因素并需要找出其中最關(guān)鍵的因素時(shí)，都可使用這一方法。在一個(gè)改進(jìn)項(xiàng)目的開始階段尤為有用。何時(shí)不用：如果設(shè)置有更完善的系統(tǒng)就沒有必要使用此法。培訓(xùn)：需具備基本的統(tǒng)計(jì)知識以備分析之用。能達(dá)到何目標(biāo)： 非常直觀地展示出如何確定問題的優(yōu)先順序，

5、 將資源集中在何處才能取 得最佳效益。這種展示讓企業(yè)各級一看就懂。注意事項(xiàng)： 仔細(xì)分析結(jié)果總是很重要； 不僅靠數(shù)據(jù)還要利用常識來找出問題的原因和優(yōu) 先順序。使用程序： 找出問題和可能的原因。 收集有關(guān)原因的信息。繪制帕雷托分析圖，橫坐標(biāo) 表示原因， 縱坐標(biāo)表示問題，以出現(xiàn)次數(shù)、頻率或造成的成本來表示。 找出最關(guān)鍵的幾個(gè)原 因。依據(jù)重要性排序，利用改進(jìn)技術(shù)消除產(chǎn)生問題的原因。例如， 某洗衣機(jī)制造商出現(xiàn)質(zhì)量危機(jī)。 在一次廣泛的可信度測試中， 一家大型雜志將其 產(chǎn)品排在末位并建議消費(fèi)者不要購買。該公司具有完善的失誤記錄，列出的失誤種類達(dá) 22 種。但運(yùn)用帕雷托分析法表明，僅 其中的 4 種失誤就占了

6、所有記錄的 83%。質(zhì)量功能分布圖（ QFD）這是一種產(chǎn)品和流程設(shè)計(jì)工具， 可以用于把顧客的呼聲轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品或流程的特點(diǎn)。 采用 該方法能防止企業(yè)僅因?yàn)槟承┯^念似乎有效就予以實(shí)施。何時(shí)使用： 用以設(shè)計(jì)或重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品或流程， 保證提供顧客切實(shí)需要的產(chǎn)品特性； 專為 制造業(yè)設(shè)計(jì)的，但也可用于服務(wù)業(yè)。何時(shí)不用： 如果問題的優(yōu)先順序已經(jīng)分明、 流程設(shè)計(jì)卓有成效或設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)經(jīng)驗(yàn)老到， 不 要采用該方法。培訓(xùn)： 該方法運(yùn)用特定的慣例， 建立相關(guān)的矩陣圖和計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)。 在這方面有必要進(jìn)行培 訓(xùn)。能達(dá)到何目標(biāo)： 有能力分辨基本的產(chǎn)品與流程特色和所期望的產(chǎn)品與流程特色， 這樣便 可以看清高成本的技術(shù)或工程投資在哪方面

7、將有回報(bào)。同時(shí)， 還提供了一個(gè)評估產(chǎn)品或流程變化影響的框架準(zhǔn)則。注意事項(xiàng)：花時(shí)間通過市場調(diào)研來找出顧客的真正需求所在。使用程序： 研究顧客的需求。找出符合顧客需求的流程設(shè)計(jì)特色。 建立一個(gè)矩陣圖，將 顧客的需求與設(shè)計(jì)特色進(jìn)行比較 （即性能方案矩陣圖） 并加以計(jì)分。 選取 5 個(gè)左右分?jǐn)?shù)最 高的設(shè)計(jì)特色， 然后再按 3 個(gè)層次建立矩陣圖： 設(shè)計(jì)特色和關(guān)鍵部件特點(diǎn)、 關(guān)鍵部件特點(diǎn)和 制造工序、制造工序和生產(chǎn)要求。例如， 某割草機(jī)制造商耗時(shí)費(fèi)資重新設(shè)計(jì)其暢銷割草機(jī)的控制性能，卻發(fā)現(xiàn)顧客對此毫無反應(yīng)。 因此， 公司經(jīng)理人在計(jì)劃改進(jìn)另一較老型號時(shí)， 想要確保所做的改善的確是顧客想 要的。研究結(jié)果表明，

8、顧客感興趣的是性能。 因此改善馬達(dá)、 驅(qū)動(dòng)鏈和刀的效率比改善控制性 能可以產(chǎn)生大得多的影響。關(guān)聯(lián)樹圖這種圖示工具對關(guān)聯(lián)項(xiàng)進(jìn)行層次分類。 這是一種不錯(cuò)的思維工具， 因?yàn)樗峁┝艘环N快 捷的方法把各種想法總括出來，并在相關(guān)的枝叉出現(xiàn)時(shí)可隨即增加細(xì)節(jié)。何時(shí)使用：使用該圖示可以為同一目標(biāo)尋求多種不同的實(shí)現(xiàn)途徑。何時(shí)不用：不可用于詳細(xì)比較各種方案。它只用于從總體上探索新的方向。培訓(xùn)：無需正式培訓(xùn)，但設(shè)置一個(gè)協(xié)調(diào)人員會(huì)很有幫助。能達(dá)到何目標(biāo)： 該圖示能很有邏輯地揭示出該采用什么方法來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)， 它們要求哪些 行動(dòng)和資源。注意事項(xiàng)：如果你選用的方法經(jīng)不起分析，要隨時(shí)準(zhǔn)備回到關(guān)聯(lián)樹圖上來。比如， 一個(gè)發(fā)展中的

9、小公司運(yùn)用這種方法來考慮員工的托兒問題。許多員工大學(xué)一畢業(yè)就加入了公司，現(xiàn)在都供養(yǎng)著子女。公司開會(huì)討論各種選擇方案。結(jié)果， 大家都贊成建一個(gè)日托中心。 但樹形圖顯示， 潛在 的成本太高，需要滿足的地方法規(guī)要求太多， 很難實(shí)行。 于是公司選擇了托兒津貼計(jì)劃，讓 有子女的員工有選擇的余地。方案效果分析法( solution effect analysis)這種圖表用于分析手頭解決方案可能產(chǎn)生的效果。 何時(shí)用：在提議變革時(shí)可運(yùn)用這種方法。它能讓你看清各解決方案的效果。 何時(shí)不用：你所提議的不是根本性變革的話，不要使用。 培訓(xùn)：無需正式培訓(xùn)，但如加以輔助很有用。能達(dá)到何目標(biāo)： 一種向前看的思維方式并能預(yù)見所建議的方案會(huì)造成什么影響， 避免未 能預(yù)見的效果。注意事項(xiàng)：人們對你正在致力的變革前景看淡時(shí)，不要阻止他們。他們并非有意發(fā)難， 也許他們是對的。接受輔導(dǎo)會(huì)減少自己受威脅的感覺。使用程序： 記下正在考慮實(shí)施的解決方案，放在圖的左側(cè)，箭頭則指向右方。在主箭 頭兩側(cè)用分箭頭標(biāo)出各種重大效果。 通過集思廣益， 找出所有可能的效果并添到圖上。 計(jì)劃 實(shí)施行動(dòng)以確保該方案