商業(yè)銀行個(gè)人金融業(yè)務(wù)的策略模式

1、商業(yè)銀行個(gè)人金融業(yè)務(wù)的策略模式一、“一對(duì)一營(yíng)銷”的概念、運(yùn)作及實(shí)踐(一“一對(duì)一營(yíng)銷”的概念“一對(duì)一營(yíng)銷”(One to One Marketing這一概念是由Don Peppers和Martha Regers 在一對(duì)一的未來(lái):與客戶逐一建立關(guān)系一書中提出的。他們指出:一對(duì)一營(yíng)銷發(fā)生在你與你的客戶直接互動(dòng)的時(shí)候,當(dāng)客戶告訴你他或她需要什么時(shí),在互動(dòng)的基礎(chǔ)上你對(duì)這位單一客戶改變的行為稱之為“一對(duì)營(yíng)銷”。這或許是一對(duì)一的交易,但絕不是每一位單一客戶都受到獨(dú)特的待遇。一對(duì)一營(yíng)銷建立的是一種客戶關(guān)系,在這種關(guān)系中,客戶的輸入帶動(dòng)了企業(yè)對(duì)客戶的特定需求的輸出?！耙粚?duì)一營(yíng)銷”創(chuàng)導(dǎo)的是一種新的思維模式,其目標(biāo)

2、是在同一時(shí)間向同一個(gè)客戶推銷更多的產(chǎn)品,而不是將一種產(chǎn)品同時(shí)推銷給更多的客戶。“一對(duì)一營(yíng)銷”鼓勵(lì)企業(yè)以客戶為中心,開(kāi)發(fā)一個(gè)客戶,然后通過(guò)與客戶的互動(dòng)對(duì)話,為該客戶尋找適合的產(chǎn)品,與客戶逐一建立持久、長(zhǎng)遠(yuǎn)的“雙贏”關(guān)系?！耙粚?duì)一營(yíng)銷”是以客戶為核心的運(yùn)作,其主要內(nèi)容有:1.客戶占有率?！耙粚?duì)一營(yíng)銷”提出了將焦點(diǎn)從市場(chǎng)占有率轉(zhuǎn)換到客戶占有率的新的營(yíng)銷思維模式。他們指出,除了將營(yíng)銷的重點(diǎn)放在投資更多的資金與精力于整個(gè)市場(chǎng)以期提升營(yíng)業(yè)額之外,企業(yè)也應(yīng)思考如何增加每一個(gè)客戶的營(yíng)業(yè)額,也就是在一對(duì)一的基礎(chǔ)上提升每一位客戶的占有,這有助于提升公司的利潤(rùn);另外,當(dāng)致力于提升現(xiàn)有客戶的銷售金額時(shí),也正是與客戶建

3、立一個(gè)更長(zhǎng)遠(yuǎn)、更忠誠(chéng)的主客關(guān)系。2.客戶的保有與開(kāi)發(fā)。“一對(duì)一營(yíng)銷”指出,開(kāi)發(fā)一個(gè)新客戶所花費(fèi)的成本要比保有一個(gè)現(xiàn)有客戶的成本高出五倍之多,而大部分的企業(yè)每年平均有高達(dá)25%的客戶會(huì)流失。根據(jù)Peppers和Regers的看法,如果企業(yè)能將客戶流失率減少5%,利潤(rùn)將會(huì)有100%的成長(zhǎng)。這個(gè)理論很簡(jiǎn)單:在同樣的成本之下多出的營(yíng)業(yè)收人會(huì)直接得到較高的利潤(rùn)。3.與特定客戶實(shí)現(xiàn)互動(dòng)。“一對(duì)一營(yíng)銷”認(rèn)為,企業(yè)并非服務(wù)所有客戶,而是為其核心客戶建立不可破滅的關(guān)系,從而實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)。為了要讓每一個(gè)客戶能有最大的貢獻(xiàn),企業(yè)必須掌握客戶的思維,這種關(guān)系也就是“一對(duì)一”地與每個(gè)客戶進(jìn)行交互式的溝通對(duì)話和意見(jiàn)交流。通過(guò)

4、雙向溝通媒介以及信息回饋機(jī)制將清楚地了解客戶的需要,從而改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù),為客戶提供最貼切服務(wù)。(二“一對(duì)一營(yíng)銷”的運(yùn)作步驟根據(jù)“一對(duì)一營(yíng)銷”以客戶為核心的思想,Peppers和Regers提出了IDIC運(yùn)作模型,具體分為四個(gè)階段:第一階段:識(shí)別客戶(1dentify。啟動(dòng)“一對(duì)一營(yíng)銷”之前,企業(yè)必須和大量客戶進(jìn)行直接接觸,至少要和對(duì)企業(yè)最有價(jià)值的“金牌”客戶打成一片。深入了解有關(guān)客戶需求的各種信息,不僅僅是他們叫什么名字,住在哪兒,電話號(hào)碼是什么,還應(yīng)該有他們的習(xí)慣、愛(ài)好等諸如此類的信息。而且,不是一時(shí)一事、發(fā)張問(wèn)卷就完事,而是通過(guò)每一次接觸、每一種渠道、每一處地點(diǎn)、企業(yè)的每一個(gè)部門來(lái)了解這些

5、信息,只要客戶可能對(duì)你的任何一種產(chǎn)品或服務(wù)產(chǎn)生購(gòu)買欲望。第二階段:對(duì)客戶進(jìn)行差異分析(Differentiate。不同客戶之間的差異主要有兩點(diǎn):對(duì)企業(yè)的價(jià)值不同,對(duì)產(chǎn)品的需求不同。因此,對(duì)客戶進(jìn)行有效的差異分析,可以幫助企業(yè)更好地配置資源,使產(chǎn)品或服務(wù)的改進(jìn)更第三階段:與客戶保持互動(dòng)(Interactive。要了解客戶的信息和需求,就必須經(jīng)常與客戶保持互動(dòng)。可以通過(guò)開(kāi)拓“自助式”接觸渠道來(lái)實(shí)現(xiàn),如用互聯(lián)網(wǎng)上的信息交互代替人工的重復(fù)工作;也可以通過(guò)網(wǎng)點(diǎn)渠道以及客戶經(jīng)理的聯(lián)系等方式進(jìn)行,從而更及時(shí)、更充分地更新客戶信息,更精確地描述客戶的需求“圖樣”。見(jiàn)表3:(三“一對(duì)一營(yíng)銷”的發(fā)展和實(shí)踐1993

6、年,Peppers和Regers編寫的一對(duì)一的未來(lái):與客戶逐一建立關(guān)系這本書出版,當(dāng)時(shí),數(shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷手法正大行其道,書中提出了許多讓營(yíng)銷人員為之震撼的新觀念,如客戶占有率與消費(fèi)者對(duì)話。1997年,Peppers和Regers推出了另一部著作一對(duì)一企業(yè),再一次在營(yíng)銷領(lǐng)域中吹起了旋風(fēng),此書再次回到了一對(duì)一觀念的領(lǐng)域,并且討論了許多令人興奮的主題,例如互聯(lián)網(wǎng)、互動(dòng)關(guān)系的建立、客戶數(shù)據(jù)的運(yùn)用等。這些思想提出以來(lái),一直被許多企業(yè)所應(yīng)用。近年來(lái),西方不少商業(yè)銀行瞄準(zhǔn)了這一新的營(yíng)銷方式,在金融商品的營(yíng)銷中發(fā)揮了積極的作用。如第一聯(lián)盟銀行(First Unior運(yùn)用“一對(duì)一營(yíng)銷”策略,提高客戶占有率、培養(yǎng)客戶的

7、忠誠(chéng)度,在零售銀行業(yè)的營(yíng)銷中取得了顯著的成績(jī)。第一聯(lián)盟銀行的具體做法是:(1實(shí)施客戶為核心戰(zhàn)略,重整“消費(fèi)金融業(yè)務(wù)組”。該銀行的“消費(fèi)金融業(yè)務(wù)組”主要從事抵押、房貸、汽車貸款、電話銀行運(yùn)作及信用卡業(yè)務(wù)。1997年開(kāi)始,他們將該組分成三大功能區(qū)產(chǎn)品、處理過(guò)程和渠道。產(chǎn)品包括貸款、信用卡、存款;處理過(guò)程包括營(yíng)銷、風(fēng)險(xiǎn)管理、融資管理、人力資源、執(zhí)行/技術(shù);渠道包括每個(gè)客戶接觸點(diǎn)銀行的金融中心(分行、電話銀行、網(wǎng)上銀行、自動(dòng)柜員機(jī)。這三大功能區(qū)全都助長(zhǎng)以客戶為中心的活動(dòng),同時(shí)遏止純粹以產(chǎn)品為中心的行為。重組的結(jié)果是可以用合理的方式看待每一個(gè)客戶,無(wú)論該客戶持有幾項(xiàng)產(chǎn)品。銀行可以跟蹤管理客戶,而不是只管

8、理產(chǎn)品。(2運(yùn)用軟件為客戶提供全能服務(wù)。為了防止以產(chǎn)品為中心的行為再度出現(xiàn),用一套專利軟件系統(tǒng)作為最重要的防御線。當(dāng)銀行的前臺(tái)人員面對(duì)客戶時(shí),可用它來(lái)提供范圍廣大的選擇。例如,銀行可以辨認(rèn)出誰(shuí)具有最高價(jià)值并可能將轉(zhuǎn)到別家銀行的客戶;誰(shuí)是本身價(jià)值不大又可能正對(duì)銀行造成潛在的風(fēng)險(xiǎn)的客戶。該軟件可以讓前臺(tái)人員即時(shí)提出個(gè)人化的解決方法,使價(jià)值高的客戶感受到開(kāi)心的服務(wù)。(3組建“迅速部署”小組,替新方案收集回應(yīng)。銀行通常在與客戶接觸后的兩天內(nèi),用信函或電話對(duì)客戶進(jìn)行意見(jiàn)調(diào)查以獲得回應(yīng)。調(diào)查之后,再根據(jù)客戶的回應(yīng)做出回答,每封信都為這個(gè)客戶量身定做,只針對(duì)他們的特殊需求。(4為忠誠(chéng)度投資。對(duì)獲利性大、關(guān)系

9、良好的“五星級(jí)客戶”,他們確定每個(gè)步驟,包括報(bào)價(jià)、提供產(chǎn)品、特別服務(wù)等必須正確無(wú)誤,并設(shè)有“明日之星客戶”雙方的關(guān)系還沒(méi)有那么深刻,但如果細(xì)節(jié)處理得好,有可能建立起價(jià)值高的關(guān)系。近年來(lái),中國(guó)的金融界也已經(jīng)認(rèn)識(shí)到“一對(duì)一營(yíng)銷”的巨大潛力,把它作為未來(lái)服務(wù)的重點(diǎn)。招商銀行曾提出“水泥+鼠標(biāo),再造傳統(tǒng)銀行燦爛明天”的口號(hào)。招商銀行是國(guó)內(nèi)最早開(kāi)展電子商務(wù)的金融機(jī)構(gòu),經(jīng)過(guò)四年的“水泥+鼠標(biāo)”網(wǎng)絡(luò)化探索,已初步構(gòu)建起由網(wǎng)上個(gè)人銀行、網(wǎng)上企業(yè)銀行、網(wǎng)上證券、網(wǎng)上支付等組成的較為完善的網(wǎng)上銀行服務(wù)體系,不僅整體業(yè)務(wù)有了迅速發(fā)展,而且初步實(shí)現(xiàn)了銀行功能和模式由傳統(tǒng)型向現(xiàn)代型的轉(zhuǎn)換。二、工商銀行個(gè)人金融業(yè)務(wù)現(xiàn)有營(yíng)

10、銷方式與“一對(duì)一營(yíng)銷”方式的比較(一個(gè)人金融業(yè)務(wù)現(xiàn)有營(yíng)銷方式及存在的問(wèn)題工商銀行近年來(lái)十分重視個(gè)人金融業(yè)務(wù)(以下簡(jiǎn)稱“個(gè)金業(yè)務(wù)”市場(chǎng)營(yíng)銷工作,提出要以客戶為中心,以市場(chǎng)為導(dǎo)向,開(kāi)始做廣告、搞宣傳,開(kāi)始進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分,推出特色服務(wù)。但由于推行市場(chǎng)營(yíng)銷時(shí)間較短,經(jīng)驗(yàn)不足,總體上仍停留在傳統(tǒng)營(yíng)銷方式上,存在著不少亟待解決的問(wèn)題,具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:1.以產(chǎn)品為中心的管理方式占主導(dǎo)地位。雖然工商銀行幾年前就開(kāi)始倡導(dǎo)以客戶為中心的經(jīng)營(yíng)理念,也取得了一定成效,但從目前的狀況來(lái)看,以產(chǎn)品為中心的管理方式仍占據(jù)主導(dǎo)地位。銀行只對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行管理,而不對(duì)客戶進(jìn)行管理,部門的設(shè)置和管理的職能也往往是根據(jù)產(chǎn)品的差異展

11、開(kāi)的,計(jì)算機(jī)內(nèi)大量的客戶資源基本上處于閑置狀態(tài),沒(méi)有專門去研究客戶的需求和客戶的結(jié)構(gòu)。以產(chǎn)品為中心的管理方式導(dǎo)致了對(duì)所有客戶的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)。2.缺少準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位。近年來(lái),我行個(gè)金業(yè)務(wù)在細(xì)分市場(chǎng)、推行分層服務(wù)上做了很多嘗試,但由于缺少?gòu)?qiáng)大IT技術(shù)支持以及以產(chǎn)品為中心的管理方式等多方面原因,還沒(méi)有形成一個(gè)系統(tǒng)的、科學(xué)的、在市場(chǎng)細(xì)分基礎(chǔ)上準(zhǔn)確的個(gè)人客戶市場(chǎng)目標(biāo),還是停留在較模糊的大眾化的客戶群上,無(wú)法準(zhǔn)確地計(jì)算出每一個(gè)客戶對(duì)銀行的貢獻(xiàn)度,不能很好地對(duì)客戶進(jìn)行分層服務(wù)和差異服務(wù),導(dǎo)致客戶結(jié)構(gòu)退化,效益下降?？傂袀€(gè)人金融業(yè)務(wù)部在2001年曾做過(guò)一個(gè)客戶結(jié)構(gòu)調(diào)查,截至2000年底,工商銀行共有3億9千多萬(wàn)

12、個(gè)賬戶,如果按重復(fù)開(kāi)戶率4個(gè)計(jì)算,則工商銀行接近1億個(gè)客戶,30萬(wàn)元以上的占不到1%,20萬(wàn)元以上的占2%, 10萬(wàn)元以上的占1%。從以上數(shù)據(jù)可以看出,雖然工商銀行擁有大量的個(gè)人客戶資源,但客戶結(jié)構(gòu)很不合理,優(yōu)質(zhì)客戶占比很低,效益不高。3.營(yíng)銷渠道和產(chǎn)品、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化。目前工商銀行的營(yíng)銷渠道主要是營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn),且網(wǎng)點(diǎn)柜面大多是全封閉的,無(wú)法和客戶交流溝通。網(wǎng)點(diǎn)的營(yíng)業(yè)大廳里擺放著較多的大眾化產(chǎn)品,核心部分還是儲(chǔ)蓄產(chǎn)品,沒(méi)有針對(duì)不同客戶設(shè)計(jì)的不同產(chǎn)品。服務(wù)也是大眾化的、無(wú)差別的、等客上門式的柜面服務(wù),沒(méi)有主動(dòng)地拓展客戶,對(duì)不同的客戶通過(guò)一樣的渠道提供一樣的服務(wù);且很多網(wǎng)點(diǎn)一直在排長(zhǎng)隊(duì),大量小客戶的零星業(yè)

13、務(wù),尤其是一些無(wú)效益的、業(yè)務(wù)量又很大的代理業(yè)務(wù)長(zhǎng)期占據(jù)柜面,對(duì)優(yōu)質(zhì)客戶產(chǎn)生了擠出效應(yīng)。同時(shí),工商銀行的一些業(yè)務(wù)操作手續(xù)繁瑣,制度控制過(guò)死,甚至有些措施因?yàn)閮?nèi)部防范的需要而影響到客戶辦理業(yè)務(wù)。4.營(yíng)銷隊(duì)伍尚不健全。目前工商銀行已在逐步建立個(gè)人客戶經(jīng)理隊(duì)伍,但由于認(rèn)識(shí)上的差異以及營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)的不足,營(yíng)銷人員無(wú)論在數(shù)量上還是在質(zhì)量上都存在著很大差距。有的行營(yíng)銷人員寥寥無(wú)幾,有的身兼多職,營(yíng)銷只是附帶職能,有的僅僅為應(yīng)付而湊數(shù),有些配了專人卻不知道怎么開(kāi)展?fàn)I銷等,使工商銀行個(gè)金業(yè)務(wù)的營(yíng)銷工作沒(méi)有得到很好的開(kāi)展。(二“一對(duì)一營(yíng)銷”方式的優(yōu)勢(shì)“一對(duì)一營(yíng)銷”認(rèn)為,客戶是鮮明的、生動(dòng)的、差異化的,他們對(duì)企業(yè)的價(jià)值

14、不同,對(duì)產(chǎn)品的需求不同,他們不希望被一視同仁,需要個(gè)性化服務(wù)。具體說(shuō),“一對(duì)一營(yíng)銷”有以下顯著的優(yōu)勢(shì):1.“一對(duì)一營(yíng)銷”通過(guò)與客戶建立長(zhǎng)期戰(zhàn)略關(guān)系,達(dá)成客戶與公司雙贏的局面?？蛻絷P(guān)系管理是一對(duì)一的發(fā)展過(guò)程,“一對(duì)一營(yíng)銷”從不計(jì)代價(jià)全力爭(zhēng)取新客戶,轉(zhuǎn)變?yōu)榱糇】蛻舻男?從搶攻市場(chǎng)占有率轉(zhuǎn)變?yōu)闋?zhēng)取客戶心甘情愿的付錢;從發(fā)展短線交易轉(zhuǎn)變?yōu)榘l(fā)展客戶的終身價(jià)值。這些策略將公司與客戶關(guān)系的價(jià)值發(fā)揮到極致,并最終實(shí)現(xiàn)銀行與客戶的雙贏。2.“一對(duì)一營(yíng)銷”以信息技術(shù)的發(fā)展為依托,將市場(chǎng)細(xì)分到消費(fèi)者個(gè)體,根據(jù)其消費(fèi)習(xí)慣和需求特點(diǎn)提供個(gè)性化服務(wù)。它不僅僅是有客戶的數(shù)據(jù)就夠了,它更關(guān)注在數(shù)據(jù)挖掘的基礎(chǔ)上,以客戶需求為條

15、件,找出各種方式來(lái)增加客戶關(guān)系價(jià)值,表達(dá)對(duì)客戶真正的關(guān)心。3.“一對(duì)一營(yíng)銷”實(shí)行信息反饋產(chǎn)品改進(jìn)適應(yīng)新需要這樣一個(gè)動(dòng)態(tài)優(yōu)化過(guò)程。它的產(chǎn)品適應(yīng)完成于消費(fèi)者新需要產(chǎn)生的時(shí)間點(diǎn)上,滿足了消費(fèi)者需要的時(shí)間性要求。在“一對(duì)一營(yíng)銷”中,每一位客戶與其購(gòu)買的產(chǎn)品或服務(wù)構(gòu)成一個(gè)獨(dú)立的反饋體系,實(shí)時(shí)滿足不斷發(fā)展的個(gè)別客戶的需要和偏好。4.“一對(duì)一營(yíng)銷”將客戶當(dāng)作企業(yè)運(yùn)作的核心,在整個(gè)客戶生命周期中都以客戶為中心。它簡(jiǎn)化了各類與客戶相關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)流程,并將注意力集中于滿足客戶的需求上。它還將多種與客戶交流的渠道,如面對(duì)面、電話接洽以及Web訪問(wèn)融為一體,這樣,企業(yè)就可以按照客戶的喜好使用適當(dāng)?shù)那兰皽贤ǚ绞脚c之進(jìn)行

16、交流,并能從根本上提高員工與客戶或潛在客戶進(jìn)行交流的有效性。它可以改善員工對(duì)客戶的反應(yīng)能力并對(duì)客戶的生命周期有一個(gè)更為全面的了解,因而可以更好抓住潛在客戶和現(xiàn)有客戶。見(jiàn)表5:從以上分析可以看出,“一對(duì)一營(yíng)銷”是一種管理客戶資產(chǎn)、提升企業(yè)贏利能力的利器,實(shí)現(xiàn)“一對(duì)一營(yíng)銷”的企業(yè),可以改善服務(wù),提高效率,降低成本,擴(kuò)大銷售,從而為企業(yè)發(fā)展建立長(zhǎng)遠(yuǎn)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。三、“一對(duì)一營(yíng)銷”策略在個(gè)金業(yè)務(wù)的應(yīng)用隨著金融競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇,特別是伴隨外資銀行的涌入,對(duì)優(yōu)質(zhì)客戶的爭(zhēng)奪將不可避免。如何留住和吸引更多的“高利潤(rùn)客戶”是目前各家商業(yè)銀行的競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)所在,這些客戶之所以關(guān)鍵不僅在于他們的貢獻(xiàn)大,還在于他們?nèi)藬?shù)之少。

17、目前工商銀行個(gè)金業(yè)務(wù)正處于職能轉(zhuǎn)變時(shí)期,如何改變營(yíng)銷觀念,創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷方式,已成為新時(shí)期拓展個(gè)金業(yè)務(wù)市場(chǎng)、提高客戶占有率的關(guān)鍵。筆者認(rèn)為,“一對(duì)一營(yíng)銷”尤其適合以客戶為企業(yè)核心贏利來(lái)源的銀行業(yè)。商業(yè)銀行的個(gè)人金融業(yè)務(wù),面對(duì)的是千千萬(wàn)萬(wàn)不同的客戶,他們的職業(yè)不同、收入不同、消費(fèi)習(xí)慣不同、理財(cái)目標(biāo)不同,因此為客戶提供個(gè)性定制化的“一對(duì)一營(yíng)銷”的戰(zhàn)略理念,正是工商銀行個(gè)金業(yè)務(wù)必須引入的營(yíng)銷策略。根據(jù)“一對(duì)一營(yíng)銷”的核心思想和運(yùn)作步驟,結(jié)合我行個(gè)金業(yè)務(wù)的實(shí)際,可以分以下幾個(gè)階段實(shí)施“一對(duì)一營(yíng)銷”策略:(一導(dǎo)入CRM工程,對(duì)客戶實(shí)行分層管理“一對(duì)一營(yíng)銷”是在識(shí)別客戶和對(duì)客戶進(jìn)行差異分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行的,這就要

18、求企業(yè)有強(qiáng)大的客戶信息收集、反饋、分析能力,因而對(duì)信息技術(shù)需要進(jìn)行巨大的投資,即實(shí)施客戶關(guān)系管理(Customer Relationship Nanagement,CRM。CFM其實(shí)就是“一對(duì)一營(yíng)銷”理念與運(yùn)作流程的e化。受傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)操作管理辦法的根本制約,工商銀行的客戶管理模式在很大程度上是以賬戶為單位,而不是以客戶為單位進(jìn)行綜合管理。由于缺乏健全的客戶信息系統(tǒng),使工商銀行向客戶提供有針對(duì)性的差別化服務(wù)目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。因此,只有全面實(shí)施客戶關(guān)系管理,了解客戶信息,擴(kuò)大與客戶的交流,改善金融服務(wù)手段,才能滿足客戶多元化、個(gè)性化的金融需求。實(shí)施客戶關(guān)系管理,可以科學(xué)地建立銀行與客戶聯(lián)系的平臺(tái),客戶

19、一點(diǎn)接觸就可以完成多項(xiàng)業(yè)務(wù),因此大幅度提高了工作效率。同時(shí),自動(dòng)化程度的提高,使得多項(xiàng)重復(fù)性的工作都由計(jì)算機(jī)完成,客戶分析系統(tǒng)也由計(jì)算機(jī)的數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)進(jìn)行智能分析,在提高效率和質(zhì)量的同時(shí),運(yùn)作成本大大降低。實(shí)施客戶關(guān)系管理,可以準(zhǔn)確計(jì)算出每一個(gè)客戶對(duì)銀行的貢獻(xiàn)度,從而實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶的差異分析。通過(guò)對(duì)客戶的存款、貸款、中間業(yè)務(wù)等方面的分析,找到那些最有價(jià)值或者最具潛力的客戶關(guān)系,以采取措施去保有這些客戶。實(shí)施客戶關(guān)系管理,可以清楚地掌握每一個(gè)客戶的資料。不同的客戶群體對(duì)產(chǎn)品的需求不同,如他們的學(xué)歷、年齡、收入、偏好不同,他們對(duì)產(chǎn)品的需求也不同,有的喜歡回報(bào)較高但同時(shí)風(fēng)險(xiǎn)也較大的投資型產(chǎn)品,有的選擇穩(wěn)健的

20、理財(cái)產(chǎn)品,銀行則能不斷地調(diào)整產(chǎn)品以滿足不同客戶的需要。在差異分析的基礎(chǔ)上,對(duì)全部客戶按照其結(jié)構(gòu)進(jìn)行分層管理,將個(gè)人客戶劃分為大眾市場(chǎng)、中層人土和較富裕者,對(duì)于只要求基本服務(wù)的大眾市場(chǎng)要實(shí)現(xiàn)金融服務(wù)電子化,以降低營(yíng)運(yùn)成本;對(duì)于教育程度較高的中層人士和較富裕階層,啟動(dòng)“客戶第一程序”,應(yīng)用“一對(duì)一”的營(yíng)銷策略,由專門的客戶經(jīng)理和理財(cái)人員,為其提供量身定做的金融服務(wù)。(二改造網(wǎng)點(diǎn)布局,整合業(yè)務(wù)流程,與客戶保持互動(dòng)個(gè)金業(yè)務(wù)面對(duì)的是成千上萬(wàn)的單個(gè)客戶，眾多的營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)是營(yíng)銷的主渠道。但是，長(zhǎng)期 以來(lái)，由于個(gè)金業(yè)務(wù)部門的職能定位較為模糊，營(yíng)銷渠道和營(yíng)銷功能嚴(yán)重缺失，網(wǎng)點(diǎn)是全封 閉的現(xiàn)金柜臺(tái)，業(yè)務(wù)流程基本是按

21、照傳統(tǒng)柜面業(yè)務(wù)來(lái)設(shè)計(jì)，以賬戶為中心，以核算為主體， 無(wú)法與客戶進(jìn)行溝通，無(wú)法發(fā)揮網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)銷功能。因此，必須改造現(xiàn)有網(wǎng)點(diǎn)布局，實(shí)行網(wǎng)點(diǎn)功 能分區(qū)，充分發(fā)揮大中型網(wǎng)點(diǎn)在客戶資源、業(yè)務(wù)資源以及人力資源等方面的優(yōu)勢(shì)；對(duì)現(xiàn)有業(yè) 務(wù)流程進(jìn)行整合，將營(yíng)銷服務(wù)與核算服務(wù)相分離。通過(guò)網(wǎng)點(diǎn)布局的調(diào)整和業(yè)務(wù)流程的再造， 改變工商銀行營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)單一辦理傳統(tǒng)收付業(yè)務(wù)為主的現(xiàn)狀， 以實(shí)施客戶關(guān)系管理為基礎(chǔ)， 做 大做強(qiáng)個(gè)人理財(cái)業(yè)務(wù)為核心，大力發(fā)展優(yōu)質(zhì)客戶為重點(diǎn)，逐步推廣以開(kāi)放式理財(cái)柜臺(tái)為主， 封閉式現(xiàn)金柜臺(tái)為輔， 電子銀行等中間營(yíng)銷渠道為支撐的經(jīng)營(yíng)模式， 努力擴(kuò)大個(gè)人金融業(yè)務(wù) 營(yíng)銷人員的占比，為優(yōu)質(zhì)客戶提供“一對(duì)一”的個(gè)性化

22、服務(wù)。 在網(wǎng)點(diǎn)布局上，要實(shí)現(xiàn)分區(qū)功能。在大中型網(wǎng)點(diǎn)開(kāi)設(shè)封閉式的高柜臺(tái)業(yè)務(wù)區(qū)、開(kāi)放式的 低柜臺(tái)業(yè)務(wù)區(qū)、 自助服務(wù)區(qū)和客戶休息區(qū)。 高柜臺(tái)業(yè)務(wù)區(qū)為現(xiàn)金業(yè)務(wù)區(qū)； 低柜臺(tái)業(yè)務(wù)區(qū)包括： 業(yè)務(wù)咨詢區(qū)、理財(cái)服務(wù)區(qū)、轉(zhuǎn)賬結(jié)算區(qū)、貴賓服務(wù)區(qū)，主要辦理聯(lián)系管理客戶、市場(chǎng)拓展、 優(yōu)質(zhì)客戶服務(wù)、資產(chǎn)管理、個(gè)人貸款等業(yè)務(wù)。在柜臺(tái)設(shè)計(jì)上，要逐步減少封閉式高柜臺(tái)，增 加辦理理財(cái)及轉(zhuǎn)賬業(yè)務(wù)的開(kāi)放式低柜臺(tái)。 業(yè)務(wù)流程的整合， 必須堅(jiān)持強(qiáng)化營(yíng)銷的原則。 新的業(yè)務(wù)流程應(yīng)區(qū)別于簡(jiǎn)單的產(chǎn)品推銷過(guò) 程，突出體現(xiàn)市場(chǎng)營(yíng)銷功能。過(guò)去的交易主要是指從柜員審查憑證、電腦記賬到打印憑證的 過(guò)程；新的交易應(yīng)是從柜員向客戶營(yíng)銷，為客戶提供投資理財(cái)建議

23、開(kāi)始，到電腦記賬，再到 營(yíng)銷（了解客戶購(gòu)買后感受）為止的全過(guò)程。在交易流程的設(shè)計(jì)上，應(yīng)減少低效的簡(jiǎn)單操作 （記賬）的服務(wù)時(shí)間，增加高效的創(chuàng)造需求（營(yíng)銷）的時(shí)間，增強(qiáng)銀行與客戶的交互溝通； 流程要盡可能地方便和貼近客戶，圍繞客戶的金融需求，采用簡(jiǎn)便快捷的操作平臺(tái)，提供系 列化、 層次化、 個(gè)性化的綜合類產(chǎn)品； 流程要突出分區(qū)和分層服務(wù)的特點(diǎn)， 針對(duì)不同的客戶， 在不同的業(yè)務(wù)區(qū)采取不同的業(yè)務(wù)流程。建立低柜臺(tái)業(yè)務(wù)交易處理體系，一方面，將原有的部 分交易修改為低柜交易，如開(kāi)銷戶等，另一方面，創(chuàng)新新的低柜交易，如協(xié)議類交易，同時(shí) 整合出一批低柜臺(tái)交易，供轉(zhuǎn)賬結(jié)算區(qū)崗位、貴賓室崗位、理財(cái)區(qū)崗位人員使用；流

24、程要以 理財(cái)服務(wù)和貴賓服務(wù)為主，積極發(fā)展自助服務(wù)，逐步弱化現(xiàn)金服務(wù)，著重培養(yǎng)和穩(wěn)定優(yōu)質(zhì)客 戶，不斷提高客戶的滿意度。 （三）以理財(cái)業(yè)務(wù)為核心，為客戶提供定制化服務(wù) “一對(duì)一營(yíng)銷”的核心是為客戶提供定制化產(chǎn)品，因此，工商銀行必須使產(chǎn)品和服務(wù)具 有個(gè)性化特征。儲(chǔ)蓄業(yè)務(wù)基本屬于標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，各家商業(yè)銀行大致相同，而個(gè)人理財(cái)則屬于 差異化服務(wù)，是爭(zhēng)奪優(yōu)質(zhì)客戶的核心產(chǎn)品；并且，目前城鄉(xiāng)居民收入水平不斷提高，個(gè)人資 產(chǎn)迅速增長(zhǎng)，廣大消費(fèi)者已不再把儲(chǔ)蓄作為惟一的理財(cái)方式，而對(duì)股票、債券、基金、保險(xiǎn) 等金融資產(chǎn)的優(yōu)化組合感興趣，個(gè)人理財(cái)服務(wù)市場(chǎng)巨大。因此，工商銀行應(yīng)該盡快推出個(gè)人 理財(cái)業(yè)務(wù)系統(tǒng)，創(chuàng)建統(tǒng)一的個(gè)人理

25、財(cái)品牌。根據(jù)個(gè)性化產(chǎn)品的思想，按照客戶信息系統(tǒng)提供 的不同客戶的不同投資偏好，建立專家理財(cái)模型，將各類投資理財(cái)產(chǎn)品與銀行產(chǎn)品相結(jié)合， 由專業(yè)理財(cái)人員對(duì)客戶資產(chǎn)進(jìn)行綜合理財(cái)策劃， 在客戶利益得到滿足的同時(shí)， 使銀行獲取最 大利潤(rùn)。理財(cái)業(yè)務(wù)是網(wǎng)點(diǎn)的核心服務(wù)內(nèi)容，理財(cái)區(qū)要設(shè)置在網(wǎng)點(diǎn)黃金位置，體現(xiàn)以客戶為中 心的營(yíng)銷主體地位，為優(yōu)質(zhì)客戶提供一對(duì)一服務(wù)。 在創(chuàng)新產(chǎn)品的同時(shí)，還必須簡(jiǎn)化柜面業(yè)務(wù)操作手續(xù)，推行人性化服務(wù)。要以客戶為中心 設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單有效的業(yè)務(wù)流程，如在與客戶簽訂理財(cái)協(xié)議時(shí)，只要求客戶輸入類似金額、日期等 必填要素的簡(jiǎn)單憑證，逐漸以客戶簽字形式替代客戶簽章形式；通過(guò)推行個(gè)人支票、匯票和 本票業(yè)務(wù)，

26、簡(jiǎn)化客戶的結(jié)算手續(xù)；簡(jiǎn)化低風(fēng)險(xiǎn)的個(gè)人消費(fèi)信貸的審批手續(xù)；將憑證、協(xié)議、 合同、通知、柜面的服務(wù)用語(yǔ)由警示式修改為善意指導(dǎo)式；設(shè)計(jì)出人性化的存單、存折，如 改變現(xiàn)行單調(diào)的存單樣式，設(shè)計(jì)出高貴、親切感覺(jué)的存折封面；以多種形式開(kāi)展標(biāo)準(zhǔn)的雙語(yǔ) 服務(wù)等。 （四）建立一支高素質(zhì)的客戶經(jīng)理隊(duì)伍 巴雷特法則(Pareto Principle將營(yíng)銷定義為“20/80 法” ，即 80%的銷售量來(lái)源于 20% 的消費(fèi)者。經(jīng)過(guò)對(duì)客戶的差異分析，可以找到個(gè)人業(yè)務(wù)中的高端客戶，接著就必須有一支工 作責(zé)任心高、既懂業(yè)務(wù)又善營(yíng)銷的高素質(zhì)個(gè)人客戶經(jīng)理隊(duì)伍，來(lái)聯(lián)系銀行的高端客戶，為其 提供個(gè)性化服務(wù)，吸引和留住更多的優(yōu)質(zhì)客戶。 對(duì)于客戶經(jīng)理， 可以按照個(gè)人的工作能力、 專業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)、 工作業(yè)績(jī)、 所負(fù)責(zé)客戶類別， 劃分為初級(jí)、中級(jí)和高級(jí)客戶經(jīng)理，分工負(fù)責(zé)一定類型的客戶。客戶經(jīng)理要對(duì)自己管理的每 一個(gè)客戶負(fù)責(zé)，提供“紅地毯式”的頂級(jí)服務(wù)，用戶可以在任何時(shí)間傳呼這位代表，解決任 何問(wèn)題；客戶經(jīng)理要對(duì)新產(chǎn)品收集回應(yīng)，隨時(shí)了解客戶的新需求，使銀行及時(shí)調(diào)整產(chǎn)品和服 務(wù)， 不斷適應(yīng)