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1、最新資料 ,Word 版,可自由編輯!】方太廚具關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)體系管理辦法1 目的1.1 使方太廚具的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)有效地轉(zhuǎn)化為各部門以及公司成員 的具體行動(dòng), 以促使方太廚具各部門及各級(jí)員工的價(jià)值創(chuàng)造為公司戰(zhàn)略 目標(biāo)服務(wù), 并使方太廚具的價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配公正合理, 同時(shí)最大限 度地提高激勵(lì)效果, 從而確保方太廚具的經(jīng)營(yíng)績(jī)效不斷提高, 保證方太 廚具的持續(xù)發(fā)展。2 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)( KPI )管理思想詮釋2.1 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的管理是戰(zhàn)略管理的過程管理, 是公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過 程。2.2 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是對(duì)組織以及組織行為的方向指引和結(jié)果評(píng)價(jià)的標(biāo)桿。2.3 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的管理是組織追

2、求效率和效益的持續(xù)努力, 是組織按科學(xué) 的方法,遵循明晰路徑,執(zhí)行現(xiàn)實(shí)目標(biāo)的過程。2.4 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的管理就是把企業(yè)宏觀的戰(zhàn)略目標(biāo)科學(xué)地轉(zhuǎn)化為組織和 組織成員行動(dòng)的管理過程。2.5 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的管理是各級(jí)主管參與的管理過程, 是全員追求共同目標(biāo) 的過程。2.6 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的管理是把個(gè)人、 團(tuán)隊(duì)、組織的目標(biāo)和績(jī)效與價(jià)值分配進(jìn) 行有機(jī)結(jié)合和管理的過程。3 關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域(KRA和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)概念解釋3.1關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域(KRA :是對(duì)公司使命、愿景及目標(biāo)達(dá)成有著至關(guān)重要 影響和直接貢獻(xiàn)的領(lǐng)域。3.2關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI):是衡量公司及各責(zé)任中心關(guān)鍵成功要素的量化 的衡量措施; 是依據(jù)企

3、業(yè)組織、 成員行為與戰(zhàn)略目標(biāo)之間的價(jià)值創(chuàng)造關(guān) 系、因果關(guān)系建立起來的指標(biāo)體系。4 適用范圍4.1關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPIs)的制定原則、使用方法及體系運(yùn)行機(jī)制。4.2公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPIs)體系維護(hù)與管理。4.3 全公司以及各部門、各職位的 KPI 的制定、修正、更改。5 設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)應(yīng)遵循的原則5.1 戰(zhàn)略目標(biāo)性原則:KPI 體系是公司戰(zhàn)略目標(biāo)的具體標(biāo)志,也是公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)過程關(guān) 鍵路徑的指引,是戰(zhàn)略目標(biāo)指標(biāo)化的分解。因此, KPI 設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)和目 的,就是為了公司實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo), KPI 最終應(yīng)體現(xiàn)公司戰(zhàn)略的行動(dòng)策略, 即:為實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo),員工如何行動(dòng)。5.2關(guān)鍵性原

4、則:KPI應(yīng)是完成最終績(jī)效的關(guān)鍵行為的標(biāo)桿,是行為和績(jī)效因果關(guān)系的 邏輯交點(diǎn)。為了管理的明晰和直接有效,各部門的績(jī)效應(yīng)體現(xiàn)在關(guān)鍵指標(biāo) 上,一般指標(biāo)數(shù)量不能超過 15個(gè)。5.3系統(tǒng)平衡性原則:公司KPI體系應(yīng)保持動(dòng)態(tài)的相對(duì)平衡,即內(nèi)部指向性指標(biāo)與外部指向 性指標(biāo)的平衡、客觀性指標(biāo)和主觀驅(qū)動(dòng)性指標(biāo)的平衡、當(dāng)前評(píng)價(jià)性指標(biāo)和 未來牽引性指標(biāo)的平衡。企業(yè)的進(jìn)步就是在內(nèi)部向外部、客觀向主觀、現(xiàn) 實(shí)向未來的尋求平衡中體現(xiàn)。5.4因果邏輯性原則:KPI體系必須體現(xiàn)“目標(biāo)一一行為一一結(jié)果”之間的因果邏輯關(guān)系, 各層級(jí)目標(biāo)是公司追求愿景的結(jié)果,是行為策略的指南,它們的邏輯關(guān)系 就是行為策略必須為目標(biāo)服務(wù),行為的結(jié)

5、果必須趨向公司愿景的結(jié)果,行 為結(jié)果是目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的必然。5.5 一致性原則:KPI體系為處于不同層級(jí)和執(zhí)行不同行為內(nèi)容的公司員工提供了相同 詮釋的語(yǔ)言和標(biāo)準(zhǔn),KPI對(duì)于完成公司績(jī)效,其指向是一致的。5.6價(jià)值性原則:KPI體現(xiàn)了公司價(jià)值創(chuàng)造原則,體現(xiàn)公司價(jià)值創(chuàng)造的邏輯關(guān)系6 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI )體系運(yùn)行流程圖方太廚具的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的運(yùn)作基本原理是采用的KRA方法和策略地圖、SCOR進(jìn)行的。具體的KPI體系運(yùn)行流程見下圖:PDCA運(yùn)行流程圖(2)第一月i第二月制定計(jì)劃 CA考核/回顧DO績(jī)效 考核 表績(jī)效 考核 表職位月 度行動(dòng) 計(jì)劃(方案)4一 J按修訂計(jì)劃/方案按修訂計(jì)劃/萬(wàn)案 執(zhí)行按計(jì)劃

6、/方案 執(zhí)行* 行動(dòng)策略/方二卜 案第三月公司年度/季度計(jì)劃行動(dòng)策略/方案考核/回顧部門季 度/月 度計(jì)劃DPLA N ACTKPI運(yùn)行流程圖(3)CHEC執(zhí)行方太企業(yè)愿景/使命*方太廚具戰(zhàn)略目標(biāo)及行動(dòng)策略學(xué)習(xí)與成i應(yīng)結(jié)果y過程T ” 投入1Kpi檢測(cè)指標(biāo)11_z/ 、一7 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)核心價(jià)值流程部門核心流程7.1 KPI 的管理是由方太廚具的績(jī)效管理委員會(huì)全權(quán)負(fù)責(zé),績(jī)效管理委員會(huì) 由人力資源部、財(cái)務(wù)部、 企管部等部門共同承擔(dān)日常工作, 形成具體的 KPI 管理執(zhí)行機(jī)構(gòu)。7.2 KPI 管理團(tuán)隊(duì)日常工作的主體責(zé)任和活動(dòng)內(nèi)容一般為:7.2.1 參與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

7、、策略方案的制定(主要負(fù)責(zé)人員)負(fù)責(zé)組織目標(biāo)的分解負(fù)責(zé) KPI 的制定、修改、調(diào)整7.2.4 負(fù)責(zé)KPI系統(tǒng)的正常運(yùn)作以及負(fù)責(zé)對(duì) KPI系統(tǒng)運(yùn)作狀況實(shí)施監(jiān) 控和考核7.2.5 負(fù)責(zé)反饋意見的收集、歸納,并負(fù)責(zé)編寫 KPI 運(yùn)作分析報(bào)告7.2.6 負(fù)責(zé)考核結(jié)果的收集、數(shù)據(jù)處理、調(diào)整7.2.7 負(fù)責(zé)編制考核結(jié)果報(bào)告7.2.8 負(fù)責(zé)解釋、答疑工作7.2.9 負(fù)責(zé)對(duì)考核流程的修改和審批7.3 KPI 管理團(tuán)隊(duì)的權(quán)限:7.3.1 制定、修改 KPI 權(quán)7.3.2 KPI體系組織實(shí)施、監(jiān)控權(quán)7.3.3 KPI的解釋權(quán)7.3.4 KPI運(yùn)行結(jié)果的報(bào)告權(quán)8 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)( KPI )及其目標(biāo)的設(shè)定8.1 公司

8、級(jí) KPI 的選取其首要基礎(chǔ)是依據(jù)和指向企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo), 它必須能 直接反映企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的各個(gè)構(gòu)面和最直接的形成路徑, 能清晰地反映 企業(yè)的戰(zhàn)略意圖和行動(dòng)策略。8.2方太廚具的KPI體系分為企業(yè)級(jí) KPI、部門級(jí)KPI、職位級(jí)KPI,它們 分別指向和對(duì)應(yīng)體現(xiàn)公司整體目標(biāo)、部門目標(biāo)以及組織中職位目標(biāo)。8.3 不同層級(jí) KPI 的關(guān)系: 下級(jí) KPI 是上級(jí) KPI 的關(guān)鍵輸入信息, 下級(jí)層次 的 KPI 是上級(jí)層次 KPI 的“因”,上級(jí)層次 KPI 是下級(jí)層次 KPI 的“果”, 企業(yè)的 KPI 由于其內(nèi)在的因果邏輯關(guān)系共同構(gòu)成了一個(gè)系統(tǒng), 構(gòu)建成了 一個(gè)有機(jī)的價(jià)值創(chuàng)造網(wǎng)。8.4方太廚具的KP

9、I體系中,無論是高端(公司級(jí))KPI,還是低端(職位級(jí))KPI,在確定其具體目標(biāo)時(shí)應(yīng)遵循 SMART法則:具體的 SPECIFIC可衡量的 ? MEASURABLE 可達(dá)到的 ? ATTAINABLE 相關(guān)聯(lián)的 ? RELEVANT 基于時(shí)間的 TIME-BASED企業(yè)目關(guān)鍵成功要素 .關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域*部門(SBU 1部門(SBU 2部門(SBU 3關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素責(zé)任中心部門級(jí)關(guān)鍵活動(dòng)貢獻(xiàn)職位級(jí)KPI體系關(guān)聯(lián)圖企業(yè)級(jí)關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域9 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)體系的應(yīng)用9.1 KPI是方太廚具實(shí)施戰(zhàn)略管理和價(jià)值管理的工具9.2方太廚具的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系是通過KRA策略地圖和SCOF法在組織中加以運(yùn)用和實(shí)

10、施管理的,這一系統(tǒng)不是隨意地把反映日常組織和組織 成員的活動(dòng)指標(biāo)組合起來, 而是在方太廚具的使命驅(qū)動(dòng)下,以方太廚具的戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向,透過由上至下的組織目標(biāo)、流程目標(biāo)和科學(xué)的邏輯 方法推論和衍生而成。方太廚具的KPI體系通過KRA策略地圖和SCOR 法全面地詮釋企業(yè)的使命/愿景、戰(zhàn)略目標(biāo),并采用科學(xué)的方法將之具 體化和可度量,KPI體系具體表現(xiàn)了如下戰(zhàn)略管理意義:澄清并詮釋企業(yè)的愿景/使命、戰(zhàn)略目標(biāo) 溝通和連接各層級(jí)策略目標(biāo)以及量度規(guī)劃、設(shè)定反應(yīng)目標(biāo)的指標(biāo)并界定、校準(zhǔn)組織和組織成員的策略行 動(dòng)和方向?yàn)榉峙滟Y源提供依據(jù)加強(qiáng)了策略行動(dòng)的反饋,并促進(jìn)組織的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)強(qiáng)調(diào)跨部門連帶責(zé)任,促進(jìn)跨部門的協(xié)調(diào)

11、,不遷就部門的可控性和 權(quán)限9.3方太廚具的KPI體系是組織日常管理、績(jī)效管理和評(píng)價(jià)中的核心工具 組織的KPI體系從另一個(gè)層次而言是為了保證管理者的日常工作時(shí)刻 處于有目的和有重點(diǎn),并且能夠較為準(zhǔn)確地對(duì)組織和組織成員的行為 結(jié)果提供評(píng)價(jià)的標(biāo)桿,能夠?yàn)榧?lì)組織成員提供依據(jù)。 因此,依據(jù)KPI 體系實(shí)施管理,能使各級(jí)管理者更明確地確定、采用適宜的管理方法 來達(dá)成組織目標(biāo),同時(shí)也能使組織成員更了解自身的行為目的和要求, 促使組織成員向受到組織激勵(lì)的方面努力。KPI體系在組織的管理運(yùn)用中深刻的揭示了 “目標(biāo)一行為一結(jié)果”的關(guān)系,這也是運(yùn)用KPI實(shí)施管理應(yīng)關(guān)注的:目標(biāo):目標(biāo)二指標(biāo)+時(shí)間+程度一般來說,指

12、標(biāo)關(guān)注全面性、 均衡性, 而目標(biāo)則強(qiáng)調(diào)階段性并突 出重點(diǎn)。結(jié)果:結(jié)果是在策略的指引下,通過努力的行動(dòng)所表現(xiàn)出的目標(biāo)程度。 指標(biāo):指標(biāo)是反映目標(biāo)關(guān)鍵要素的邏輯結(jié)點(diǎn), 是衡量結(jié)果相對(duì)于目標(biāo)程 度的標(biāo)桿?;?KPI 體系的運(yùn)用原理,方太廚具建立相應(yīng)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系 (另參見績(jī)效管理辦法),以 KPI 為核心,對(duì)組織和組織成 員的行為結(jié)果進(jìn)行科學(xué)的評(píng)價(jià), 并在評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上進(jìn)行合理的價(jià) 值分配(另參見績(jī)效管理辦法和相關(guān)薪酬管理辦法)。9.4 方太廚具的 KPI 體系的自檢性監(jiān)控與績(jī)效評(píng)估 對(duì)指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控,屆時(shí)得到目標(biāo)的結(jié)果,作為對(duì)目標(biāo)達(dá)成情況的 評(píng)價(jià)。在對(duì)責(zé)任下屬事業(yè)部 / 部門的績(jī)效進(jìn)行評(píng)估時(shí), 可根

13、據(jù)該責(zé)任中 心的KPI,編制相應(yīng)的KPI系統(tǒng)運(yùn)行檢測(cè)記分卡,其中,必須設(shè)立 改進(jìn)目標(biāo)的指標(biāo),而且應(yīng)具有相對(duì)較大的權(quán)重,體現(xiàn)目標(biāo)導(dǎo)向。權(quán)重 的具體數(shù)值在設(shè)定目標(biāo)時(shí)予以確定認(rèn)可。綜合各個(gè) KPI 指標(biāo)的實(shí)際績(jī)效, 得到對(duì)責(zé)任中心 / 部門的綜合評(píng)分, 對(duì)應(yīng)四個(gè)等級(jí)。 評(píng)價(jià)結(jié)果體現(xiàn)了責(zé)任中心 / 部門的組織績(jī)效, 可作為責(zé) 任中心/部門的考核重要參考。 在對(duì)員工個(gè)人進(jìn)行考核時(shí), 應(yīng)將責(zé)任中 心/ 部門的組織績(jī)效考核結(jié)果與個(gè)人績(jī)效掛鉤, 即組織績(jī)效越高, 個(gè)人 績(jī)效應(yīng)適當(dāng)提高, 并增加個(gè)人高績(jī)效等級(jí)的比例, 反之亦然。 詳見方 太績(jī)效管理制度。9.5 方太廚具的 KPI 體系的正常運(yùn)行必須反映在分析與

14、改進(jìn)上 企業(yè)必須定期編寫方太廚具關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)分析報(bào)告,企業(yè)必須建立績(jī)效分析報(bào)告體系,每月/季度、半年、年度可根據(jù) KRA和KPI 的指標(biāo)結(jié)果提供績(jī)效報(bào)告,自下而上層層匯報(bào),自上而下層層檢查, 發(fā)現(xiàn)公司運(yùn)行問題,及時(shí)予以改進(jìn)。方太廚具的 KPI 體系規(guī)程:9.5.1 方太廚具的KPI體系的構(gòu)成是由企業(yè)目標(biāo)、公司級(jí) KPI、事業(yè) 部或部門級(jí)KPI、職位KPI構(gòu)成,相應(yīng)的層級(jí)對(duì)其 KPI負(fù)責(zé)。9.5.2 對(duì)于方太廚具關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域、 公司級(jí)KPI、事業(yè)部或部門級(jí) KPI 由績(jī)效管理委員會(huì)依據(jù)企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)直接負(fù)責(zé)制定、修改和 審視。職位級(jí) KPI 則由績(jī)效管理委員會(huì)的 KPI 管理團(tuán)隊(duì)與部門共同

15、分層分級(jí)制定、修改和審視。9.5.3 方太廚具的 KPI 的運(yùn)行周期為一年,一年中設(shè)三個(gè)審視點(diǎn)(一 次/季度),審視點(diǎn)周期為 7個(gè)工作日, 審視期內(nèi)通過有組織的 (績(jī) 效審評(píng)會(huì))戰(zhàn)略性審視可對(duì)部門級(jí)、 業(yè)務(wù)單元級(jí)以上 KPI 進(jìn)行修改、 調(diào)整,其幅度在 20%以內(nèi),強(qiáng)調(diào)執(zhí)行目標(biāo)的持續(xù)性。年終審視期為 一個(gè)月,可對(duì)40%- 60%以內(nèi)的KPI實(shí)施修改,以此保持戰(zhàn)略性目標(biāo) 的繼承性,調(diào)整的 KPI應(yīng)符合當(dāng)前的戰(zhàn)略需要和環(huán)境的變化。9.5.4 部門以上級(jí)KPI的指標(biāo)賦值,常規(guī)上可以引用計(jì)劃目標(biāo)、挑戰(zhàn) 目標(biāo)(必要時(shí)可增加奮斗目標(biāo))的目標(biāo)層級(jí)概念,計(jì)劃目標(biāo)值調(diào)整審視周期應(yīng)為季度和年,所有調(diào)整結(jié)果應(yīng)由績(jī)效管理委員會(huì)的KPI管理團(tuán)隊(duì)組織進(jìn)行審核批準(zhǔn)。9.5.5 小的業(yè)務(wù)單元以及職位級(jí) KPI的目標(biāo)值調(diào)整和挑戰(zhàn)目標(biāo)值的調(diào) 整其周期應(yīng)為季度(由部門主管負(fù)責(zé)),但原則上不能低于部門所 設(shè)置的基值,具體調(diào)整可由部門內(nèi)部掌握。9.5.6 基于KPI體系的績(jī)效考核周期為:參見方太績(jī)效管理制度 和高管述職報(bào)告管理辦法。9.5.7 基于KPI體系和績(jī)效考核的薪酬調(diào)整其周期具體見公司薪酬體系及工資管理制度、方太績(jī)效管理制度。10關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)數(shù)據(jù)的收集及分析10.1 KPI數(shù)據(jù)的收集者為KPI管理團(tuán)隊(duì),具體負(fù)責(zé)部門為績(jī)效管理委員會(huì)

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