郭士納如何扭轉(zhuǎn)IBM的劣勢

1、郭士納如何扭轉(zhuǎn)IBM的頹勢背景80年代，IBM 是一個幾乎在所有電腦技術(shù)領(lǐng)域都落后的失敗者。傳統(tǒng)的大型電腦并沒有在一夜之間消失，但卻已經(jīng)是過時的技術(shù)了。在19911993年，連續(xù)3年虧損，當年的虧損額就高達80億美元，電腦主機的年收入已經(jīng)從1990 年的130 億美元下滑到了1993 年的不足70 億美元。如果這種態(tài)勢得不到控制，一切都完了。更為嚴重的是IBM在尋求將公司拆分成幾個獨立的運營單位，這一計劃得到了當時大多數(shù)人的贊同。華爾街日報的記者這樣說，在IBM 重振旗鼓(如果說它還能夠重振旗鼓的話)之前，其局面看來十分艱難，而且，IBM 將再也不能引領(lǐng)電腦行業(yè)了。種種跡象表明，IBM 獲救的

2、可能性不超過20%。一向喜歡冒險，并有著“扭虧為贏魔術(shù)師”美譽的郭士納被當時IBM委托的獵頭公司瞄上，在一段接觸和思考后，他想起了自己最喜愛的名言：“觀察烏龜吧，它是靠伸出頭來才能前進的?！本褪菫觚?shù)男袆樱沟霉考{作出了決定。有人問：“你的雄心是怎樣產(chǎn)生的？”他生硬地回答：“我不知道。我是個左撇子。我的左撇子是怎樣產(chǎn)生的呢？”我們來看看這個賣餅干的CEO如果在9個月的時間里面扭轉(zhuǎn)了IBM的頹勢呢？一、 熱烈擁抱客戶計劃郭士納上任后幾周，就安排了一次非同尋常的會議，邀請IBM最大的200家客戶的信息執(zhí)行官。IBM的經(jīng)理們第一次站在客戶的面前承認自己并非萬事通，他們回答了兩個最簡單的問題：IBM

3、做對的有哪些方面，IBM做錯了有哪些方面。針對這些客戶提出的問題，郭士納要求公司最高級的50名主管都要在未來的3個月內(nèi)，至少要拜訪公司的5個最大的客戶中的一個，顯示出IBM對顧客的關(guān)注以及恰當?shù)夭扇∥覀兯С值男袆?。他們的直接屬?總共大約有200 名高級經(jīng)理)也要做相同的事。在每一次的“熱烈擁抱”式的拜訪活動中，郭士納要求他們都要能夠遞交一份1-2頁的報告。該計劃也是IBM 的公司文化改革的第一步，強調(diào)IBM將從外至內(nèi)地建設(shè)自己的公司并且使公司所有的事情都以客戶為導向。它不僅帶來了轟動效應(yīng)。當人們意識到郭士納的確是認真閱讀了每一份報告，他們的行動和反應(yīng)速度就快多了。正是由于有了這個客戶第一的

4、理念，郭士納也做出了他上任后最艱難的決定：IBM要重新崛起，是否必須執(zhí)行前任CEO將IBM進行肢解的計劃。郭士納冷靜地分析：一個解體的IBM，不能向客戶提供顧客們尋求的綜合服務(wù)，只有以統(tǒng)一的公司、同一張面孔面對客戶，才能具有競爭力，而這正是IBM的一筆獨特的資源。他果斷地否定了?？怂沟闹庥媱?，決定保持IBM的整體性。二、 加強執(zhí)行力（1） 撤銷管理委員會，建立執(zhí)行委員會管理委員會是IBM出了名的有爭議體制的組成部分。在管理委員會謀得一職是每一個IBM 的高級經(jīng)理所夢寐以求的最高職位，也是事業(yè)上的頂點了。但在這一體制中，各個事業(yè)部的建議權(quán)會與具有同樣權(quán)限的公司管理人員的建議權(quán)之間產(chǎn)生分歧和對抗

5、?？紤]到技術(shù)產(chǎn)業(yè)的復雜性，以及重要的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品決策所包含的風險性等因素，這種體制在創(chuàng)立之初時確實是一個精彩創(chuàng)新，隨著時間的流逝，真正有爭議的機制已經(jīng)明顯地讓位于事先安排好的共識性管理體制。公司的管理人員，不是要提出有爭議的建議，而是要使公司在最大范圍內(nèi)達成共識。于是，人們就期盼管理委員能夠提供一個包含著眾多可能性的直截了當?shù)慕ㄗh。在通常情況下，管理委員會的使命就是一個形式上的蓋戳批準行為。郭士納為了獲得更多的決策權(quán)，撤消了這一征官僚主義的管理機制，并建立全球執(zhí)行委員會。（2） 增強緊迫感，加強與員工的溝通扭轉(zhuǎn)IBM 頹勢，重在實施。停止招聘那些怨天尤人的人，也停止那些會把IBM 的內(nèi)部結(jié)構(gòu)和機

6、制弄擰的做法。不希望有任何借口，也不指望有一個人們可以期待的、能在某種程度上帶來神奇的轉(zhuǎn)型的長期計劃。郭士納想要的是也是IBM所需要的是一種巨大的緊迫感。就在改革董事會和高級管理體制的同時，郭士納也為員工的溝通和交流打開明確而連續(xù)的通道。任何一個公司成功實現(xiàn)改革必不可少的前提條件，就是公開承認自己所面臨的危機。如果員工不相信公司有危機存在，就不會做出犧牲來實施改革。沒有人會喜歡改革。無論你是一個高級經(jīng)理，還是一個門衛(wèi)，改革都意味著不確定性和潛伏著的痛苦。郭士納把這些危機找出來與自己的員工進行溝通和交流，告訴他們這些危機的范圍、嚴重性以及影響，如何終止這些危機新的戰(zhàn)略、新的公司模式以及新的公司文

7、化，就是終止危機的方法。（3） 與媒體早期的接觸一般都是這樣的，但不可能整天在媒體的監(jiān)督和報道之下對一家病入膏肓的公司動大手術(shù)，扭轉(zhuǎn)乾坤有太多的工作要去處理，不可能每天都將所取得的進步形成書面報道，而且這些進步也是花上數(shù)月和數(shù)年才能夠獲得，而不是數(shù)小時或數(shù)天就能夠取得的。與媒體早期的主動溝通能夠讓IBM獲得社會大眾的諒解，進而對變革產(chǎn)生形成有利的社會氛圍。（4） 改變員工績效IBM以前的績效有如下特點：首先，各個級別的工資待遇主要就是由薪水這一塊組成，并輔之以較少量的獎金、股票期權(quán)或部門績效工資。其次，工資待遇差別很小。原則上所有員工的工資都會逐年增加，那些在評級中不合格的員工除外。高級員工和

8、較低級別的員工每年的工資漲幅差別不大。工資增長與當年公司年收入關(guān)系不大。例如，如果預(yù)算增加了5%，實際的工資增長幅度則在4%-6%之間。所有的技術(shù)性員工(例如軟件工程師、硬件工程師、銷售人員以及財務(wù)會計師)的工資級別都是統(tǒng)一的，而無論他們中是否有些工作比其他工作需要更高的技能要求。第三，過于強調(diào)福利。IBM 是一個非常具有家長式管理作風的機構(gòu)，公司慷慨地為員工提供了各種形式的福利待遇。養(yǎng)老金、醫(yī)療福利、員工鄉(xiāng)村俱樂部、終身就業(yè)的承諾以及優(yōu)越的教育機會等，所有這一切都是美國公司中沒有第二家可以媲美的。從根本上說，這是一種家族式的管理模式，提供的是一種保障性的環(huán)境，在這樣的環(huán)境中，平等和共享比以績

9、效為導向的差異更加重要。郭士納認為，IBM 的員工要像一個股東那樣思維和行動，能夠感覺到來自市場的壓力，并充分利用資產(chǎn)和制定戰(zhàn)略以便為公司創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。市場就是對工作績效的一個絕對忠實的評估員，IBM所需要的是一個能夠有力地推動從公司外部由外而內(nèi)地看待公司的激勵機制。過去，IBM 在游戲中既是雇主又是記分員；今后，IBM工作的軸心是外部因素股市、競爭以及顧客不同的需求，而不是管理班子的愿望和智慧。他推行了一種完全的績效工資制，不論忠誠度和資歷如何。這是一種差別工資制，所有的支出都將建立在市場的基礎(chǔ)上，員工個人收入的增加會因市場的變化以及自己各自不同的工作績效而呈現(xiàn)出不同的工資水平，員工的獎金也

10、建立在業(yè)務(wù)績效以及個人貢獻的基礎(chǔ)上，隨著個人的在這些方面的差異而獎金數(shù)額也有所不同，股票期權(quán)獎勵也會建立在個人的關(guān)鍵性技能以及我們的競爭風險基礎(chǔ)上，隨著后者的變化而有所不同。三、 快速的止血計劃（1） 拋售不動產(chǎn)以前的IBM財大氣粗，每個事業(yè)部都有自己獨立的辦公樓。郭士納讓這些割據(jù)的事業(yè)部都搬到一起來辦公，這樣節(jié)約的辦公場所就可以出售了。另外，IBM又也大量沒有開發(fā)的土地和高檔的藝術(shù)品，通過拍賣這些東西，也可以為籌集一大筆資金。通過類似的做法，IBM節(jié)約了95億美元。（2） 消減不具競爭力的開支IBM的CFO確定了開支年收入比率也就是，產(chǎn)生1美元的年收入，需要多少美分的開支，這個比率遠遠超出了

11、IBM的競爭對手。平均來說，IBM的競爭對手一般是花上31美分就能帶來1美元的年收入，IBM則要花上42 美分才能獲得1美元的年收入。將這些數(shù)據(jù)用乘法計算以便得出總的年收入時，郭士納發(fā)現(xiàn)IBM存在著70 億美元的開支問題！既然IBM將主機重新定位為一個長期的挑戰(zhàn)性業(yè)務(wù)項目，而且還必須同時降低主機的價格以及由此而引發(fā)的毛利潤的下降，那么，惟一能夠拯救公司的方法至少是在短期內(nèi)就能夠拯救公司的方法，就是大規(guī)模地削減不具有競爭力的開支。因此，郭士納作出了2 項重要的財務(wù)決策：第一，把分給股東的年底分紅減半：從每股2.16 美元下調(diào)到每股1 美元；第二，削減開支89 億美元。不幸的是，第二項決策意味著I

12、BM不得不裁員3.5 萬人，這是繼1992 年裁員4.5 萬人之后的又一次IBM 大裁員。這給所有的人帶來痛苦，猶如雪上加霜。但是，為了生存，IBM和郭士納都別無選擇。（3） 再造商業(yè)模式IBM在運轉(zhuǎn)中的庫存系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)、執(zhí)行系統(tǒng)以及配送系統(tǒng)等，幾乎都在不同程度上屬于老主機時代的變種，為了迎合24個獨立事業(yè)部機制的需要，對這些系統(tǒng)又作了大大小小的修改。當時IBM有128個擁有CIO頭銜的人，他們都負責管理自己的系統(tǒng)裝置和為自己生產(chǎn)的應(yīng)用軟件準備設(shè)備基金。結(jié)果就是，當有一個財務(wù)問題需要好幾個事業(yè)部聯(lián)合起來予以解決時，卻沒有一個共同的方式來討論這一財務(wù)問題。因為那時，IBM一共有266個不同的總

13、分類賬戶。IBM的人力資源部的人員經(jīng)常發(fā)現(xiàn)他們在公司的某一個事業(yè)部被解雇的人，卻在另外一個事業(yè)部得到了聘用。針對公司內(nèi)部所存在的這些問題，郭士納一下子發(fā)動全面進攻，而不是循序漸進地推進再造計劃。在任何一個特定的時間里，都會有60 多個重大再造項目同時進行，而且還有數(shù)百個是在獨立的單位和事業(yè)部里開展的。大部分再造工程都集中在11個領(lǐng)域。前6個稱之為核心啟動領(lǐng)域，這些業(yè)務(wù)領(lǐng)域大多是公司外部世界相關(guān)，分別是：硬件開發(fā)、軟件開發(fā)、執(zhí)行、整體供應(yīng)鏈、客戶關(guān)系管理以及服務(wù)。其余5個則主要關(guān)注的是公司內(nèi)部流程問題，稱為啟動項目，分別是：人力資源、采購、財務(wù)、不動產(chǎn)以及信息技術(shù)。郭士納發(fā)現(xiàn)了一個世界上最優(yōu)秀的

14、公司內(nèi)部信息技術(shù)系統(tǒng)，每年就花費了40億美元，而且得不到他所希望得到的、能夠幫助開拓業(yè)務(wù)的基本信息。這是一個陳舊過時的系統(tǒng)，無力為大家的信息溝通提供服務(wù)。IBM擁有數(shù)百個數(shù)據(jù)中心和遍布全世界的網(wǎng)絡(luò)，大部分被閑置著或沒有得到充分有效的利用。郭士納推動了激進的改革，把155個數(shù)據(jù)中心削減為16個，將31個固定的內(nèi)部交流網(wǎng)絡(luò)削減為1個，公司只剩下一個CIO。到1995 年底，IBM就已經(jīng)從信息技術(shù)系統(tǒng)節(jié)約了20億美元的開支。四、 重組機構(gòu) 打破地域各自為政的狀況（1） 重建IBM品牌郭士納很清醒的認識到，如果IBM 的品牌搞砸了，那么一切努力從精兵簡政、重塑品牌，到制定戰(zhàn)略和提高員工的士氣等一切努力

15、，就都等于零。一家成功的公司必須有一個以客戶或市場為導向的和一個強有力的營銷網(wǎng)絡(luò)。90 年代早期，IBM的廣告系統(tǒng)陷入了一片混亂，作為當時日益走向公司分立的一部分，幾乎公司的每個分部的每個產(chǎn)品經(jīng)理都設(shè)立了自己的廣告部，并分別聘用不同的廣告代理機構(gòu)。IBM一共有70多家廣告代理機構(gòu)，每個機構(gòu)都是獨立的，其間沒有任何的中央?yún)f(xié)調(diào)。這就好像是70多個喇叭同時吹響以吸引客戶的注意。在同一份業(yè)內(nèi)貿(mào)易雜志里，就會出現(xiàn)18 種不同版本的IBM 廣告，這些廣告的設(shè)計、用詞甚至是標識都各不相同。郭士納決定將IBM 所有分散獨立的廣告部門，不僅是在美國國內(nèi)的，還有遍布全世界的IBM 廣告部門都集中起來，合并成只聘用

16、一個廣告代理機構(gòu)（奧美）來代理IBM 的廣告業(yè)務(wù)。1994 年，奧美以“四海一家的解決之道”為題發(fā)動了第一次戰(zhàn)役，這次戰(zhàn)役重申了一條重要的信息：IBM 是全球的，IBM要成為一個世界級的集成者，同時也標志著IBM是一個與眾不同的公司，能夠改變和作出大膽的決策，也能夠快速行動；還敢于冒險并做有創(chuàng)意的事；此外，也更加平易近人。這次戰(zhàn)役使IBM的品牌更加人性化。（2） 改變IBM高層主管績效遇機會更為重要了，這是一個主要由公司的整體運營情況而決定的機會。郭士納一再向他的管理團隊說，不要報告軟件的每股贏利或者個人電腦的每股贏利，只有IBM固守著每股贏利，只有一種金融記分板，那就是媒體中每天的股價報告。

17、當IBM 公司作為一個整體實現(xiàn)贏利時，高層主管就都會從中獲益；當公司被分立經(jīng)營時，高層主管就往往會蒙受損失。從1994 年開始，IBM開始了一個巨大的變革。所有高級經(jīng)理的年終獎中將有一部分是由IBM 公司的整體績效來決定。這個變革計劃中最不尋常的要算是，它還包括那些直接向郭士納匯報的最高層高級經(jīng)理。從那以后，他們的獎金就將全部建立在公司的整體績效基礎(chǔ)上。換句話說，無論是主管服務(wù)集團的高級經(jīng)理，還是主管硬件集團的高級經(jīng)理，他的獎金都將不僅取決于自己所在集團的業(yè)績，也將取決于整個IBM 的業(yè)績狀況。第二等級的高級經(jīng)理的獎金中將有60%是取決于公司整體的贏利狀況；40%建立在他們自己所在的事業(yè)部的贏利狀況基礎(chǔ)上。這一制度從那以后就一直實行下去了，非常有成效。（3） 重塑IBM的文化沃森父子時代，IBM的核心價值觀是“尊重個人、追求卓越、服務(wù)顧客”。“尊重個人”是指IBM最重要的資產(chǎn)是員工。管理人員對公司里任何員工都必須尊重，同時也希望員工尊重顧客，即使對競爭對象也要充分尊重；“追求卓越”是指IBM是一個具有高度競爭環(huán)境的公司。在公司里，每個人都要力爭上