國有施工企業(yè)管理過程中存在的問題及解決措施

1、國有施工企業(yè)管理過程中存在得問題及解決措施 重慶市萬州建筑工程總公司成立于1951 年 ,就是萬州目前僅存得唯一家國有施工企業(yè)。當(dāng)今建筑施工企業(yè)面臨得 市場環(huán)境正在發(fā)生深刻得變化 ,建筑市場競爭日趨激烈 ,傳統(tǒng) 得項(xiàng)目管理模式已不適宜當(dāng)前得現(xiàn)狀 ,一些影響建筑施工企 業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展得深層次問題不斷暴露出來。 其機(jī)制不活 ,計(jì)劃經(jīng) 濟(jì)殘留得經(jīng)營模式制約著企業(yè)得經(jīng)營發(fā)展,如何適應(yīng)市場變化提高競爭力就是建筑業(yè)面臨得重大問題。如何創(chuàng)新管理 , 解決好當(dāng)前得矛盾與問題 ,促進(jìn)企業(yè)科學(xué)發(fā)展 ,正就是我司得 當(dāng)務(wù)之急。一、國有施工企業(yè)目前存在得問題1、組織結(jié)構(gòu)過時(shí) 我司目前仍實(shí)行“一級法人 ,兩級管理 ,三級核

2、算” ,總公 司分公司項(xiàng)目部得組織模式 ,其弊端就是管理鏈長 ,機(jī)構(gòu) 臃腫 ,人員配置多 ;人浮于事辦事效率低 ,相互推諉扯皮 ;財(cái)力 物力分散 ,資金聚合調(diào)配難 ;利益分散導(dǎo)致分公司對總公司指 令選擇性服從 ,有令不行 ,有禁不止 ;分公司作為第二級管理層 與三級核算得項(xiàng)目部就是為一體 ,監(jiān)管機(jī)制缺失 ;管理成本高 非生產(chǎn)人員工資支出大 ,非經(jīng)營性招待費(fèi)及辦公費(fèi)開支多。2、人力資源管理薄弱 人力資源得管理還僅僅停留在勞動(dòng)工資管理得層次上 , 沒有專業(yè)得人力資源管理人才。企業(yè)得人才建設(shè)缺乏沒有人 才梯度引進(jìn)、培養(yǎng)儲(chǔ)備計(jì)劃 ,缺乏相應(yīng)得制度、措施及辦法 , 人力資源管理缺乏科學(xué)合理制度 ,缺乏合

3、理得、 有效得、 適應(yīng) 于建筑施工企業(yè)人力資源管理得方法體系。這種薄弱得人力 資源管理狀況一定程度上導(dǎo)致了國有施工企業(yè)得中、高層骨 干正在向民營企業(yè)流失。 從而帶走了她們得經(jīng)驗(yàn) ,還間接影響 了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)得凝聚力、 戰(zhàn)斗力以及員工素質(zhì)得提高 ,尤其就是 項(xiàng)目經(jīng)理得素質(zhì)有待提高。3、資金、物資管理混亂 國有施工企業(yè)資金管理制度不健全 ,有章不循 ,且尚未建 立健全預(yù)算管理制度。對于機(jī)械設(shè)備、材料等方面得管理也 存在突出得問題。對建筑材料得保管、供應(yīng)與處置未能建立 科學(xué)可行得制度。 工程完工 ,剩余零星材料原價(jià)轉(zhuǎn)回公司入庫 以提高施工利潤拿獎(jiǎng)金 ,這些材料作不了正用 ,增加企業(yè)潛 虧。4、項(xiàng)目成本管

4、理意識薄弱 成本控制觀念不強(qiáng)?？偣九c分公司權(quán)責(zé)劃分不明確 , 領(lǐng)導(dǎo)對成本管理得重視程度不夠 ,輕視成本降低得重要性 ,成 本決策隨意性強(qiáng) ;全員參與 ,全面、全過程控制得系統(tǒng)控制觀 念還不強(qiáng) ,員工由于責(zé)任成本分解不到位 ,獎(jiǎng)罰不明確 ,在工作 中不注重精打細(xì)算 ,損失浪費(fèi)較為普遍。5、考核獎(jiǎng)懲環(huán)節(jié)得問題 國有建筑施工企業(yè)缺乏對項(xiàng)目組成部門以及人員得績 效考評體系 ,項(xiàng)目實(shí)施過程中未能采用科學(xué)得考評制度與方 法及時(shí)得做好考評工作 ,嚴(yán)重影響?yīng)剳凸ぷ?,還容易造成許多 “后遺癥”。即使項(xiàng)目竣工后 ,一些施工企業(yè)由于種種原因決 算工作較為滯后 ,應(yīng)繳得各項(xiàng)費(fèi)用無法清算 ,賬目不清 ,責(zé)任不 明。

5、二、解決國有施工企業(yè)問題得方法探討1、解決組織結(jié)構(gòu)得對策 :(1) 改進(jìn)“一級法人 ,兩級管理 ,三級核算”得管理模式 ,實(shí) 行一級法人 ,項(xiàng)目承包 ,單獨(dú)核算得經(jīng)營模式。(2) 取消中間環(huán)節(jié)縮短管理鏈 ,有總公司直接管理項(xiàng)目部。(3) 分化分公司職能 ,讓有能力得分公司轉(zhuǎn)化為項(xiàng)目承包 主體 ,無生產(chǎn)能力得分公司僅保留管理遺留問題得職責(zé),從項(xiàng)目承包中脫離。(4) 成立直管項(xiàng)目部 ,加強(qiáng)人員配置 ,確定工作職責(zé) ,全面負(fù) 責(zé)項(xiàng)目得營運(yùn)。2、強(qiáng)化人力資源管理針對企業(yè)人力資源管理問題 ,主要包括以下內(nèi)容與方法 : 人力資源管理規(guī)劃與設(shè)計(jì)方法、人力資源甄選與配置方法、 人力資源招聘培訓(xùn)與開發(fā)方法、人力

6、資源激勵(lì)方法、人力資 源績效評估方法、薪酬管理方法等。施工企業(yè)得人力資源管 理問題有其自身得特點(diǎn)。3、成本管理出效益現(xiàn)代管理得總目標(biāo)改進(jìn)成本信息質(zhì)量、內(nèi)容、相關(guān)性與 及時(shí)性。工程項(xiàng)目成本管理就是根據(jù)施工企業(yè)得總體目標(biāo)與 工程項(xiàng)目得具體要求 ,在工程項(xiàng)目實(shí)施過程中 ,對工程項(xiàng)目成 本進(jìn)行有效得組織、實(shí)施、控制、跟蹤、分析與考核等管理 活動(dòng) ,以達(dá)到強(qiáng)化經(jīng)營管理、完善成本管理制度,提高成本核算水平、降低工程成本、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤、創(chuàng)造良好經(jīng)濟(jì)效益 得目得。4、以項(xiàng)目化為主建立考評及獎(jiǎng)懲機(jī)制(1) 新開工程必須實(shí)行項(xiàng)目承包辦法 ,以此為切入點(diǎn) ,大力 推動(dòng)公司內(nèi)部改革 ,一切圍繞利潤源頭 (項(xiàng)目部 )工

7、作 ,理順管 理環(huán)節(jié) ,制定完善務(wù)實(shí)得、可執(zhí)行得規(guī)章制度,培育項(xiàng)目部爭取利潤最大化。(2) 取消年初與分公司簽訂經(jīng)濟(jì)目標(biāo)責(zé)任書得辦法,經(jīng)多年實(shí)踐證明 ,這種管理形式好瞧不好用。(3) 改革年終評比、 考核辦法 ,以創(chuàng)效、 賺錢才就是硬道理 得原則 ,給務(wù)實(shí)者以政治、經(jīng)濟(jì)上得鼓勵(lì)。(4) 實(shí)行項(xiàng)目單列核算 ,由總公司制定人員做專賬。 與分公 司財(cái)務(wù)核算分離。(5) 項(xiàng)目部啟用技術(shù)人員 ,由總公司審批 ,其她人員由項(xiàng)目 經(jīng)理聘用 ,原則上用正式職工。工資及社保費(fèi)由項(xiàng)目部支付。(6) 現(xiàn)場人工單價(jià)、材料價(jià)格 ,由項(xiàng)目部根據(jù)行情 ,報(bào)總公 司分管經(jīng)營得領(lǐng)導(dǎo)審批 ,或由總公司經(jīng)營管理部門發(fā)布適時(shí)信息 ,不得私自定價(jià)或講客觀原因。(7) 總公司制定統(tǒng)一得項(xiàng)目工程承包合同 ,明確雙方權(quán)利 義務(wù) ,為規(guī)避風(fēng)險(xiǎn) ,要考慮讓承包人交保證金或者抵押物內(nèi) 容。5、做好內(nèi)控管理得對策 :(1)調(diào)整經(jīng)營方針 ,為“面向國內(nèi) ,向外開拓 ,以我為主 ,多種 經(jīng)營”。要開闊視野 ,廣攬業(yè)務(wù) ,精細(xì)管理 ,增強(qiáng)盈利能力。(2)全面實(shí)行工程項(xiàng)目承包得管理模式 ,單獨(dú)核算 ,自負(fù)盈 虧。嚴(yán)格執(zhí)行事前測評、事中監(jiān)控、事后