渣打銀行矩陣式管理對商業(yè)銀行意義

1、渣打銀行矩陣式管理對商業(yè)銀行意義    近年來,伴隨著企業(yè)組織形式的不斷演變,商業(yè)銀行的組織架構也發(fā)生了巨大變化,矩陣式組織架構逐漸取代了以地域為主的層級結構,以客戶為中心以市場為導向以業(yè)務條線為主線強化總行業(yè)務部門的管理弱化分行的管理職能,已成為西方商業(yè)銀行經(jīng)營管理的核心原則筆者認為,英國渣打銀行現(xiàn)行的條塊結合的矩陣式管理體系就具有一定的代表性,并對我國商業(yè)銀行管理體制改革具有借鑒意義 一矩陣式管理及其特點 矩陣式管理也稱系統(tǒng)式或多維式管理,是相對于那種傳統(tǒng)的按照生產財務銷售工程等設置的一維式管理而言的“矩陣”是借用數(shù)學上的概念矩陣式管理主要是將管理部

2、門分為兩種,一種是傳統(tǒng)的職能部門,另一種是為完成某一項專門任務而由各職能部門派人聯(lián)合組成的專門小組,并指定專門負責人領導,任務完成后,該小組成員就各回原部門如果這種專門小組有若干個的話,就會形成一個為完成專門任務而出現(xiàn)的橫向系統(tǒng)這個橫向系統(tǒng)與原來的垂直領導系統(tǒng)就組成了一個矩陣,因此稱矩陣管理這種矩陣結構,又稱規(guī)劃目標結構 矩陣式管理的優(yōu)點,一是既能完成任務,又能充分發(fā)揮職能部門的作用;二是可將各部門專業(yè)人員集中起來,集思廣益,互相協(xié)調,加強組織的整體性;三是可避免各部門的重復努力,因而減少了成本支出;四是可以加快工程進度;五是各部門專門人員可以借此機會相互學習,相互促進;六是管理技術可以更加專

3、業(yè)化其缺點是,穩(wěn)定性較差,小組成員容易產生臨時觀念,并且由于小組成員要接受雙重領導,會出現(xiàn)無所適從的情況矩陣管理是20世紀50年代末美國一些大公司在執(zhí)行宇宙航行計劃時產生的后來被各公司企業(yè)事業(yè)單位和政府部門采用,并發(fā)展成各式各樣的矩陣管理 二渣打銀行的矩陣式管理 渣打銀行成立于1853年,是一家知名的全球性銀行,總行設在倫敦,業(yè)務部門劃分為對公業(yè)務零售業(yè)務和資金業(yè)務三大塊其中,資金業(yè)務總部設在倫敦,零售業(yè)務總部設在香港,對公業(yè)務設在新加坡,從管理體系上看,總行主要通過三大業(yè)務總部對分行實行分權型管理,分行基本上實行獨立核算,但在業(yè)務發(fā)展上接受三大業(yè)務總部指導也就是說,全行三大業(yè)務的開展,既受轄

4、區(qū)內行長的領導,同時還接受本專業(yè)上級職能部門的領導,以分行為主專業(yè)線的管理主要通過財務計劃和考核展開,是直線式管理,即最高一級管理部門可以管到最基層的專業(yè)銷售小組在財務報表的編制上也是這樣,既有分行的損益表,也有三大專業(yè)的匯總損益表以渣打集團內部的風險管理為例,其是按照矩陣式模式來進行的在渣打集團總部,有一個專門的審計和風險管理委員會,這是渣打風險管理的中樞機構,該機構獨立于其他業(yè)務部門單獨運作,直接向董事會負責在集團的主要業(yè)務部門,又有專門獨立的風險控制部門,對本部門從事的所有業(yè)務進行風險評估和監(jiān)控,每一項業(yè)務的進展都會伴隨著一項風險評估報告,風險控制部根據(jù)該項業(yè)務所可能出現(xiàn)的風險進行預估并

5、標出風險等級 風險等級分為三級:一般風險中級風險和高級風險根據(jù)風險等級的不同,相應地,項目的決策層面和跟蹤監(jiān)督層面也會有所調整 中國區(qū)的“系統(tǒng)職責矩陣”的成型是在最近幾年在中國區(qū)的兩大主要業(yè)務部門批發(fā)銀行部和零售銀行業(yè)務部,都設有專門的風險控制部,而渣打在中國已有的7大分行和6個代表處,又分別設有對應的風險控制部一般而言,各操作部門根據(jù)集團和部門操作標準和指示,負責監(jiān)控操作過程中的風險,對重大和例外事件必須報告給CORG,如果需要,還必須同樣報告給業(yè)務部門風險管理委員會和集團風險管理委員會,這樣的報告,在正常的情況下每月都必須例行據(jù)中國區(qū)企業(yè)和金融機構業(yè)務部總監(jiān)林清德介紹,在該部門內部,貸款業(yè)

6、務的風險等級可以細化到11級之多在整個風險系統(tǒng)的操作過程中,又有一套相應的監(jiān)控體系根據(jù)各個操作步驟的風險,在操作系統(tǒng)中,對不同的操作人員設置了不同的職責功能每一個交易必須由至少兩個不同功能權限的人員共同完成:即一個人負責數(shù)據(jù)錄入,另一個人負責授權,并且根據(jù)不同授權人員的工作經(jīng)驗和職位,授予不同的權限與此同時,系統(tǒng)會自動產生一個追蹤報告用以監(jiān)控系統(tǒng)中發(fā)生的所有行為 除此之外,在渣打各地,都建立了集中的辦公后勤區(qū)域中心如在印度Chennai,建立了一個擁有2000名雇員的區(qū)域中心,為渣打銀行在非洲中東和南亞的運作服務,第二個服務于東南亞的后勤中心已經(jīng)在馬來西亞吉隆坡創(chuàng)立,第三個后勤中心則建立在中國

7、上海在建立中心的同時,相應的緊急應變處理機會也同時制定,并且為了保證該計劃的可行性和有效性,每半年都將進行一次演習 三我國商業(yè)銀行組織結構的弊端 我國國有商業(yè)銀行是從“大一統(tǒng)”的人民銀行分離出來,并按專業(yè)分工設立的,這是由計劃經(jīng)濟占主導地位條件下社會資源分配體制所決定的國有商業(yè)銀行實行的分支行制表面上看符合現(xiàn)代商業(yè)銀行制度要求,但這種組織架構,不是按經(jīng)濟集約效率原則設立,而是為了與既定的計劃經(jīng)濟體制相適應,保持著明顯的行政耦合特點分支機構的設立按行政區(qū)劃和政府層級序列,深受“官本位”影響,體現(xiàn)了行政機構組織安排向經(jīng)濟領域延伸的思維傾向,特征是階梯式“三級管理一級經(jīng)營”的非市場化組織管理,組織結

8、構固化,組織行為僵化,市場反應遲鈍 這種組織架構模式的弊端和負面效應： 1.不符合市場化集約經(jīng)營原則在這種組織架構模式下,為了與行政層級保持對稱,銀行往往片面追求外延規(guī)模的擴大,盲目設立分支機構,忽視經(jīng)濟與集約原則,不顧效益和成本 2.層級過多,委托代理關系鏈條拉長,信息不對稱現(xiàn)象嚴重這就造成總行的政策制度在執(zhí)行中被打折扣,而總行的信息反饋監(jiān)管視野受到局限,發(fā)現(xiàn)問題滯后,容易形成風險 3.管理成本高,經(jīng)營服務功能差在“三級管理一級經(jīng)營”的組織架構下,管理環(huán)節(jié)多,人員比重大,銀行不得不付出很高的管理成本用于協(xié)調內部各層級之間職位之間的關系,而一級經(jīng)營卻層次低服務功能差同時,總行和分支行的目標不盡

9、一致,分支行是利潤中心,全行總體戰(zhàn)略目標難以很好實現(xiàn)；由于經(jīng)營權主要分解于分支行,各層級行都有與上級行討價還價的“籌碼”,形成“倒逼機制”,增大了交易成本 4.按行政區(qū)劃和政府層級設立分支機構,一定程度上助長了地方政府的行政干預；由于競相設點布局,妨礙了銀行同業(yè)正常合理競爭格局的形成 5.影響授權經(jīng)營效率各銀行系統(tǒng)內的授權授信基本按行政區(qū)劃和層級進行,這樣,經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)業(yè)務規(guī)模大的分支機構在原有權限下就難以滿足當?shù)亟?jīng)濟發(fā)展所產生的金融需求,而經(jīng)濟欠發(fā)達地區(qū)的分支機構卻存在權限過剩資源浪費的現(xiàn)象 四渣打銀行矩陣式管理對我國商業(yè)銀行的啟示 我國國有商業(yè)銀行要想提高自身的競爭能力,必須不斷推出新產品

10、新服務,降低運作成本,提高經(jīng)濟效益,銀行結構的必要調整則是基本保證這就要求銀行建立以客戶需求為基本導向以提高效率為根本以風險控制為核心,以信息技術為支撐的組織架構,渣打銀行的矩陣式組織架構為我國商業(yè)銀行組織架構的調整提供了一種先進的模式 (一)完善與商業(yè)銀行矩陣式組織框架相關的管理技能和技術支撐 首先,矩陣式組織架構下的經(jīng)營管理高度依賴于數(shù)據(jù)的及時采集和分析,因而需要建立起一個統(tǒng)一的數(shù)據(jù)倉庫,配備一套完備先進的包括客戶管理系統(tǒng)在內的管理信息系統(tǒng)MIS,使全行能夠充分地共享各種資源各級管理人員打開電腦,就能獲取完整準確的信息,包括客戶資料最新信息與銀行往來記錄等其次,要擁有一支具備較高業(yè)務能力的

11、管理隊伍全行各級管理人員的管理能力要相應提高,使業(yè)務系統(tǒng)的指導能夠達到既定的高度再次,要建立一套合理的內部價格體系和一套科學的考核評價體系,使之能夠準確記錄計算成本,并能進行科學的合理分析行內資金轉移定價要科學準確;各地區(qū)各業(yè)務條線各項目小組各客戶的成本和利潤核算要細化到最小微觀單位;要合理準確的計算資源的占有,收入的創(chuàng)收以及貢獻還要準確的度量每個機構,每個員工的貢獻度,對其各自應承擔的職責和實際發(fā)揮的作用要有準確的界定,相應的獎懲制度也應配套最后,還要有全面系統(tǒng)規(guī)范化的管理和操作制度業(yè)務流程不規(guī)范會造成對客戶服務的不到位,從而導致管理上的盲點和真空,因此要制定能基本覆蓋各類客戶和各環(huán)節(jié)管理要

12、求的標準化的業(yè)務操作流程和管理辦法,實行規(guī)范化管理 (二)在總行或省級分行建立中心輻射式結構,逐步集中轄區(qū)內的后臺中臺業(yè)務 我國商業(yè)銀行應在合理劃分銀行前臺中臺和后臺的基礎上重新確定各業(yè)務單位的職責,以將相同類似的功能集中后臺通過集中流程的標準化以及系統(tǒng)的統(tǒng)一來大規(guī)模降低成本；中臺也應由目前的總行分行并存,逐步向總行或省級分行集中由于我國很多省份的規(guī)模較大,因而四大國有銀行可向其省級分行集中,而股份制銀行可向總行集中支行的管理職能也逐步向二級分行轉移,減少管理層次 (三)改變目前的戰(zhàn)略控制型管理模式,轉向戰(zhàn)略計劃型 我國商業(yè)銀行目前是以地區(qū)分行為主導的結構,屬于戰(zhàn)略控制型管理模式,總行僅作為分

13、行戰(zhàn)略的控制者,全行戰(zhàn)略的實現(xiàn)程度低因此應在集中后臺中臺的基礎上,改變目前由地區(qū)分行管理為主的結構,向矩陣式結構轉變,加強對零售業(yè)務公司業(yè)務中間業(yè)務和風險控制體系的垂直管理,并以垂直管理為主；逐步形成“大總行小分行”的結構或率先在省級區(qū)域內形成“大省級分行小二級分行”的模式 (四)對各有關部門的職權范圍和報告路線要有明確的界定,以避免責任不清,保證業(yè)務的有序進行 例如,渣打銀行對客戶部門和產品部門的職責進行如下規(guī)定：客戶名單需由客戶部門和產品部門共同決定；客戶部門在與客戶關系中負主要責任；由客戶部門設計針對具體客戶的營銷策略,并協(xié)調有關市場的營銷力量和資源配置；每一方需要把和客戶接觸的情況立即告知另一方,除非有特殊的規(guī)定,任何一方不得向另一方隱瞞信息；客戶部門在決定向客戶提供何種產品時有優(yōu)先權；業(yè)績則以客戶部門為主進行判斷和記錄；客戶部門和產品部門合作推出共同的客戶業(yè)務發(fā)展計劃,以及共同完成對具體客戶的全年業(yè)績評估通過上述安排,渣打銀行在客戶部門和產品部門的職責劃分方面就比較明晰,對客戶服務中關系也因此比較平順 綜上所述,矩陣式管理模式是西方商業(yè)銀行經(jīng)營管理的核心原則,也是我國國有商業(yè)銀行改革的方向為此,必須首先為矩陣式框架的改革做好充分的準備,然后從業(yè)務流程和管理控制模式上入手,處理好集權與分權的關系,克服矩陣式管理自身