有效的管理者

1、有 效 的 管 理 者有效性是可以學(xué)的,也是必須學(xué)的.第一局部告誡治理者：請學(xué)會有效性一、治理者做事必須有效.有才能的人往往最易流于無效,由于他們沒有領(lǐng)略到才能本身并不就是成就.智力想象力及知識,都是我們開展的重要資源.但是,資本本身所能達(dá)成的成績是有限的.惟有有效性才能將這些資源轉(zhuǎn)化為成果.再偉大的智慧,如果不能應(yīng)用在行動上,也將是毫無意義的材料.二、何謂治理者不管職位的上下,但凡身為治理者,就必須力求有效.三、治理者面對的現(xiàn)實(shí)一位治理者如果不能致力于有效,那么現(xiàn)實(shí)必將迫使他一事無成.1、治理者的時間很容易變成“屬于別人的時間.2、治理者除非能夠毅然改變生活和工作的現(xiàn)實(shí)這一習(xí)慣,否那么將迫于

2、日常作業(yè).3、促成治理者缺乏有效性的第三項(xiàng)現(xiàn)實(shí)因素,是由于治理者本身處于一個組織之中.惟有在組織能夠利用治理者的奉獻(xiàn)之時,治理者才能有效.治理者如果采取“來了什么,就做什么的態(tài)度,那他不久就窮于應(yīng)付了.也許他具有了不起的 才干,足以應(yīng)付得了,然而實(shí)際上他卻浪費(fèi)他的知識和水平,而把可能達(dá)成某一事物的有效性撇開了.4、治理者常系身于一個組織的內(nèi)部.治理者在組織中的地位越高,他的注意力將越為內(nèi)部的問題和挑戰(zhàn)所困,而不能看到外部事象.四、對有效性的熟悉所謂有效性就是使現(xiàn)有的水平和知識資源,能夠產(chǎn)生更多更好的成果的一種手段.有效性是治理者 的一項(xiàng)工具,是達(dá)成目標(biāo)和業(yè)績的途徑.五、有效性是可以學(xué)會的嗎人人

3、都有“做對的事情的水平.一個人如果沒有有效性的習(xí)慣,那么無論他有多大的知識、多大的努力、多大的想象力和多么豐富的知識,他必是一位少有成效的治理者.有效性是一種后天的習(xí)慣,是一種實(shí)務(wù)的綜合.習(xí)慣必須靠學(xué)習(xí)才能獲得.以下五項(xiàng)主要的習(xí)慣,是成為一個有效治理者必須習(xí)得的心智上的習(xí)慣：1. 有效的治理者知道他們的時間花在什么地方.他們所能限制的時間至為有限,他們會有系統(tǒng)的 工作,來善用這有限的時間.2. 有效的治理者重視對外的奉獻(xiàn)他們并非為工作而工作,而是為成果而工作.他們首先就會問： 期望于我的成果是什么而不會一開頭就考慮應(yīng)做的的工作,更不會一開頭就探究工作的技術(shù) 和工具.3. 有效的治理者重視“長處

4、,包括他們自己的長處、他們上級主管的長處.重視環(huán)境情勢的長 處；重視“能做的是什么,而不介意缺點(diǎn).他們不會從他們之所“不能的地方開始.4. 有效的治理者集中精力于少數(shù)主要的領(lǐng)域,在這少數(shù)主要的領(lǐng)域中,如果能有優(yōu)秀績效就可以 產(chǎn)生卓越的成果來.設(shè)定優(yōu)先秩序,而且堅(jiān)守其設(shè)定的優(yōu)先,何者領(lǐng)先那么先之.5. 有效的治理者必須做有效的決策.一項(xiàng)有效的決策,必是在議論紛紛的根底上作成的判斷；而 不是在眾口一詞的根底上作成的判斷.他們知道快速的決策多為錯誤的決策.真正所需要的決 策,數(shù)量并不多,但必屬根本性的決策, 他們需要的是正確的 “戰(zhàn)略,而不是眼花繚亂的 “戰(zhàn) 術(shù).第二局部 如何善用屬于自己的時間有效

5、的治理者不是從他們的任務(wù)開始,而是從掌握時間開始.有效的治理者知道時間是一項(xiàng)限制因素,任何生產(chǎn)程序的產(chǎn)出限度決定于最稀有的資源.而我們稱 之為工作成就的生產(chǎn)程序里,最稀有的資源就是時間.只有時間,我們租不到、借不到、也買不到, 也不可能其他方法取得更多時間.有效的治理者最顯著的特點(diǎn),就在于他們能夠珍惜時間.但是人最不善于治理自己的時間.一、時間對治理者的壓力每一位知識工作者,尤其是每一位治理者,要想有產(chǎn)出,就必須將時間作整批的運(yùn)用.如果將時間分割開來零星運(yùn)用,縱然總時間相同,結(jié)果必將時間不夠.二、如何診斷自己的時間記錄自己的時間治理自己的時間集中自己的時間1. 首先找出有些什么事根本不必做,有

6、些什么事做了也全然是浪費(fèi)時間,無助于成果.將時間記 錄拿出來,逐項(xiàng)逐次地問：“這件事如果什么也不做,有何后果假使認(rèn)為不會有任何影響, 那么這件事便該馬上停止.2. 第二個該問的問題是：“在時間記錄所載的活動之中哪一項(xiàng)可以另請他人辦理而一樣做得更好 3. 有一項(xiàng)時間浪費(fèi)的因素,是治理者自己可以限制并且可以消除的.這項(xiàng)因素是：治理自己在浪 費(fèi)別人的時間.事實(shí)上,一位治理者大刀闊斧減少不必要的工作,絕不至于有太大的危險.人總有一種傾向,高估 自己地位的重要性,認(rèn)為許多事情非自己躬親不可.所以縱然是最有效的治理者,仍然免不了有許 多不必要的和非生產(chǎn)性的工作.三、消除浪費(fèi)時間的途徑首先要做的事,找出由于

7、缺乏制度或缺乏遠(yuǎn)見而產(chǎn)生的時間浪費(fèi)因素.人員過多,也造成時間浪費(fèi).組織不健全,其征象是會議太多.原那么上,一位治理者的時間,決不能讓開會占用太多.會議 太多,表示職位結(jié)構(gòu)的不當(dāng).會議太多,表示本應(yīng)由一個職位或一個單位擔(dān)任的工作,分散到 幾個職位或幾個單位去了.這同時也表示責(zé)任的混亂,也表示未能將信息傳送給需要信息的人 員.信息功能的不靈.四、如何善用自己的時間一位治理者的職位越高,其不能自行限制的時間也必越多.組織的規(guī)模越大,其用于維系組織作業(yè) 而非用于發(fā)揮組織功能及生產(chǎn)的時間也必越多.有效治理者知道他必須集中他的自由時間,他知道他需要集中整批時間；時間分割成許多小段,等于沒有時間.時間如果能

8、集中,即使只有一個工作天的四分之一.也足可以辦成幾件大事.時間 治理的關(guān)鍵在于將可由治理者自行限制的零碎時間集中起來.總之,時間是最稀缺的資源.不能治理時間,便什么也不能治理,而分析自己的時間,才是分析自 己工作和挖掘工作的重要性的一項(xiàng)易行、可行,而系統(tǒng)化的方法.第三局部 治理者自問：我能奉獻(xiàn)什么有效的治理者,必重視奉獻(xiàn).他會眼光朝上,他使他自己的工作超向目標(biāo).重視奉獻(xiàn)是有效性的關(guān)鍵.一、治理者的根本任務(wù)重視奉獻(xiàn),才能使治理者的注意力不為其本身的專長所限,不為其本身的技術(shù)所限,不為其本 身所屬的部門所限,才能看到整體的績效.同時才能使他注意到外界；惟有外界才是他產(chǎn)生成 果的所在.一個組織如果僅

9、能維持今天的視界、今天的優(yōu)點(diǎn)和今天的成就,必將喪失其適應(yīng)力.世事滄桑,一切都在變.所以,維持現(xiàn)狀就必不能在變動的明天中生存.一位治理者能重視奉獻(xiàn),正是人才開展的最大的動力.自以為過去做得成功了,因此一仍舊貫,那么必然招致失敗.二、正當(dāng)?shù)娜罕婈P(guān)系如在自己的工作和與人的關(guān)系上均能重視奉獻(xiàn),他便能有良好的人際關(guān)系.惟有能著眼于奉獻(xiàn),他 的群眾關(guān)系才具有生產(chǎn)性.這是所謂的良好的群眾關(guān)系的真義所在.我們談群眾關(guān)系,如果徒能與 人和諧相處、愉快交談,又有什么意義呢反過來說,如果對大家能產(chǎn)生成果,那么偶然一兩句疾 言厲色,也不會影響群眾關(guān)系的.有效的群眾關(guān)系,需要下面四個根本條件.而著眼于奉獻(xiàn),正可滿足這些

10、條件：意見溝通集體合作-著眼于奉獻(xiàn),可以建立側(cè)向的溝通.因之,能夠促成集體合作.自我開展-個人自我開展的成敗,大局部以是否重視奉獻(xiàn)為根底.培養(yǎng)他人-治理者重視奉獻(xiàn),自然必能同時啟發(fā)其部屬、同僚、甚至于其上級,尋求其自我發(fā)展.我們一向把意見溝通當(dāng)作是上對下的事、是主管對部屬的事.僅靠上對下的單向關(guān)系,意見溝通永 遠(yuǎn)不可能成功.三、有效的會議有效的治理者,知道他們能從會議中得到什么,也知道會議的目的是什么或應(yīng)該是什么.他會自 問：“我們?yōu)槭裁匆羞@次會議是為了某項(xiàng)決策是為了宣布什么還是為了澄清我們應(yīng)該做什 么 他一定堅(jiān)持開會必須有所真正奉獻(xiàn).重視奉獻(xiàn),足以消除治理者的一項(xiàng)根本問題：遇事頭緒紛紜,一

11、團(tuán)混亂,以至于弄不清何者為是何 者為非.重視奉獻(xiàn)是組織的一項(xiàng)原那么.重視奉獻(xiàn),使治理者能掌握事象的關(guān)系.總之,著眼于奉獻(xiàn),就是著眼于有效性.第四局部如何發(fā)揮他人的長處有效的治理者能使人發(fā)揮其長處.他知道人不能以弱點(diǎn)為根底,必須用人之所長、用其上級之所長 和用其本人之所長.發(fā)揮人的長處,才是組織的唯一目的.須知任何人均必有其弱點(diǎn),而弱點(diǎn)幾乎 是不可能改變的.但是我們卻可以設(shè)法使弱點(diǎn)不發(fā)生作用.治理者的任務(wù),即在于運(yùn)用每一個人的 長處.作為共同績效的建筑材料.一、用人之所長的管人原那么治理者運(yùn)用人的長處,面臨的第一任務(wù)在擇人.有效的治理者擇人任事和升遷,都以一個人能做 些什么為根底.所以用人決策不

12、在于如何減少人的短處,而在于如何發(fā)揮人的長處.林肯的用人決策,在求其人之所長,而不在于求其人之為“完人.倘假設(shè)所用的人沒有短處,其結(jié)果至多是個平平凡凡的組織.所謂樣樣都是,必然一無是處.才干越 高的人,其缺點(diǎn)往往也越顯著.有頂峰必有深谷.雖也不可能是十項(xiàng)全能.世界上沒有真正能干的 人.問題是應(yīng)該在哪方面“能干而已.一位治理者如果僅能見人之短而不能見人之所長,因而刻意于避其所短而非著眼于展期所長,那么這位治理者本身就是一位弱者,他會覺得他人的才干可能構(gòu)成對他本身的威脅.有效的治理者知道他們之所以用人,是用人來處事,而不是用人來投之所好.有效的治理者從來不問“他能跟我合得來嗎 而問的是：他奉獻(xiàn)了什

13、么 “他們從來不問他 不能做什么 "而問的是：他能做些什么所以在用人時,他們都是在某一方面有所長的人,而不 是在各方面都大致不差的人.一位治理者如果不能挖掘人的長處,從而使其長處發(fā)揮作用,那么他就只有受到人之弱點(diǎn)、 人之短處、人之缺失,和人對績效和有效性的阻礙所產(chǎn)生之影響.從人之所無來用人,從人之弱點(diǎn)來用人,那么縱然不是虐待人,也是誤用人.懂得用人的主管大抵都是苛求的主管,總是先挖掘一個人最能做些什么,再來“苛求他做 些什么.你要雇傭一個人的“手,就得雇傭“他整個的人.一個人不可能只有長處,必然也有短 處.治理者往往以為他們首要的任務(wù)不在于因人設(shè)事,而在于因事用人.所以,通常是先有

14、了某一個職位,再物色人選來出任該一職位,這樣的步驟,往往引人走入歧途.因人設(shè)事的 結(jié)果,必將產(chǎn)生恩怨派系.人事的決策,須憑公平和公正.否那么就會趕走了好人,或破壞好 人的干勁.但凡能建立第一流經(jīng)營體制的治理者,對他們最直接的同僚及下屬都不致親密. 提拔人才應(yīng)以有為者為先,而不能憑一己的喜惡,所以應(yīng)著眼于所用之人能有績效,而不在 于所用之人肯順從己意.公事之外才是朋友.與下屬保持適當(dāng)?shù)木嚯x.有效的治理者用人所長四項(xiàng)原那么：1. 不會將職位設(shè)計(jì)成為上帝才能擔(dān)任的職位.但凡一個職位,先后由兩人或三人擔(dān)任都失敗了,這就必是一個不合常人的職位.這個職位必須重新設(shè)計(jì).2. 職位的要求須嚴(yán),而涵蓋須廣.但凡

15、最能充分發(fā)揮其長處,而且最受到挑戰(zhàn)的人,其工作必 最為起勁,也必最能有所成就.3. 用人該先看人能做些什么,而不是先看職位的要求是什么.人的品德與正直,其本身不一定 能成就什么.但是一個人在品德與正直方面如果有缺點(diǎn),那么大足以敗事.所以人在這一方面 的缺點(diǎn),不能僅只視為績效的限制而已.有這種缺點(diǎn)的人,應(yīng)該沒有資格做治理者.4. 有效的治理者知道在用人之所長的同時,必須容忍人之所短.“三個和尚沒水喝, “三個臭皮匠,不如一個諸葛亮.總之,只有經(jīng)得起績效考驗(yàn)的人才是可予提升的人,這應(yīng)該是一條用人的鐵那么.反過來說,對于一位沒有突出表現(xiàn)的人,尤其是一位沒有突出表現(xiàn)的主管,應(yīng)該無情地調(diào)他.這是治理者的

16、責(zé)任.用人唯才,事關(guān)治理者本身的有效性；更事關(guān)個人和社會的有效性.二、如何運(yùn)用上司的長處但凡成功而升遷的快的主管,那么其部屬也將是最易成功的.要使上司能展其所長,并不能以唯命是從的方式才能做到；應(yīng)該從以是為是、以非為非著手,將自己的見地用一種能為上司所接受的方式向上司提出.使上司能展其所長,使上司能展其所能為,便能使上司有效,部屬也才能有效,反之,如果部屬是在強(qiáng)調(diào)其上司之所短,那就象上司強(qiáng)調(diào)部屬所短一樣,將一事無成.“觀人易、察己難,觀察別人我們都是專家.因之,要使上司有效其實(shí)不難.問題只在于應(yīng)了解上司的長處,知道上司能做些什么.只在于重視上司的長處,以使其弱點(diǎn)不生影響,協(xié)助上司展其所長,是促

17、使治理者有效的最好方法.三、如何發(fā)揮自己的長處有效的治理者確能了解他們的限制.但是他們也應(yīng)該了解他們能做的和該做確實(shí)實(shí)極多.盡管有人覺得委屈,不能做事,但有效的治理者卻能勇往無前,惟其他們勇往直前,所以別人感到的嚴(yán)重限制,在他們都煙消云散了.我們要求有效,就得以了解自己能做些什么為根底,然后以自己最適合自己的方式做下去.第五局部有效的工作次序1、專心的作用：有效性如果有什么秘訣的話,秘訣就是專心.有效的治理者做事時必 “先其所領(lǐng)先,而且“專一不二.治理者越是專心于更高的奉獻(xiàn),那么越是需要更多的整批時間.治理者越是 轉(zhuǎn)化為成就,那么越是需要持續(xù)性的努力；越是需要較長的連續(xù)性時間.要有效利用部屬各

18、方面的水平,最好的方法當(dāng)莫過于集中個人各方面的水平干到一件要務(wù)上.這就是專心一,志O有效的治理者明明知道百廢待舉.但他們在一段時間內(nèi)只集中于努力于一事-集中他們本人的時間和精力,以及整個組織的時間和精力.他們分別先后,先其所領(lǐng)先.2、如何擺脫昨天治理者專心一志,第一項(xiàng)原那么是不念昨天,不念那不再有任何生產(chǎn)性的昨天.人總是人,有誰能夠預(yù)見未來昨天的行動和決策,不管其如何勇敢,如何睿智,昨天的困難、危機(jī)和峪味.然而,將今天的資源投向明天,正是治理者的責(zé)任.要“布新,必從“除舊著手.不破不立,除舊才能布新,是放之四海而皆準(zhǔn)的原那么.3、先后次序的考慮如果按壓力來決定優(yōu)先,結(jié)果必將犧牲許多許多重大的要

19、務(wù).壓力之所以為壓力,必系重于過去而非重于未來；必系重于困難之克服而非重于時機(jī)之開拓；必系重于眼前可見而非重于真實(shí)情況；必系重于緊急事項(xiàng)而非重于攸關(guān)事項(xiàng).如何決定優(yōu)先,研究起來確屬復(fù)雜.決定“何者領(lǐng)先、何者宜后,重要的不在于分析,而在于勇氣.憑勇氣,才是決定優(yōu)先的要點(diǎn)所在.下面是幾條原那么： 重將來而不重過去； 著重于時機(jī),而非著重于困難； 選擇自己的方向,而不是跟隨別人； 行為選擇,以求有突出性的非常表現(xiàn),而不單求平安和易做.一位有效的治理者,只是專一于當(dāng)前的某一任務(wù),而不輕易承諾其他任務(wù).總而言之,“專心是一份勇氣,敢于決定真正該做和真正該先做的工作,以運(yùn)用時間及掌 握情勢的勇氣.只有這樣

20、的專心,治理者才能成為他自己的時間和情勢的“主宰,而不致 被時間和情勢所“主宰.第六局部決策的方法決策方法的五個要素1、 確定了解決問題的性質(zhì),是否確屬常態(tài),惟有能建立一種規(guī)那么或原那么的決策始能解決.2、 確實(shí)找出解決問題所需有的標(biāo)準(zhǔn)；換言之,應(yīng)找出問題的“臨界條件.3、 應(yīng)仔細(xì)思考能滿足問題的正確途徑.再考慮必要的妥協(xié)適應(yīng)及讓步事項(xiàng),以其該決策能被接受.4、 決策方案,應(yīng)同時兼顧其確能執(zhí)行的方法.5、 注意在執(zhí)行過程中,收集“反響資料,以印證決策的實(shí)用性及有效性.決策第一要素有效的決策人, 首需辯明問題的性質(zhì)： 這是一再發(fā)生的常例性問題呢還是偶然的例外換言之, 某一問題是否為另一項(xiàng)一再發(fā)生

21、的問題的原因或是否確屬特殊事件,需以特殊方法解決倘系 常例性的老毛病,那么應(yīng)依原理原那么來根治；而偶然發(fā)生的例外,始能按情況作個別的處理.按問 題的發(fā)生類型來講,可分為四類：第一類,是真正常例的問題.問題的個別發(fā)生,只是一種征候.第二類,問題雖然是在某一特殊情況下偶然發(fā)生,但在實(shí)質(zhì)上仍然是一項(xiàng)常例問題.第三類才是真正偶然的特殊事件.第四類是首次出現(xiàn)的“常例事件.除上述第三類真正偶發(fā)的特殊事件之外,其余三類均需要一種常例性的解決.換言之需要制定一種規(guī)那么、一種政策和一種原那么.一旦有了正確的原那么,那么一切類似問題的解決就將易如反掌.只有第三類真正偶發(fā)的特殊事件,才必須個別對付；沒有原理原那么.

22、謹(jǐn)防四種錯誤：有效的決策人需花費(fèi)不少時間來確定問題的屬性.如果類別錯了,其決策必為錯誤的決策.我們最常犯的錯誤,在于誤將常例問題視為一連串的偶發(fā)問題；換言之,沒有了解問題癥結(jié)所在的 根底.其結(jié)果自然是失敗與無效.第二種常見的錯誤,是誤將真正的新問題視為舊病復(fù)發(fā).,因而,仍舊應(yīng)用舊原那么.第三種錯誤,是對根本問題的界定,是似而非.第四種錯誤,只看到問題的局部,而沒有看清全貌.一位有效的決策人,遇到一問題,總是先假定問題為常例性實(shí)質(zhì).他總是先假定該問題是一種表面癥候,另有其更根本的問題存在.他要找出真正的問題,他不會以消除外表癥候?yàn)闈M意.縱然 問題是偶發(fā)性的,一位決策老手也會先疑心這是不是另一類新

23、的常例問題的首次出現(xiàn).一位有效的決策人第一步總是先從最高層次的觀念方面去設(shè)法求答.有效的治理者實(shí)際上沒有做太多的決策的必要,事實(shí)上,原那么性的決策,通常不會比頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳的決策所需的時間為長.決策第二要素在于確定了解決策應(yīng)遵循的標(biāo)準(zhǔn).決策的目標(biāo)是什么.換言之,最低限度應(yīng)該達(dá)成什么目的應(yīng) 該滿足什么條件-用科學(xué)的術(shù)語來說,這就是所謂的臨界條件.一項(xiàng)有效的決策必須符合臨界 條件,必須足以達(dá)成目的.臨界條件說明的越清楚和越精細(xì),那么據(jù)以作成的決策越能有效,越能解決所需解決的問題.反過 來說,臨界條件有欠明確,那么所做的決策不管其看起來如何了不起,必將是一項(xiàng)無效的決策.臨界條件往往不容易找出來.而

24、且個人所看到的臨界條件往往不盡相同.第三項(xiàng)要素是研究正當(dāng)?shù)臎Q策是什么,而不在研究能為人所接受的決策是什么人.人總有采取折衷方法的傾 向.如果我們不知道符合標(biāo)準(zhǔn)及臨界條件的正當(dāng)決策是什么,我們便將無法區(qū)分正當(dāng)?shù)恼壑缘膮^(qū)分,而終不免走到錯誤的折衷的方向去.所謂折衷實(shí)際上有兩種.第一種折衷,即俗語所謂半片面包總比沒有面包好.第二種折衷,那么可 用古代所羅門王審判兩位夫人爭奪嬰兒的故事來說明：嬰兒劈成兩份,一人一半,不如保全嬰兒性 命,將嬰兒送予對方好.第一種折衷,仍能符合臨界條件,由于面包是為了充饑,半片面包仍然是 面包.但是第二種折衷即完全不符合臨界條件了：嬰兒是一條生命,半個嬰兒就沒有生命之可言

25、, 只是半個尸體了.關(guān)于決策是否易為他人接受的問題,如果總是考慮如何能為他人接受,又要考慮怕他人會反對, 那就完全是浪費(fèi)時間,不會有何結(jié)果.世界上的事,你所擔(dān)憂的往往永不出現(xiàn)；而你所從來沒有擔(dān) 心的,卻可能一旦間變成極大的障礙.如果你一開頭就問“這樣做恐怕別人不肯接受吧,那你永遠(yuǎn) 不會有結(jié)果.由于在你這樣考慮時,通常總是不敢提出重要的結(jié)論,所以你也得不到有效的和正確 的答案.第四項(xiàng)要素是化決策為行動；考慮臨界條件,是決策過程當(dāng)中最難的一步；化決策為行動那么是最為費(fèi)時的 一步.化決策為行動,需要下面的幾項(xiàng)檢討： 誰應(yīng)該了解此項(xiàng)決策應(yīng)該采取什么行動誰采取行動 這些行動應(yīng)如何進(jìn)行,才能使實(shí)施的人確能

26、實(shí)施特別是第一項(xiàng)和最后一項(xiàng),通常最易被人忽略, 以至于即使有了結(jié)果,也是偏差.一項(xiàng)決策所應(yīng)采取的行動,也必須配合執(zhí)行人員的工作能量.第五項(xiàng)要素是應(yīng)在決策中建立一項(xiàng)資料反響制度,以便于經(jīng)常對決策所預(yù)期的成果做實(shí)際的印證.決策是人 作的,而人總免不了錯誤；至多只能在短時間內(nèi)沒有錯誤.即使是最好的決策,也有錯誤的可能； 即使是最有效的決策,也會有一天事過境遷,歸于無用.決策都是以幾項(xiàng)假定為依據(jù).這些假定有沒有變更是否已不合時宜只有親自查看才最為可靠.而且,假定遲早過時時,世上沒有永遠(yuǎn)不變的情況.第七局部如何做有效的決策1、個人見解和決策的關(guān)系決策是一種判斷；是假設(shè)干項(xiàng)方案中的選擇.所謂選擇,通常不是

27、“是與“非間的選擇,至多 只是似是與似非中的選擇.而絕大多數(shù)的選擇,都是任何一項(xiàng)方案均不一定優(yōu)于他案時的選擇. 說到判斷,必先有兩項(xiàng)以上的方案,自其中選擇其一.而且,如果說一項(xiàng)判斷可以斬釘截鐵的定 其為是與非,那也不成其為判斷了,唯有在多項(xiàng)方案中,我們需憑深入研究才能有所決定時,始 謂之判斷.因此,有效的治理者必須要求先有假設(shè)干種不同的衡量方案,再自其中選擇最適當(dāng)?shù)囊环N.治理者的決策不是從眾口一詞中得來.好的決策,應(yīng)以互相沖突的意見為根底；應(yīng)從不同的觀點(diǎn) 中選擇,應(yīng)從不同的判斷中選擇,所以,除非有不同的見解,就不可能有決策.這是決策的一條 原那么.2、反面意見的運(yùn)用為什么會有反面意見,主要有三

28、項(xiàng)理由：第一,唯有反面意見,才能保衛(wèi)決策人不致限于組織的俘虜.在一個組織中,任何組織都必有 求于決策人任何人都各有所求,都希望主管的決策能對自己有利.惟有能突破這一陷阱 使決策人不致成為某方面的俘虜?shù)姆椒?第二,反面意見的本身,正是決策所需的“另一方案.決策時只有一種方案,別無其他選擇, 那么其與賭博何異只有一種方案,失敗的時機(jī)必高.如果在決策過程中原有假設(shè)干方案可 供選擇,那么決策進(jìn)可攻、退可守；有多方思考和比較的余地.反之,舍此以外別無他途, 決策人在遇到該決策行不通的時候,就只有被水一戰(zhàn)了.第三,反面意見足以激發(fā)想象力.一位治理者在處理問題時,不管是政治、經(jīng)濟(jì)、社會還是軍 事,通?？偸遣?/p>

29、定性極高,就需要有“創(chuàng)新的解決方案,來開創(chuàng)新的局面.我們需要 想象力,想象力才是了解問題的一種全新的方式.有效的治理者會運(yùn)用反面意見.只有如此他才能預(yù)防為看來有理卻有瑕的看法所征服； 他才能得到“另一答案,以供他選擇和決定.他也才能在萬一決策和行不通時不至于 迷茫.同時鼓勵反面意見,正是啟發(fā)他本人的想象力,啟發(fā)他的共事者的水平.反面意 見能把“持之有故,言之成理者,轉(zhuǎn)化為“正確,再把“正確轉(zhuǎn)化為“良佳的決 策.有效的治理者絕不認(rèn)為某一行動方向?yàn)槭?其他行動方向均為非.他也決不堅(jiān)持己見, 以自己為是以他人為非,有效的治理者第一步會先找出為什么各人有不同的意見.3、有效的治理者還得再問自己一個問題：“我們是不是真需要一項(xiàng)決策為什么需要問這個問題, 由于有時不作任何新決策,可能正是最好的決策.什么時候需要決策如果繼續(xù)墨守成規(guī),情況即將惡化,那么必須有所決策.遇有新時機(jī)的來臨, 而且這新的時機(jī)至為重要,稍縱即逝的時候,也必須有所決策.決策的反面,是不作任何決策；有時候不作任何改變,我們?nèi)阅茏约壕S護(hù)自己.我們問：“保持 現(xiàn)狀會有什么結(jié)果 如果答案是：“不會有變化."那我們又何必橫生枝節(jié)即使問題頗為惱 人,但問題并不重要,也不至于有什么嚴(yán)重后果,我們也沒有改變的必要.結(jié)論治理者的工作,必須有效；有效性是可以學(xué)會的.所謂有效性,乃是一個人的自我