《管理職能圖》

1、管理職能圖管理職能圖組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)內(nèi)容安排內(nèi)容安排v組織與組織設(shè)計(jì)組織與組織設(shè)計(jì)v部門化部門化v集權(quán)與分權(quán)集權(quán)與分權(quán)v組織設(shè)計(jì)的有機(jī)化組織設(shè)計(jì)的有機(jī)化v正式組織與非正式組織正式組織與非正式組織CASE1： 制定得很好的制定得很好的計(jì)劃計(jì)劃，常常因?yàn)楣芾砣藛T，常常因?yàn)楣芾砣藛T沒有適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)予以支持而落空。沒有適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)予以支持而落空。 而在某一時(shí)期是合適的而在某一時(shí)期是合適的組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)， 可能可能過了一兩年以后就不再合適。過了一兩年以后就不再合適。 利茲夫婦在利茲夫婦在1971年建立了年建立了CMP出出版公司。版公司。 到到1987年，年， 他們公司出版的他們公司出版的10種種商

2、業(yè)報(bào)紙和雜志都在各自的市場上占據(jù)商業(yè)報(bào)紙和雜志都在各自的市場上占據(jù)了領(lǐng)先地位。更令人興奮的是，它們所了領(lǐng)先地位。更令人興奮的是，它們所服務(wù)的市場（計(jì)算機(jī)、通訊技術(shù)、商務(wù)服務(wù)的市場（計(jì)算機(jī)、通訊技術(shù)、商務(wù)旅行和健康保健旅行和健康保健)提供了公司成長的充提供了公司成長的充足機(jī)會(huì)。足機(jī)會(huì)。 他們最初為他們最初為CMP設(shè)立的組織，將所有重設(shè)立的組織，將所有重大的決策都集中在他們手中，但到大的決策都集中在他們手中，但到1987年利年利茲夫婦越來越難照看好公司。茲夫婦越來越難照看好公司。 比如，想要約見格里的人得早上比如，想要約見格里的人得早上8點(diǎn)就點(diǎn)就在他辦公室外排隊(duì)等候。員工們?cè)絹碓诫y得在他辦公室外排

3、隊(duì)等候。員工們?cè)絹碓诫y得到對(duì)日常的答復(fù)，而要求快速反應(yīng)的重要決到對(duì)日常的答復(fù)，而要求快速反應(yīng)的重要決策經(jīng)常被耽誤。對(duì)于當(dāng)初設(shè)計(jì)的組織來說，策經(jīng)常被耽誤。對(duì)于當(dāng)初設(shè)計(jì)的組織來說，CMP已經(jīng)成長得太大了。已經(jīng)成長得太大了。 首先，他們將公司分解為可管理的單位首先，他們將公司分解為可管理的單位(實(shí)質(zhì)實(shí)質(zhì)上是在公司內(nèi)上是在公司內(nèi)建立半自主的公司建立半自主的公司)，并分別配備一，并分別配備一名獨(dú)立的經(jīng)理名獨(dú)立的經(jīng)理掌管各單位。這些經(jīng)理都被授予足掌管各單位。這些經(jīng)理都被授予足夠的權(quán)力去經(jīng)營和擴(kuò)展他們各自的分部。夠的權(quán)力去經(jīng)營和擴(kuò)展他們各自的分部。 其次，利茲夫婦設(shè)立一個(gè)其次，利茲夫婦設(shè)立一個(gè)出版委員會(huì)出版

4、委員會(huì)負(fù)責(zé)監(jiān)負(fù)責(zé)監(jiān)管這些分部。管這些分部。利茲夫婦和每個(gè)分部的經(jīng)理利茲夫婦和每個(gè)分部的經(jīng)理都是該都是該委員會(huì)的成員。分部經(jīng)理向出版委員會(huì)匯報(bào)工作，委員會(huì)的成員。分部經(jīng)理向出版委員會(huì)匯報(bào)工作， 出版委員會(huì)則負(fù)責(zé)確保所有的分部都能按出版委員會(huì)則負(fù)責(zé)確保所有的分部都能按CMP的的總戰(zhàn)略運(yùn)作。總戰(zhàn)略運(yùn)作。 這些結(jié)構(gòu)上的變革帶來了明顯的這些結(jié)構(gòu)上的變革帶來了明顯的效果。效果。CMP現(xiàn)在總共出版現(xiàn)在總共出版14種刊物種刊物，年銷售額達(dá)到近年銷售額達(dá)到近2億美元億美元。公司的收。公司的收益持續(xù)地按管理當(dāng)局設(shè)定的益持續(xù)地按管理當(dāng)局設(shè)定的30的年的年增長率目標(biāo)不斷地增加。增長率目標(biāo)不斷地增加。第一節(jié)第一節(jié) 組織

5、與組織設(shè)計(jì)組織與組織設(shè)計(jì) v為什么需要組織？為什么需要組織？v組織的概念組織的概念v組織設(shè)計(jì)的過程組織設(shè)計(jì)的過程v管理幅度、層次和基本形態(tài)管理幅度、層次和基本形態(tài)v組織設(shè)計(jì)的原則組織設(shè)計(jì)的原則v組織設(shè)計(jì)的影響因素組織設(shè)計(jì)的影響因素工作劃分工作劃分工作歸類工作歸類形成組織結(jié)構(gòu)形成組織結(jié)構(gòu)三、組織設(shè)計(jì)的過程所以，組織設(shè)計(jì)所以，組織設(shè)計(jì)的任務(wù)就是提供的任務(wù)就是提供組織結(jié)構(gòu)圖和編組織結(jié)構(gòu)圖和編寫職務(wù)說明書。寫職務(wù)說明書。四、管理幅度、層次和基本形態(tài)四、管理幅度、層次和基本形態(tài)1416642561024409651264184096在幅度為在幅度為8人時(shí)：人時(shí)：作業(yè)人員作業(yè)人員=4096管理人員（管理人

6、員（1-4層）層）=585在幅度為在幅度為4人時(shí)：作業(yè)人員人時(shí)：作業(yè)人員=4096管理人員（管理人員（1-6層）層）=1365人人圖圖8-1 管理幅度對(duì)比管理幅度對(duì)比傾向于錐傾向于錐形結(jié)構(gòu)形結(jié)構(gòu)傾向于扁平傾向于扁平結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)影響管理幅度影響管理幅度和層次的因素和層次的因素有哪些？有哪些？工作能力工作能力工作內(nèi)容和性質(zhì)工作內(nèi)容和性質(zhì)下屬人員的空間分布狀況下屬人員的空間分布狀況組織變革的速度組織變革的速度信息溝通的情況信息溝通的情況五、組織設(shè)計(jì)的原則五、組織設(shè)計(jì)的原則v因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則v權(quán)責(zé)對(duì)等的原則權(quán)責(zé)對(duì)等的原則v命令統(tǒng)一的原則命令統(tǒng)一的原則v戰(zhàn)略與組織

7、結(jié)構(gòu)的匹配戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的匹配v規(guī)模與組織結(jié)構(gòu)的匹配規(guī)模與組織結(jié)構(gòu)的匹配v技術(shù)（生產(chǎn)方式）與組織結(jié)構(gòu)的匹配技術(shù)（生產(chǎn)方式）與組織結(jié)構(gòu)的匹配v環(huán)境與組織結(jié)構(gòu)的匹配（見全球視野的管理）環(huán)境與組織結(jié)構(gòu)的匹配（見全球視野的管理）六、組織設(shè)計(jì)的影響因素六、組織設(shè)計(jì)的影響因素權(quán)變因素權(quán)變因素和和組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)模規(guī)模環(huán)境環(huán)境技術(shù)技術(shù)大家認(rèn)識(shí)下列產(chǎn)品嗎？ 戰(zhàn)略對(duì)組織設(shè)計(jì)的影響聯(lián)合利華聯(lián)合利華聯(lián)合利華在中國的業(yè)務(wù)主要分為三塊聯(lián)合利華在中國的業(yè)務(wù)主要分為三塊：v 家庭及個(gè)人護(hù)理用品家庭及個(gè)人護(hù)理用品，聯(lián)合利華股份有限公司，聯(lián)合利華股份有限公司， 品牌有：品牌有：中華、潔諾、夏士蓮、力士、旁氏、多芬、凡

8、士林，奧妙和中華、潔諾、夏士蓮、力士、旁氏、多芬、凡士林，奧妙和金紡；金紡； v 食品食品，聯(lián)合利華食品（中國）有限公司，聯(lián)合利華獨(dú)資企業(yè)，聯(lián)合利華食品（中國）有限公司，聯(lián)合利華獨(dú)資企業(yè)，主要品牌包括家樂和立頓。生產(chǎn)家樂牌雞精、雞粉、速食湯主要品牌包括家樂和立頓。生產(chǎn)家樂牌雞精、雞粉、速食湯料、色拉醬、花生醬、立頓紅茶、綠茶，茉莉花茶等；料、色拉醬、花生醬、立頓紅茶、綠茶，茉莉花茶等； v 冰淇淋冰淇淋，和路雪（中國）有限公司，聯(lián)合利華獨(dú)資企業(yè)，生，和路雪（中國）有限公司，聯(lián)合利華獨(dú)資企業(yè)，生產(chǎn)夢(mèng)龍、百樂寶、可麗波、可愛多等和路雪冰淇淋。產(chǎn)夢(mèng)龍、百樂寶、可麗波、可愛多等和路雪冰淇淋。 聯(lián)合利華

9、的戰(zhàn)略演變v 直到直到1996年，年，由荷蘭和英國的董事長以及他們的代表組成的一個(gè)特別委由荷蘭和英國的董事長以及他們的代表組成的一個(gè)特別委員會(huì)和一個(gè)包括職能、產(chǎn)品和地區(qū)經(jīng)理的員會(huì)和一個(gè)包括職能、產(chǎn)品和地區(qū)經(jīng)理的15人董事一直獨(dú)攬著公司的決人董事一直獨(dú)攬著公司的決策大權(quán)，策大權(quán)，其中產(chǎn)品其中產(chǎn)品“協(xié)調(diào)人（經(jīng)理）負(fù)有西歐和美國的利潤責(zé)任，地區(qū)協(xié)調(diào)人（經(jīng)理）負(fù)有西歐和美國的利潤責(zé)任，地區(qū)經(jīng)理則負(fù)有其他地區(qū)的利潤責(zé)任，但是。責(zé)任經(jīng)常是模糊不清的。經(jīng)理則負(fù)有其他地區(qū)的利潤責(zé)任，但是。責(zé)任經(jīng)常是模糊不清的。v 杰出績效塑造計(jì)劃杰出績效塑造計(jì)劃廢除了特別委員會(huì)和地區(qū)經(jīng)理這一層級(jí)，代之以一個(gè)廢除了特別委員會(huì)和

10、地區(qū)經(jīng)理這一層級(jí)，代之以一個(gè)8人（后變?yōu)槿耍ê笞優(yōu)?人）的董事會(huì)，人）的董事會(huì)，由董事長加上職能和大類產(chǎn)品（即食品、由董事長加上職能和大類產(chǎn)品（即食品、家庭和個(gè)人衛(wèi)生用品）的經(jīng)理組成。向他們報(bào)告的是家庭和個(gè)人衛(wèi)生用品）的經(jīng)理組成。向他們報(bào)告的是13位（后來是位（后來是12位）位）負(fù)有明確盈利責(zé)任的業(yè)務(wù)集團(tuán)總裁，后者在特定地區(qū)對(duì)其管理的產(chǎn)品類負(fù)有明確盈利責(zé)任的業(yè)務(wù)集團(tuán)總裁，后者在特定地區(qū)對(duì)其管理的產(chǎn)品類別負(fù)有完全的利潤責(zé)任。全球戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)被明確的執(zhí)于執(zhí)委會(huì)一級(jí)；運(yùn)營別負(fù)有完全的利潤責(zé)任。全球戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)被明確的執(zhí)于執(zhí)委會(huì)一級(jí)；運(yùn)營績效則是業(yè)務(wù)集團(tuán)的直接責(zé)任?？冃t是業(yè)務(wù)集團(tuán)的直接責(zé)任。 規(guī)模對(duì)組織設(shè)計(jì)

11、的影響企業(yè)的發(fā)展企業(yè)的發(fā)展企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大內(nèi)容日趨復(fù)雜內(nèi)容日趨復(fù)雜管理的正規(guī)化要求提高管理的正規(guī)化要求提高崗位及部門間協(xié)調(diào)要求提高崗位及部門間協(xié)調(diào)要求提高組織漸趨復(fù)雜組織漸趨復(fù)雜調(diào)整規(guī)模、完善組織調(diào)整規(guī)模、完善組織如何影響:v規(guī)范化規(guī)范化：一定程度的規(guī)章、制度以及合理的程：一定程度的規(guī)章、制度以及合理的程序作業(yè)，能夠提高組織的標(biāo)準(zhǔn)化管理。序作業(yè)，能夠提高組織的標(biāo)準(zhǔn)化管理。v分權(quán)化分權(quán)化：集權(quán)化的組織由高層做出決策；分權(quán)：集權(quán)化的組織由高層做出決策；分權(quán)化的組織則有較低層次作出，組織規(guī)模越大就化的組織則有較低層次作出，組織規(guī)模越大就越需要分權(quán)化。越需要分權(quán)化。v復(fù)雜性復(fù)雜性：組織中的層級(jí)

12、數(shù)目以及部門的數(shù)量導(dǎo)：組織中的層級(jí)數(shù)目以及部門的數(shù)量導(dǎo)致的復(fù)雜性與規(guī)模之間關(guān)系是顯而易見的。致的復(fù)雜性與規(guī)模之間關(guān)系是顯而易見的。技術(shù)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響生產(chǎn)技術(shù)：企業(yè)所屬技術(shù)類型（單件小批生產(chǎn)與大批量生產(chǎn)）與企業(yè)所屬技術(shù)類型（單件小批生產(chǎn)與大批量生產(chǎn)）與其組織結(jié)構(gòu)具有相互對(duì)應(yīng)的關(guān)系。其組織結(jié)構(gòu)具有相互對(duì)應(yīng)的關(guān)系。信息技術(shù)信息技術(shù)：組織結(jié)構(gòu)、集權(quán)與分權(quán)、部門工作人員的協(xié)調(diào)、下屬組織結(jié)構(gòu)、集權(quán)與分權(quán)、部門工作人員的協(xié)調(diào)、下屬工作自主權(quán)和專業(yè)人員比率。工作自主權(quán)和專業(yè)人員比率。環(huán)境對(duì)組織設(shè)計(jì)的影響對(duì)職務(wù)和部門設(shè)計(jì)的影響v 市場經(jīng)濟(jì)使企業(yè)相應(yīng)增設(shè)或強(qiáng)化資源籌措和產(chǎn)品銷售部門對(duì)各部門關(guān)系的影響v 買方與賣

13、方市場的轉(zhuǎn)化使企業(yè)強(qiáng)化相應(yīng)部門對(duì)組織結(jié)構(gòu)總體特征的影響v 多變的環(huán)境要求組織靈活調(diào)整企業(yè)的部門結(jié)構(gòu)請(qǐng)大家思考:v組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是什么?v組織設(shè)計(jì)需要考慮的影響因素?v如何利用這些因素完善企業(yè)組織設(shè)計(jì)?第二節(jié)第二節(jié) 部門化部門化傳統(tǒng)的傳統(tǒng)的 觀點(diǎn)：觀點(diǎn)：職能部門化（見圖職能部門化（見圖8-2）產(chǎn)品部門化（見圖產(chǎn)品部門化（見圖8-3）顧客部門化（見圖顧客部門化（見圖8-4）地區(qū)部門化（見圖地區(qū)部門化（見圖8-5）過程部門化（見圖過程部門化（見圖8-6）現(xiàn)代的觀點(diǎn)現(xiàn)代的觀點(diǎn)工廠經(jīng)理工廠經(jīng)理工程經(jīng)理工程經(jīng)理會(huì)計(jì)經(jīng)理會(huì)計(jì)經(jīng)理制造經(jīng)理制造經(jīng)理人事經(jīng)理人事經(jīng)理采購經(jīng)理采購經(jīng)理圖圖 8 -2 職能部門化職能部

14、門化總裁總裁圖圖 8 - 3 產(chǎn)品部門化產(chǎn)品部門化副總裁副總裁潤滑劑和蠟潤滑劑和蠟副總裁副總裁化學(xué)制品化學(xué)制品副總裁副總裁燃料燃料營銷營銷計(jì)劃與經(jīng)計(jì)劃與經(jīng)濟(jì)濟(jì)供應(yīng)與分供應(yīng)與分銷銷制造制造營銷營銷計(jì)劃與經(jīng)計(jì)劃與經(jīng)濟(jì)濟(jì)供應(yīng)與分供應(yīng)與分銷銷制造制造營銷營銷計(jì)劃與經(jīng)計(jì)劃與經(jīng)濟(jì)濟(jì)供應(yīng)與分供應(yīng)與分銷銷制造制造銷售董事銷售董事圖圖 8 -4 顧客部門化顧客部門化批發(fā)部經(jīng)理批發(fā)部經(jīng)理政府機(jī)構(gòu)部經(jīng)理政府機(jī)構(gòu)部經(jīng)理零售部經(jīng)理零售部經(jīng)理銷售副總裁銷售副總裁圖圖8-5 地區(qū)部門化地區(qū)部門化西部區(qū)銷售部西部區(qū)銷售部主任主任南部區(qū)銷售部南部區(qū)銷售部主任主任中部區(qū)銷售部中部區(qū)銷售部主任主任東部區(qū)銷售部東部區(qū)銷售部主任主任工

15、廠主管工廠主管圖圖8-6 過程部門化過程部門化澆鑄部門澆鑄部門經(jīng)理經(jīng)理沖壓部門沖壓部門經(jīng)理經(jīng)理制管部門制管部門經(jīng)理經(jīng)理精扎部門精扎部門經(jīng)理經(jīng)理檢驗(yàn)檢驗(yàn) 、包包裝和發(fā)運(yùn)裝和發(fā)運(yùn)部門經(jīng)理部門經(jīng)理 現(xiàn)代的觀點(diǎn)：現(xiàn)代的觀點(diǎn)： 古典學(xué)者所建議的部門劃分方式的大部分或古典學(xué)者所建議的部門劃分方式的大部分或全部繼續(xù)在許多大型組織中得到使用，但現(xiàn)在出全部繼續(xù)在許多大型組織中得到使用，但現(xiàn)在出現(xiàn)了兩種趨勢：現(xiàn)了兩種趨勢： A.顧客部門化越來越受到高度的重視；顧客部門化越來越受到高度的重視； B.跨越傳統(tǒng)部門界限的團(tuán)隊(duì)采用，使得原來跨越傳統(tǒng)部門界限的團(tuán)隊(duì)采用，使得原來僵硬的部門劃分得到補(bǔ)充。僵硬的部門劃分得到補(bǔ)充

16、。杰出的管理者杰出的管理者 惠普公司的約翰惠普公司的約翰AA楊楊 要成功地精簡一個(gè)公司行政機(jī)構(gòu)的層次，要成功地精簡一個(gè)公司行政機(jī)構(gòu)的層次， 其難度常被比喻為教會(huì)一只大象跳舞。但是，惠其難度常被比喻為教會(huì)一只大象跳舞。但是，惠普公司普公司(HewlettPackard)已退休的首席執(zhí)行官已退休的首席執(zhí)行官約翰約翰A楊楊(John AYoung)， 卻贏得妙計(jì)致勝的卻贏得妙計(jì)致勝的聲譽(yù)。聲譽(yù)。 1990年初，楊開始認(rèn)識(shí)到公司的行政年初，楊開始認(rèn)識(shí)到公司的行政機(jī)構(gòu)是如何機(jī)構(gòu)是如何拖延決策的過程拖延決策的過程。他聽說，公。他聽說，公司在開發(fā)一組司在開發(fā)一組高速計(jì)算機(jī)工作站高速計(jì)算機(jī)工作站時(shí)，時(shí)， 因?yàn)?/p>

17、因?yàn)樵诩夹g(shù)決策問題上無休止地開會(huì)，結(jié)果使在技術(shù)決策問題上無休止地開會(huì)，結(jié)果使開發(fā)進(jìn)程開發(fā)進(jìn)程延期延期1年多年多。 惠普公司原先為促進(jìn)各工作小組之間的惠普公司原先為促進(jìn)各工作小組之間的溝通和更好地評(píng)估各項(xiàng)決策而設(shè)立的溝通和更好地評(píng)估各項(xiàng)決策而設(shè)立的38個(gè)個(gè)內(nèi)部委員會(huì)內(nèi)部委員會(huì)。比如，僅僅為給公司開發(fā)出。比如，僅僅為給公司開發(fā)出的第一代的第一代計(jì)算機(jī)軟件取個(gè)名字計(jì)算機(jī)軟件取個(gè)名字，竟用了，竟用了9個(gè)個(gè)委員會(huì)委員會(huì)，近，近100個(gè)人討論了個(gè)人討論了7個(gè)月個(gè)月時(shí)間。時(shí)間。 楊取消了公司的委員會(huì)機(jī)構(gòu)設(shè)置，楊取消了公司的委員會(huì)機(jī)構(gòu)設(shè)置， 并采取措施實(shí)現(xiàn)并采取措施實(shí)現(xiàn)組織扁平化組織扁平化。 他將計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)劃

18、分為自治的他將計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)劃分為自治的兩個(gè)兩個(gè)集團(tuán)集團(tuán)：一個(gè)集團(tuán)經(jīng)營通過：一個(gè)集團(tuán)經(jīng)營通過代理商銷代理商銷個(gè)個(gè)人微機(jī)、打印機(jī)和其他產(chǎn)品業(yè)務(wù)；另人微機(jī)、打印機(jī)和其他產(chǎn)品業(yè)務(wù)；另一集團(tuán)負(fù)責(zé)向一集團(tuán)負(fù)責(zé)向大顧客戶大顧客戶推銷計(jì)算機(jī)工推銷計(jì)算機(jī)工作站和小型機(jī)。作站和小型機(jī)。 結(jié)果是令人鼓舞的。結(jié)果是令人鼓舞的。 一位只與一位只與3個(gè)委員會(huì)個(gè)委員會(huì)而不是而不是38個(gè)委個(gè)委員會(huì)打交道的總經(jīng)理這樣評(píng)論說：員會(huì)打交道的總經(jīng)理這樣評(píng)論說：“我我們正在做更多的生意，正在以更少的人們正在做更多的生意，正在以更少的人將產(chǎn)品更快地送出去。將產(chǎn)品更快地送出去。”數(shù)據(jù)也證實(shí)了數(shù)據(jù)也證實(shí)了重組機(jī)構(gòu)的成功：惠普公司的季度利潤重組

19、機(jī)構(gòu)的成功：惠普公司的季度利潤增加了增加了49%.第三節(jié)第三節(jié) 集權(quán)與分權(quán)集權(quán)與分權(quán)v組織的指揮鏈：直線與參謀職權(quán)組織的指揮鏈：直線與參謀職權(quán)v權(quán)力分類權(quán)力分類v集權(quán)與分權(quán)集權(quán)與分權(quán) 圖圖7-7 組織的指揮鏈組織的指揮鏈一、組織一、組織的指揮鏈的指揮鏈?zhǔn)紫瘓?zhí)行官副總裁副總裁副總裁副總副總裁裁地區(qū)地區(qū)地區(qū)地區(qū)地區(qū)區(qū)域A區(qū)域B區(qū)域C區(qū)域D區(qū)域E區(qū)域F區(qū)域G總裁執(zhí)行副總裁執(zhí)行副總裁直線與參謀職權(quán)直線與參謀職權(quán)v直線職權(quán)（直線職權(quán)（Line authority）是指給予一位管理者）是指給予一位管理者指揮下屬工作的權(quán)力。指揮下屬工作的權(quán)力。v參謀職權(quán)（參謀職權(quán)（Staff authority ）為直線管

20、理者提供建）為直線管理者提供建議，支持和幫助直線管理者完成任務(wù)。議，支持和幫助直線管理者完成任務(wù)。v如圖如圖7-8所示。所示。 圖圖7-8 直線與參謀職權(quán)直線與參謀職權(quán)執(zhí)行董事執(zhí)行董事助理運(yùn)營董事人事董事財(cái)務(wù)董事其他董事A單位經(jīng)理B單位經(jīng)理直線職權(quán)參謀職權(quán)其他人事運(yùn)營采購其他人事運(yùn)營采購二、權(quán)力分類二、權(quán)力分類v合法權(quán)合法權(quán)v獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)v處罰權(quán)處罰權(quán)v專長權(quán)專長權(quán)v個(gè)人影響權(quán)個(gè)人影響權(quán) 某化工企業(yè)某化工企業(yè)v有有30多個(gè)子公司，每一個(gè)子公司都有自己的財(cái)務(wù)、多個(gè)子公司，每一個(gè)子公司都有自己的財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)，財(cái)務(wù)都有財(cái)權(quán)，都是獨(dú)立的賬戶。結(jié)果因?yàn)闀?huì)計(jì)，財(cái)務(wù)都有財(cái)權(quán)，都是獨(dú)立的賬戶。結(jié)果因?yàn)槊恳粋€(gè)分支

21、企業(yè)都有財(cái)權(quán)每一個(gè)分支企業(yè)都有財(cái)權(quán),加之公司管理機(jī)制的混加之公司管理機(jī)制的混亂，公司整體費(fèi)用長年居高不下，利潤都被龐大的亂，公司整體費(fèi)用長年居高不下，利潤都被龐大的分支機(jī)構(gòu)稀釋掉了。分支機(jī)構(gòu)稀釋掉了。 v老板一氣之下，一夜之間撤掉了所有的子公司財(cái)權(quán)，老板一氣之下，一夜之間撤掉了所有的子公司財(cái)權(quán)，財(cái)務(wù)工作由母公司統(tǒng)一管理。所有的會(huì)計(jì)全部收回財(cái)務(wù)工作由母公司統(tǒng)一管理。所有的會(huì)計(jì)全部收回母公司。簽單的權(quán)利只有一個(gè)人，就是他自己。母公司。簽單的權(quán)利只有一個(gè)人，就是他自己。 4個(gè)個(gè)-6個(gè)小時(shí)來簽單；個(gè)小時(shí)來簽單；會(huì)計(jì)現(xiàn)金支取時(shí)間，費(fèi)用申請(qǐng)往往歷時(shí)會(huì)有四五天之久；會(huì)計(jì)現(xiàn)金支取時(shí)間，費(fèi)用申請(qǐng)往往歷時(shí)會(huì)有四五

22、天之久；對(duì)于一些費(fèi)用使用的必要性持懷疑甚至否定態(tài)度對(duì)于一些費(fèi)用使用的必要性持懷疑甚至否定態(tài)度 ； 前沿信息、臨場經(jīng)驗(yàn)等的缺乏，他個(gè)人的一些判斷難免前沿信息、臨場經(jīng)驗(yàn)等的缺乏，他個(gè)人的一些判斷難免偏頗，這就導(dǎo)致一些極好的生意機(jī)會(huì)由此喪失了。偏頗，這就導(dǎo)致一些極好的生意機(jī)會(huì)由此喪失了。v經(jīng)營慘淡，公司的市場競爭力也沒有提高。經(jīng)營慘淡，公司的市場競爭力也沒有提高。v反映了什么問題呢？反映了什么問題呢？v當(dāng)然是過度集權(quán)和過度分權(quán)的后果。當(dāng)然是過度集權(quán)和過度分權(quán)的后果。三、集權(quán)與分權(quán)三、集權(quán)與分權(quán)v （一）什么是集權(quán)？（一）什么是集權(quán)？是指決策權(quán)在組織是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的系統(tǒng)中較高層次的一定

23、程度的集中。一定程度的集中。v （二）什么是分權(quán)？（二）什么是分權(quán)？是指決策權(quán)在組織是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低層次的系統(tǒng)中較低層次的一定程度的分散。一定程度的分散。討論討論：1.為什么在組織中普遍地存在為什么在組織中普遍地存在 集權(quán)的傾向？集權(quán)的傾向？ 2.有的管理學(xué)家提出：善于分有的管理學(xué)家提出：善于分 權(quán)是一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)以及該權(quán)是一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)以及該 企業(yè)走向成熟的表現(xiàn)，你對(duì)企業(yè)走向成熟的表現(xiàn)，你對(duì) 此有何看法此有何看法？（三）衡量分權(quán)程度（三）衡量分權(quán)程度1.決策的頻繁程度決策的頻繁程度2.決策的范圍（或幅度）決策的范圍（或幅度）3.決策的重要性決策的重要性決策的影響程度決策的影響程度決

24、策涉及的費(fèi)用及影響面決策涉及的費(fèi)用及影響面4.上層主管對(duì)下層決策的控制程度上層主管對(duì)下層決策的控制程度（四）影響分權(quán)的因素（四）影響分權(quán)的因素1.決策的代價(jià)決策的代價(jià)2.政策的一致性政策的一致性3.組織的規(guī)模組織的規(guī)模4.組織的成長組織的成長5.管理哲學(xué)管理哲學(xué)6.人才的數(shù)量與素質(zhì)人才的數(shù)量與素質(zhì)7.控制的可能性控制的可能性（五）授權(quán)與分權(quán)（五）授權(quán)與分權(quán)1.授權(quán)授權(quán)-因需要，在某階段時(shí)期內(nèi)把某些權(quán)力授因需要，在某階段時(shí)期內(nèi)把某些權(quán)力授予個(gè)人的予個(gè)人的 行為，故又稱為工作授權(quán)。行為，故又稱為工作授權(quán)。2.分權(quán)分權(quán)-為更好實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，從制度與機(jī)構(gòu)設(shè)為更好實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，從制度與機(jī)構(gòu)設(shè)置上把部分權(quán)

25、力委托給某一組織機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)，又稱置上把部分權(quán)力委托給某一組織機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)，又稱為制度分權(quán)。為制度分權(quán)。3.授權(quán)的意義：嚴(yán)密的結(jié)構(gòu)、減輕負(fù)擔(dān)、發(fā)揮專授權(quán)的意義：嚴(yán)密的結(jié)構(gòu)、減輕負(fù)擔(dān)、發(fā)揮專長、培養(yǎng)人才、激勵(lì)志氣、改善關(guān)系和提高效率長、培養(yǎng)人才、激勵(lì)志氣、改善關(guān)系和提高效率4.授權(quán)的過程：給某人分派職責(zé)授權(quán)的過程：給某人分派職責(zé)給某人委以一給某人委以一定的職權(quán)定的職權(quán)建立相應(yīng)的責(zé)任制度。建立相應(yīng)的責(zé)任制度。（六）授權(quán)的心理障礙（六）授權(quán)的心理障礙1.害怕失去控制害怕失去控制2.害怕競爭害怕競爭3.害怕失去權(quán)威性害怕失去權(quán)威性（七）授權(quán)的藝術(shù)（七）授權(quán)的藝術(shù)1.必須清楚而明確地陳述管理政策必須清楚而明確地

26、陳述管理政策2.必須明確規(guī)定各種工作任務(wù)和目標(biāo)必須明確規(guī)定各種工作任務(wù)和目標(biāo)3.必須根據(jù)所要完成的任務(wù)挑選人員必須根據(jù)所要完成的任務(wù)挑選人員4.必須保持信息溝通渠道的暢通。必須保持信息溝通渠道的暢通。（八）組織權(quán)力運(yùn)行的約束與監(jiān)督（八）組織權(quán)力運(yùn)行的約束與監(jiān)督1.組織中的咨詢系統(tǒng)組織中的咨詢系統(tǒng)能否充分利用咨詢系統(tǒng)，是其決策能否科學(xué)化能否充分利用咨詢系統(tǒng)，是其決策能否科學(xué)化的關(guān)鍵，而決策是否科學(xué)又會(huì)直接關(guān)系到他們的關(guān)鍵，而決策是否科學(xué)又會(huì)直接關(guān)系到他們的決策目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)。的決策目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)。2.組織中監(jiān)督系統(tǒng)組織中監(jiān)督系統(tǒng)決策權(quán)都是高高在上的決策權(quán)都是高高在上的“金魚缸金魚缸”的效應(yīng)。的效應(yīng)。

27、關(guān)于組織設(shè)計(jì)，我們已經(jīng)能回答：關(guān)于組織設(shè)計(jì)，我們已經(jīng)能回答： （見圖（見圖8-9、圖、圖8-10） （見圖（見圖8-11） （見圖（見圖8-12）（見圖（見圖8-13） （見圖（見圖8-14）直線制結(jié)構(gòu)直線制結(jié)構(gòu) 職能型結(jié)構(gòu)職能型結(jié)構(gòu) 直線直線-職能型結(jié)構(gòu)職能型結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織事業(yè)部制組織 矩陣型組織矩陣型組織 （見圖（見圖8-15）網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)第四節(jié)第四節(jié) 組織結(jié)構(gòu)的有機(jī)化組織結(jié)構(gòu)的有機(jī)化（一）下面哪一類組織結(jié)構(gòu)是最理想的結(jié)構(gòu)？（一）下面哪一類組織結(jié)構(gòu)是最理想的結(jié)構(gòu)？傾向機(jī)械傾向機(jī)械式組織結(jié)式組織結(jié)構(gòu)構(gòu)傾向有機(jī)式傾向有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)經(jīng)理經(jīng)理營業(yè)員營業(yè)員圖圖8-9 簡單的結(jié)構(gòu)組織圖簡

28、單的結(jié)構(gòu)組織圖營業(yè)員營業(yè)員營業(yè)員營業(yè)員營業(yè)員營業(yè)員營業(yè)員營業(yè)員直線制直線制：無職能機(jī)構(gòu)，實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)：無職能機(jī)構(gòu)，實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo) 廠長（總經(jīng)理）廠長（總經(jīng)理）車間主任車間主任班組長班組長工人工人工人工人班組長班組長工人工人工人工人車間主任車間主任班組長班組長工人工人工人工人班組長班組長工人工人工人工人返回返回廠長廠長人事部人事部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部生產(chǎn)部生產(chǎn)部供銷部供銷部一車間一車間二車間二車間返回返回圖圖8-11 職能制組織結(jié)構(gòu)職能制組織結(jié)構(gòu)職能制職能制：配備專門業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)，實(shí)行交叉領(lǐng)導(dǎo)：配備專門業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)，實(shí)行交叉領(lǐng)導(dǎo)返回返回圖圖8-12 直線職能制組織結(jié)構(gòu)直線職能制組織結(jié)構(gòu)企業(yè)總經(jīng)理企業(yè)總經(jīng)理人事部人

29、事部經(jīng)理經(jīng)理財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部經(jīng)理經(jīng)理生產(chǎn)部生產(chǎn)部經(jīng)理經(jīng)理營銷部營銷部經(jīng)理經(jīng)理車間主任車間主任直線直線職能制職能制直線直線職能制職能制事業(yè)部制事業(yè)部制：總公司與產(chǎn)銷單位之間增設(shè)一級(jí)組織：總公司與產(chǎn)銷單位之間增設(shè)一級(jí)組織董事會(huì)董事會(huì) 總裁總裁人事人事市場市場技術(shù)技術(shù)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略戰(zhàn)略法律法律事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部技術(shù)技術(shù)人事人事市場市場財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)工廠工廠公關(guān)公關(guān)事業(yè)部事業(yè)部返回返回圖圖8-13 8-13 事業(yè)部結(jié)構(gòu)圖事業(yè)部結(jié)構(gòu)圖案例討論：案例討論：vDT公司是我國沿海某市的一家房地產(chǎn)公司，成公司是我國沿海某市的一家房地產(chǎn)公司，成立于立于1992年年8月。建立之初主要經(jīng)營房地產(chǎn)，月。建立之初主要經(jīng)營房地產(chǎn)

30、，規(guī)模較小。在以后的幾年時(shí)間里，該公司總經(jīng)規(guī)模較小。在以后的幾年時(shí)間里，該公司總經(jīng)理帶領(lǐng)公司全體員工艱苦創(chuàng)業(yè)取得遼非常顯著理帶領(lǐng)公司全體員工艱苦創(chuàng)業(yè)取得遼非常顯著的成績。員工也由幾人發(fā)展到數(shù)百人。的成績。員工也由幾人發(fā)展到數(shù)百人。DT公司組織結(jié)構(gòu)的變遷公司組織結(jié)構(gòu)的變遷總經(jīng)理總經(jīng)理總經(jīng)辦總經(jīng)辦人事人事第第一一分分公公司司副總經(jīng)理副總經(jīng)理第第三三分分公公司司澳澳門門分分公公司司香香港港分分公公司司副總經(jīng)理副總經(jīng)理助理總經(jīng)理助理總經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理行政行政后勤后勤宣傳宣傳百百貨貨公公司司連連鎖鎖店店屋屋業(yè)業(yè)管管理理公公司司工工程程裝裝修修部部財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)部部電電腦腦經(jīng)經(jīng)營營部部第第二二分分公公司司(

31、5)矩陣式組織形式矩陣式組織形式執(zhí)行主管執(zhí)行主管Chief Executive項(xiàng)目經(jīng)理主管項(xiàng)目經(jīng)理主管Manager of Project Managers職員職員 Staff職員職員 Staff職員職員 Staff職員職員 Staff職員職員 Staff職員職員 Staff職員職員 Staff職員職員 Staff職員職員 Staff職能主管職能主管Functional Manager職能主管職能主管Functional Manager項(xiàng)目協(xié)調(diào)項(xiàng)目協(xié)調(diào)職能主管職能主管Functional Manager項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理Project manager項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理Project manager

32、項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理Project manager返回返回經(jīng)理小經(jīng)理小組組獨(dú)立的研究開獨(dú)立的研究開發(fā)咨詢公司發(fā)咨詢公司廣告代理廣告代理韓國的工廠韓國的工廠代理銷售商代理銷售商圖圖8 8- -15 15 網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)返回返回機(jī)械型組織機(jī)械型組織 特征：嚴(yán)格的層級(jí)關(guān)系、固定的職責(zé)、高度的特征：嚴(yán)格的層級(jí)關(guān)系、固定的職責(zé)、高度的正規(guī)化、正式的溝通渠道、集權(quán)的決策。正規(guī)化、正式的溝通渠道、集權(quán)的決策。 適用環(huán)境：市場環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定和確定、任務(wù)明適用環(huán)境：市場環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定和確定、任務(wù)明確且持久、決策可程序化、技術(shù)相對(duì)統(tǒng)一且穩(wěn)確且持久、決策可程序化、技術(shù)相對(duì)統(tǒng)一且穩(wěn)定、按常規(guī)活動(dòng)且以效率為主要目標(biāo)、規(guī)模相定

33、、按常規(guī)活動(dòng)且以效率為主要目標(biāo)、規(guī)模相對(duì)較大。對(duì)較大。有機(jī)型組織有機(jī)型組織 低復(fù)雜化、低正規(guī)化、分權(quán)化低復(fù)雜化、低正規(guī)化、分權(quán)化 特征：圍繞共同任務(wù)開展工作、職責(zé)不斷調(diào)整、非特征：圍繞共同任務(wù)開展工作、職責(zé)不斷調(diào)整、非正式的溝通渠道、分權(quán)的決策。正式的溝通渠道、分權(quán)的決策。 適用環(huán)境：環(huán)境相對(duì)不穩(wěn)定和不確定、任務(wù)多樣化適用環(huán)境：環(huán)境相對(duì)不穩(wěn)定和不確定、任務(wù)多樣化且不斷變化、技術(shù)復(fù)雜而多變、較多的非常規(guī)活動(dòng)、且不斷變化、技術(shù)復(fù)雜而多變、較多的非常規(guī)活動(dòng)、規(guī)模較小。規(guī)模較小。案例案例 A、B兩家印制電路板的電子企業(yè)，規(guī)模及內(nèi)兩家印制電路板的電子企業(yè)，規(guī)模及內(nèi)部設(shè)置相似，同時(shí)被賣給了兩個(gè)不同的投資者

34、，部設(shè)置相似，同時(shí)被賣給了兩個(gè)不同的投資者，由于兩個(gè)投資人的個(gè)性完全的不一樣，兩個(gè)公由于兩個(gè)投資人的個(gè)性完全的不一樣，兩個(gè)公司最后采取了不同的組織結(jié)構(gòu)。司最后采取了不同的組織結(jié)構(gòu)。 A公司采取了機(jī)械型的結(jié)構(gòu)，內(nèi)部有著高度的公司采取了機(jī)械型的結(jié)構(gòu)，內(nèi)部有著高度的規(guī)范于嚴(yán)密的控制。制定了詳細(xì)的職務(wù)說明書、規(guī)范于嚴(yán)密的控制。制定了詳細(xì)的職務(wù)說明書、實(shí)行專業(yè)化分工，明確的職責(zé)范圍。實(shí)行專業(yè)化分工，明確的職責(zé)范圍。 B公司采取了有機(jī)型的結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)部門的協(xié)調(diào)與公司采取了有機(jī)型的結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)部門的協(xié)調(diào)與非正式溝通，關(guān)心員工的滿足感，不提倡員工非正式溝通，關(guān)心員工的滿足感，不提倡員工用書面文件進(jìn)行溝通，也不對(duì)工作做

35、出死規(guī)定。用書面文件進(jìn)行溝通，也不對(duì)工作做出死規(guī)定。 A公司獲得很高的生產(chǎn)效率，公司獲得很高的生產(chǎn)效率， B公司運(yùn)行是顯得有點(diǎn)混亂。公司運(yùn)行是顯得有點(diǎn)混亂。 A公司賺取了比公司賺取了比B公司更多的利潤。公司更多的利潤。 某復(fù)印廠提出了某復(fù)印廠提出了100件新產(chǎn)品樣品的需求，件新產(chǎn)品樣品的需求， B公司具有彈性的結(jié)構(gòu)顯示了其創(chuàng)新能力的優(yōu)公司具有彈性的結(jié)構(gòu)顯示了其創(chuàng)新能力的優(yōu)勢，勢，整理課件怎樣才能算一個(gè)合理的組織呢？怎樣才能算一個(gè)合理的組織呢？組織統(tǒng)一的兩面組織統(tǒng)一的兩面 靜態(tài)的組織靜態(tài)的組織（組織結(jié)構(gòu)（組織結(jié)構(gòu)） 動(dòng)態(tài)的組織動(dòng)態(tài)的組織（組織的運(yùn)動(dòng)過程組織的運(yùn)動(dòng)過程）戰(zhàn)戰(zhàn) 略略規(guī)規(guī) 模模技技 術(shù)

36、術(shù)戰(zhàn)略：單一產(chǎn)品戰(zhàn)略戰(zhàn)略：單一產(chǎn)品戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)：有機(jī)式結(jié)構(gòu)：有機(jī)式機(jī)械式機(jī)械式規(guī)模規(guī)模：小規(guī)模小規(guī)模大規(guī)模大規(guī)模結(jié)構(gòu)：有機(jī)式結(jié)構(gòu)：有機(jī)式機(jī)械式機(jī)械式環(huán)境：穩(wěn)定環(huán)境環(huán)境：穩(wěn)定環(huán)境不確定環(huán)境不確定環(huán)境結(jié)構(gòu)：機(jī)械式結(jié)構(gòu)：機(jī)械式有機(jī)式有機(jī)式技術(shù)：單件生產(chǎn)技術(shù)：單件生產(chǎn)大量生產(chǎn)大量生產(chǎn)結(jié)構(gòu)：有機(jī)式結(jié)構(gòu)：有機(jī)式機(jī)械式機(jī)械式環(huán)環(huán) 境境整理課件怎樣才算一個(gè)合理的組織？怎樣才算一個(gè)合理的組織？ 目標(biāo)的一致性和管理的統(tǒng)一目標(biāo)的一致性和管理的統(tǒng)一 有效的管理幅度和層次有效的管理幅度和層次 責(zé)任和權(quán)利要對(duì)等責(zé)任和權(quán)利要對(duì)等 要合理分工和密切協(xié)作要合理分工和密切協(xié)作 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合 紀(jì)

37、律和秩序紀(jì)律和秩序 團(tuán)隊(duì)精神團(tuán)隊(duì)精神評(píng)分規(guī)則評(píng)分規(guī)則與下述答案對(duì)比，相符的得與下述答案對(duì)比，相符的得1分。分。 v1、2、4、7、8、10、11、14、15、17、18題題選選非常同意非常同意” v其余的選其余的選“非常反對(duì)非常反對(duì)” 1、我認(rèn)為工作中的穩(wěn)定性很重要。、我認(rèn)為工作中的穩(wěn)定性很重要。 2、我喜歡可預(yù)測性很強(qiáng)的工作。、我喜歡可預(yù)測性很強(qiáng)的工作。 3、對(duì)我來講，最好的工作是未來不確定的工作。、對(duì)我來講，最好的工作是未來不確定的工作。 4、在政府工作是件美差。、在政府工作是件美差。 5、規(guī)則、政策和程序使我有挫折感。、規(guī)則、政策和程序使我有挫折感。 6、我愿意在一個(gè)超過、我愿意在一個(gè)超過8萬人的跨國公司工作。萬人的跨國公司工作。 7、做自己的老板對(duì)我來說風(fēng)險(xiǎn)太大，我不愿意這樣、做自己的老板對(duì)我來說風(fēng)險(xiǎn)太大，我不愿意這樣做。做。 8、在接受一份工作之前，我希望能見到準(zhǔn)確的工作、在接受一份工作之前，我希望能見到準(zhǔn)確的工作說明書。說明書。 9、我更愿做一個(gè)自由的銷售員，而不是商場的售、我更愿做一個(gè)自由的銷售員，而不是商場的售貨員。貨員。 10、決定薪金和晉升時(shí)，資歷同績效一樣重要