企業(yè)管理存在的問題

1、企業(yè)管理存在的問題企業(yè)存在的問題1、領導相互牽制，“三個領導一個兵”，下屬做事，不是“左右為難”，就是“進退兩難”根本原因：（1）不明確導致后果：（1）下屬不知道聽誰的，責任無法一對一。解決方案：（1）明確崗位責任；（2）責任一對一。2、“”領導“諸葛亮”，不懂裝懂，對專業(yè)人士指手畫腳，評頭論足 根本原因：（1）領導沒有自知之明，利用權力，妄加批評。導致后果：（1）影響執(zhí)行的結果，下屬因為懼怕領導權力，有可能把對的做成錯的。解決方案：（1）領導做對的事，下屬把事情做對。（2）對事情結果負責任。3、人才結構老化、多數(shù)不勝任者占據(jù)公司的主要領導職位；人才戰(zhàn)略產(chǎn)生管理內(nèi)耗根本原因：（1）老板沒有狼性

2、，對家庭成員、創(chuàng)業(yè)元老，礙于面子 問題，不愿下手；（2）人力資源儲備不足，不敢下手。導致后果：（1）不勝任者占據(jù)位置，能人有能力沒有發(fā)揮余地，人才內(nèi)耗；（2）員工不進步，企業(yè)逐漸喪失戰(zhàn)斗力，甚至倒閉。解決方案：（1）企業(yè)家要有狼性，以結果為導向，建立淘汰機制（優(yōu)勝劣汰）；（2）人力資源的儲備；10、員工總是不盡力根本原因：（1）員工付出與回報不成比例；（2）員工不知道工作的意義，看不到自己的未來；（3）缺乏做事的流程和考核標準。導致后果：員工只做任務，不做結果。解決方案：（1）與下屬溝通他所在職位的意義，樹立公司遠景；（2）讓所有員工明白：員工與企業(yè)是商業(yè)交換的關系，交換的是結果；（3）讓每個

3、部門制定工作的詳細流程；（4）用淘汰機制激發(fā)員工行動能力。11、制度一條條，執(zhí)行沒辦法根本原因：（1）制度太復雜；（2）流程可操作性不強；（3）監(jiān)督不到位。 導致后果：制度，達不到結果解決方案：制度制定后，執(zhí)行力實施的三化原則：（1）流程化：事前做什么？事中做什么？事后做什么？（2）明晰化：流程中的每個都要明晰化。強調(diào)什么，就 去量化什么。不能量化，就難以考核；（3）操作化：把明晰的流程做成可操作的、有數(shù)量目標的，還要有行動措施4、總有許多理由讓你的決定在執(zhí)行一半時放棄根本原因：（1）執(zhí)行中追求完美；（2）老板對結果不夠堅定。導致后果：0<0.1過于追求完美的結果往往等于 0.解決方案：

4、（1）執(zhí)行中，速度第一，完美第二；（2）階段性地檢查結果；（3）真正的執(zhí)行型人才三大標準：一、信守承諾二、結果導向 三、永不言敗5、不開會不知道做啥，開會了也解決不了啥根本原因：（1）議的結果不明確；（2）沒有設立流程導致后果：失去了開會的意義，不是為了解決問題而是形式。浪費時間，影響效率。解決方案：設立會議流程（1）會議前：準備好會議所需資料。定義會議結果，一切以結果為導向。（2）會議中：只談與結果有關的話題。（3）會議后：總結，作出具體實施方案。6、付出比計劃多10倍的精力，可往往只得到計劃中10%勺結果 根本原因：（1）沒有定義好階段性的結果；（2）計劃太完美，執(zhí) 行沒有重點；（3）缺乏

5、監(jiān)控流程。導致后果：付出很多，計劃沒有得到預期的結果，因為企業(yè)是靠結果生存，長期沒有結果，企業(yè)就無法持續(xù)。解決方案：（1）跟執(zhí)行層溝通計劃的意義，明確計劃所要的結果；（2）定義好階段性的結果，并檢查與監(jiān)督；（13）根據(jù)結果設立計劃實施的流程7、部門之間相互推諉，人人，沒人對結果和業(yè)績負責根本原因：（1）責任沒有鎖定好；（2）獎罰不明確導致后果：企業(yè)內(nèi)部形成推諉、扯皮風氣，導致團隊喪失凝聚力，業(yè)績滑坡。 解決方案：（1）明確部門責任，界定清楚（一旦出現(xiàn)錯誤，沒有推卸責任的機會）；（2）對主動承擔責任、對結果負責的員工予以嘉獎或肯定；（3）培養(yǎng)或選擇愿意主動承擔責任的人作為晉升對象，樹立榜樣。16

6、、員工總有很多“道理”，讓你覺得他沒有做好事情是有原因根本原因：（1）老板對結果的定義不明確；（2）員工只是在做任務沒有做結果。導致后果：（1）員工做事，但沒有做到想要的結果；（2）效率低下。解決方案：（1）領導者要明確結果。（2）員工跟上級溝通上級想要的結果。（3）明確執(zhí)行力的定義：任務？結果個8、有些制度、規(guī)章在老員工身上執(zhí)行時就會拐彎、變形根本原因：熟人文化，凡事“情在前，理在后”導致后果：制度解決方案：（1）領導者觀念要突破，凡事“理在前，情在后”（2）制度的執(zhí)行是自上而下的，先從老總以身作則開始。18、能人來了，制度卻壞了，能人走了，業(yè)績就滑坡。根本原因：（1）老板過于依賴能人；（2

7、）人力資源儲備不足導致后果：（1）制度變形讓員工感覺不公平；（2）能人可以成就你，也可以毀滅你。解決方案：（1）在制度面前，人人平等；（2）作好人力資源儲備19、你的團隊不缺能人但缺乏活力（4）用淘汰機制激發(fā)員工行動能力。11、制度一條條，執(zhí)行沒辦法根本原因：（1）制度太復雜；（2）流程可操作性不強；（3）監(jiān)督不到位。 導致后果：制度，達不到結果解決方案：制度制定后，執(zhí)行力實施的三化原則：（1）流程化：事前做什么？事中做什么？事后做什么？（2）明晰化：流程中的每個都要明晰化。強調(diào)什么，就 去量化什么。不能量化，就難以考核；（3）操作化：把明晰的流程做成可操作的、有數(shù)量目標的，還要有行動措施9、

8、總有許多理由讓你的決定在執(zhí)行一半時放棄根本原因：（1）執(zhí)行中追求完美；（2）老板對結果不夠堅定。導致后果：0<0.1過于追求完美的結果往往等于 0.解決方案：（1）執(zhí)行中，速度第一，完美第二；（2）階段性地檢查結果；（3）真正的執(zhí)行型人才三大標準：一、信守承諾 二、結果導向 三、永不言敗10、不開會不知道做啥，開會了也解決不了啥根本原因：（1）議的結果不明確；（2）沒有設立流程導致后果：失去了開會的意義，不是為了解決問題而是形式。浪費時間，影響效率。解決方案：設立會議流程（1）會議前：準備好會議所需資料。定義會議結果，一切以結果為導向。（2）會議中：只談與結果有關的話題。（3）會議后：總

9、結，作出具體實施方案。11、付出比計劃多10倍的精力，可往往只得到計劃中10%勺結果 根本原因：（1）沒有定義好階段性的結果；（2）計劃太完美，執(zhí) 行沒有重點；（3）缺乏監(jiān)控流程。導致后果：付出很多，計劃沒有得到預期的結果，因為企業(yè)是靠結果生存，長期沒有結果，企業(yè)就無法持續(xù)。解決方案：（1）跟執(zhí)行層溝通計劃的意義，明確計劃所要的結果；（2）定義好階段性的結果，并檢查與監(jiān)督；（13）根據(jù)結果設立計劃實施的流程12、部門之間相互推諉，人人，沒人對結果和業(yè)績負責根本原因：（1）責任沒有鎖定好；（2）獎罰不明確導致后果：企業(yè)內(nèi)部形成推諉、扯皮風氣，導致團隊喪失凝聚力，業(yè)績滑坡。 解決方案：（1）明確部

10、門責任，界定清楚（一旦出現(xiàn) 錯誤，沒有推卸責任的機會）；（2）對主動承擔責任、對結果負責的員工予以嘉獎或肯定；（3）培養(yǎng)或選擇愿意主動承擔責任的人作為晉升對象，樹立榜樣。16、員工總有很多“道理”，讓你覺得他沒有做好事情是有原因根本原因：（1）老板對結果的定義不明確；（2）員工只是在做任務沒有做結果。導致后果：（1）員工做事，但沒有做到想要的結果；（2）效率低下。解決方案：（1）領導者要明確結果。（2）員工跟上級溝通上級想要的結果。（3）明確執(zhí)行力的定義：任務？結果個13、有些制度、規(guī)章在老員工身上執(zhí)行時就會拐彎、變形根本原因：熟人文化，凡事“情在前，理在后”導致后果：制度形同虛設解決方案：（

11、1）領導者觀念要突破，凡事“理在前，情在后”（2）制度的執(zhí)行是自上而下的，先從老總以身作則開始。18、能人來了，制度卻壞了，能人走了，業(yè)績就滑坡。根本原因：（1）老板過于依賴能人； （2）人力資源儲備不足導致后果：（1）制度變形讓員工感覺不公平；（2）能人可以成就你，也可以毀滅你。解決方案：（1）在制度面前，人人平等；（2）作好人力資源儲備19、你的團隊不缺能人但缺乏活力根本原因：（1）員工不明確自己的結果；（2）公司激勵機制和淘汰機制不完善。導致后果：（1）員工有能力，沒有發(fā)揮出來解決方案：（1）把員工的個人發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)的發(fā)展結合在一起；（2）設立完善激勵機制、淘汰機制。 20、關鍵人員“

12、叛逃”造成巨大損失根本原因：（1）制度不完善；（2）授權與監(jiān)督不平衡（3）能人體系；（4）的管理導致后果：給企業(yè)造成人力、物力、財力等巨大損失解決方案：（1）完善人力資源制度；（2）授權與監(jiān)督平衡；（3）備人力資源，建立不依賴于能人的制度體系；（4）加強對的管理21、協(xié)調(diào)的事很多，卻越協(xié)調(diào)，事越多根本原因：職責不明確、都在以自我為中心，沒有以公司結果為導 向。導致后果：部門間相互推卸責任，相互扯皮，造成企業(yè)內(nèi)耗。解決方案：（1）明確公司結果，統(tǒng)一目標；（2）明確職責；（3） 建立完善的工作流程14、小企業(yè)犯，程序繁多、部門壁壘、信息不通等根本原因：（1）組織結構臃腫，以顯示企業(yè)管理的水平；（2

13、）各部門以自我為中心。導致后果：（1）不暢，部門之間互相設置障礙，效率不高。 解決 方案：（1）有效簡化組織架構；（2）以客戶價值為導向，核心文 化。15對員工做事的結果沒有清晰的定義；（2）沒有檢查和監(jiān)督；（3）沒有明確的獎罰機制導致后果：（1） “好人主義”導致企業(yè)的權謀文化，都去搞人際關系，而不提供結果（2）員工不能提供結果，導致企業(yè)無法生存企業(yè)管理都會存在哪些問題？我咨詢過的一個老板說：“公司小，沒有必要！”有意思的是 我去幫別人咨詢調(diào)查的時候，有的連基本的規(guī)章都沒有，甚至不清 新，誰都能管，但誰都又不管，最終要推到老板那，老板皺著眉頭 說“就這么著吧”，公司沒有“責權利”，也沒有標準

14、。員工不知 道每天該干什么？干到什么程度？考核就是出勤。真暈！煩瑣復雜型這里就要提到組織機構的設置和流程管理，部門制度規(guī)劃的很細， 層層設置關卡，本來很簡單的一件事情，搞的很復雜。最后就等著, 影響了工作情緒，什么時候批了什么時候做，也不理了，耽誤了事 我也沒辦法。自我粉碎型也許有領導的原因，制度規(guī)定到了老板那就成了廢紙。別人該干什 么干什么？親情化管理太重，自我粉碎，也就沒了規(guī)矩，各自孤立, 互不溝通，信息流堵塞，老板最清楚一切細節(jié)。甚至申請辦公物品 都要老板親自批。多累呀！我接觸過一個電氣企業(yè)，老板就是業(yè)務 員，唯一的業(yè)務員。其他員工“假裝干活，混一天算一天”。打腫充胖型崗位設置到是很全，

15、一看真是個大公司，搞一個副總整天沒事 干，真正有能力的人還提不上來。怨聲載道！ “以目標定事、以事 定崗、以崗定人”。中國不少企業(yè)存在“以人定崗”的問題。主要 出力的人員整天忙死，其他人都閑死。部門設置重疊，打腫臉裝胖 子，既浪費又會發(fā)生事端，何必呢？設置一定要合理科學。完美苛刻型很多管理者，做事追求完美，常常用自己的行為標準和價值去要求 別人，這樣很容易在管理者和被管理者之間出現(xiàn)各種緊張氣氛；管 理者覺著，被管理者“害怕緊張，為什么我總打不到他的標準” 的各種現(xiàn)象。半吊子型執(zhí)行不到位就是半吊子。這種作風存在很多人身上。做事做一半， 沒有結果，也不負責任。還陣陣有詞，不高興就走，也不接受教育。

16、 如何是好？現(xiàn)在都要講執(zhí)行力。很關鍵。有一次在某食品公司做咨詢中，在車間里，我順手拿著躺在地 上的掃靶，放好后，叫人拿來標簽貼上，寫上掃靶，告訴員工，用 完后歸位。這是一個車間管理很小的一個事情，把掃靶放到該放的 位置。管理不僅是一種平衡藝術，更是科學的行為方式，老人家都說過 “先有司，赦小過，舉賢才”。我個人理解：系統(tǒng)規(guī)劃，一步到位 就是管理。謀事成系統(tǒng)，做事有規(guī)劃，流程要簡練，執(zhí)行有標準。企業(yè)公司工作中面臨的問題的總結與意見對于現(xiàn)階段工作中面臨的問題的總結與意見對于這樣一個經(jīng)歷了數(shù)年的高速發(fā)展，在短時間內(nèi)取得了驕人 的成績并立圖打造行業(yè)內(nèi)旗艦品牌的企業(yè)來說，在不斷攀高的銷售 數(shù)字和發(fā)展藍圖

17、面前，有關領導應該保持清醒的頭腦，對即將面對 的困難與阻礙作好充分的思想準備。尤其是面臨品牌化和集團化的 發(fā)展趨勢，正在經(jīng)歷轉型與變革的好易企業(yè)，在日常的銷售和經(jīng)營 管理中難免會出現(xiàn)各種各樣的問題，因此，應該盡快發(fā)現(xiàn)和及時解 決好現(xiàn)在面臨的各種困擾，重視先進的管理理念在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營發(fā) 展中的重要作用，總結各部門在實際工作中的經(jīng)驗與得失，重新理 順企業(yè)的組織流程，以保證企業(yè)的良好運作和發(fā)展勢頭。就企業(yè)目 前在經(jīng)營管理上面出現(xiàn)的情況，主要有以下幾點：問題一、舊的管理體制已不能適應新的企業(yè)發(fā)展要求公司雖然在幾年的實際工作經(jīng)驗中已經(jīng)總結出了一套行之有效 并較為嚴謹?shù)慕?jīng)營管理體制和規(guī)章制度，但是隨著企業(yè)

18、的發(fā)展， 原有的部分條款明顯已經(jīng)無法適應現(xiàn)階段的企業(yè)發(fā)展要求；出現(xiàn)問題的原因：由于是一家以業(yè)績即銷售數(shù)字為主要發(fā)展指 標的營銷型企業(yè)，因此在日常工作中往往重視的是利潤數(shù)字而忽略 了企業(yè)管理，導致了發(fā)展不協(xié)調(diào)，管理相對滯后的情況。建議:規(guī)章制度并不應該是一成不變的東西，而是應隨時根據(jù)實際情況加 以調(diào)整。管理體制應因時而宜，以適應企業(yè)轉型期中不斷發(fā)展和變 化的需要；問題二、部分職能部門沒有起到應有的作用現(xiàn)有的組織 結構存在一定的問題，例如中層管理部門并沒有發(fā)揮出應有的效用， 發(fā)生問題時往往不能自己解決，經(jīng)常出現(xiàn)大小事情都要拿到高層領 導那里才能處理的現(xiàn)象；出現(xiàn)問題的原因：部門的工作職責沒有區(qū) 劃到

19、位，很多中層干部沒有應有的或不敢使用自己應有的權限。各 部門的配合和街接不夠，也導致了出現(xiàn)問題不能自行解決的情況； 建議：根據(jù)實際情況適當增加中層管理者的權限，嚴格遵照己經(jīng)定 好的崗位職責和規(guī)章制度處理工作中出現(xiàn)問題，做到部門內(nèi)出現(xiàn)的 問題部門內(nèi)解決。中層管理者應提高自身的管理水平和獨立完成工 作的能力。要加強各部門之間的溝通和協(xié)調(diào)。問題三、工作職責劃分不清造成工作失誤“一個和尚有水吃、兩個和尚挑水吃、三個和尚沒水吃”的情 況經(jīng)常出現(xiàn)，一件事情往往出現(xiàn)沒人管或每個人每個部門都來管的 情況，最后無人跟進，變成被擱置或被遺忘，造成工作失誤，從而 給企業(yè)經(jīng)營帶來嚴重的負面影響；例如有些事情不知道該找

20、誰辦， 誰來管，有員工想買個垃圾桶領了幾天都沒有結果，最后不了了之。 名片印了十數(shù)天，直到最后才發(fā)現(xiàn)卡在了根本不必要的環(huán)節(jié)上，延 誤了工作。遇到某些工作都覺得不是自己的工作范圍，互相推卸責 任，不僅影響了工作，也造成了同事之間的矛盾和磨擦。出現(xiàn)問題 的原因：由于某些崗位職責劃分不清，對需要調(diào)整的工作職責也沒 有形成制度和正式的書面材料，或不能按照即定的崗位職責進行工 作，因此產(chǎn)生了員工對工作范圍和職責說不清楚、糊里糊涂的情況。 建議：重新劃分工作范圍及工作職責，形成書面材料，直屬經(jīng)理通 過后，召開部門會議宣布，并通知相關部門人員，如在今后的工作 中發(fā)生工作變動也應照此辦理。每件工作安排真接負責人跟進并及 時匯報工作進度與結果。問題四、