人力資源管理+麥當勞的人力資源管理

1、（人力資源管理）+麥當勞的人力資源管理20XX年XX月峯年的企業(yè)咨詢咸問經驗.經過實戰(zhàn)驗證可以藩地執(zhí)行的卓越萱理方案.值得您下載擁有麥當勞的人力資源管理吃過麥當勞快餐的人均知道，于任何壹個麥當勞店，你所得到的漢堡均是壹樣的。這就是麥 當勞的連鎖標準化管理。麥當勞的人力資源管理也同樣有壹套標準化管理模式，包括如何面 試，如何挖掘壹個人的潛力，等等。壹、天才是留不住的麥當勞不用天才，天才是留不住的。麥當勞請最適合的人才，愿意給你壹個承諾，努力去工 作的人。麥當勞的員工不是只來自壹個方面，而是從不同渠道請人。麥當勞的人才組合是家庭式的。 去麥當勞能夠見到有年紀大的人，也有年紀輕的人，年紀大的能夠把經

2、驗告訴年紀輕的人，同時又被年輕人的活力所帶動。因此，麥當勞請人不壹定均是大學生，而是什么人均有。二、鼓勵員工永遠追求卓越麥當勞的管理人員95%要從員工做起， 包括人力資源部經理。 每當麥當勞北京公司要花1200萬用于培訓員工。包括平時培訓或去美國上漢堡大學。麥當勞于中國有三個培訓中心，培訓 中心的老師全均是公司有經驗的營運人員。 餐廳部經理之上人員要到漢堡大學學習， 北京50家連鎖店已有100多人于漢堡學習過。不單去美國、日本、新加坡，壹些比較好的、他們沒 有去過的城市均去。麥當勞就是要讓員工感覺有發(fā)展。壹個企業(yè)于發(fā)展中，壹定要維護社會地位。發(fā)展員工時，不要總提錢。沒有錢萬萬不能，錢 也非萬能

3、。所以給員工以發(fā)展最重要。培訓就是讓員工得到盡快發(fā)展。很多企業(yè)就像金字塔，越上去越?。畸湲攧诘娜瞬朋w系像棵 圣誕樹，你能力足夠大，就會讓你升壹層，成為壹個分枝，再上去又成壹個分枝，你永遠有 升遷的機會，因為麥當勞是連鎖運營。麥當勞給每壹個員工規(guī)劃壹個很長遠的計劃來改善當下的情形。鼓勵員工永遠追求卓越，追 求第壹。當然，給每個人平等的機會，不搞裙帶關系。三、沒有試用期麥當勞的面試分三步：最初由人力資源部門去面試；第二步由各職能部門面試；第三步請他 來店里工作三天，這三天也給工資。壹般企業(yè)試工要三個月，有的六個月，麥當勞三天就夠 了。但通常見這個人適合做什么工作，他有哪些優(yōu)點，能夠來幫助麥當勞企業(yè)

4、。沒有試用期，但有長期的考核目標。考核，不是壹定要讓你做什么，而是希望發(fā)展你。麥當 勞有壹個叫360的評估，就是讓你周圍的人均來評估你：你的同事對你的感受怎么樣?你的上司對你的感受怎么樣?麥當勞不用天才 吃過麥當勞快餐的人均知道，于任何壹個麥當勞店，你所得到的漢堡均是壹樣的，這是由于 麥當勞實行的是連鎖標準化管理。麥當勞的人力資源管理也同樣有壹套標準化管理模式，包 括如何面試，如何挖掘壹個人的潛力等等。不用天才麥當勞不用天才， 因為天才是留不住的。 麥當勞請的是最適合的人才， 是愿意給你壹個承諾、 努力去工作的人。于麥當勞里取得成功的人，均有壹個共同的特點：從零開始，腳踏實地。炸土豆條、做漢堡

5、 包，是于麥當勞走向成功的必經之路。這對那些取得了各式文憑、躊躇滿志想要大展宏圖的 年輕人來說，是難以接受的。可是，他們必須懂得，腳踏實地從頭做起才是于這壹行業(yè)中成 功的必要條件。和其他公司不同，人才的多樣化是麥當勞的壹大特點。麥當勞的員工不是只來自壹個方面， 而是從不同渠道請人。麥當勞的人才組合是家庭式的，去麥當勞能夠見到有年紀大的人，也 有年紀輕的人一一年紀大的能夠把經驗告訴年紀輕的人，同時又可被年輕人的活力所帶動。 因此，麥當勞請的人不壹定均是大學生，而是什么人均有。鼓勵員工永遠追求卓越壹個企業(yè)于管理員工時，不能總提錢，給員工以發(fā)展的機會最重要。麥當勞就是要讓員工感 覺到有發(fā)展的機會，鼓

6、勵員工永遠追求卓越。麥當勞的管理人員9 5%要從員工做起。每年麥當勞北京公司要花1 2 0 0萬元用于培訓員 工，包括日常培訓或去美國上漢堡大學。麥當勞于中國有3個培訓中心，培訓中心的老師全 均是公司有經驗的營運人員。餐廳部經理之上人員要到漢堡大學學習，北京5 0家連鎖店已 有10 0多人于漢堡學習過。不單去美國、日本、新加坡，壹些比較好的、他們沒有去過的 城市也要去。培訓就是要讓員工得到盡快發(fā)展。很多企業(yè)就像金字塔，越上去越?。畸湲攧诘娜瞬朋w系則像棵圣誕樹一一如果你能力足夠大，就會讓你升壹層，成為壹個分枝，再上去又成壹個分枝,你永遠有升遷的機會，因為麥當勞是連鎖運營。麥當勞北京公司總裁賴林勝

7、說：“每個人面前有個梯子，你不要去想我會不會被別人壓下來，你爬你的梯子，你爭取你的目標。舉個例子，跑10 0米輸贏就差零點幾秒，但只差壹點點 待遇就不壹樣了。我鼓勵員工永遠追求卓越，追求第壹。當然，我們給每個人平等的機會， 不搞裙帶關系。”沒有試用期 麥當勞的面試分三步：最初由人力資源部門去面試；第二步由各職能部門面試；第三步請他來店里工作3天，這3天也給工資。壹般企業(yè)試工要3個月，有的6個月，麥當勞3天就夠了。麥當勞沒有試用期，但有長期的考核目標。考核，不是壹定要讓你做什么。麥當勞有壹個3 6 0度的評估制度，就是讓你周 圍的人均來評估你：你的同事對你的感受怎么樣？你的上司對你的感受怎么樣？

8、以此作為考 核員工的壹個重要標準。麥當勞的經理們麥當勞餐館1979年打入法國，于斯特拉斯堡開設了第壹家餐館。短短的12年之后，它就 擴大成遍及30多個城市的由100多家餐館組成的龐大體系。如此的發(fā)展速度和規(guī)模，必然 需要壹個相當成熟的中級管理階層。于麥當勞，這個階層主要是由年輕人組成的。下面就是 麥當勞如何把壹個普通畢業(yè)生培養(yǎng)成為成熟的管理者的過程。源泉 人才的多樣化是麥當勞普通員工的壹大特點，這也是剛晉升為該公司人事部主任的年輕的艾 蒂安雷蒙于招聘工作中的指導思想之壹。正因為此，麥當勞不同于其他公司，真正畢業(yè)于飲 食服務學校的只占員工的30，而40的員工來自商業(yè)學校， 其余的則由大學生、 工

9、程師、 農學家和中學畢業(yè)后進修了25年的人組成。同時，麥當勞公司擁有壹支龐大的年輕人才后備軍，它由3500名大學生組成，他們于校上 課的同時定期利用部分時間到餐館打工。 這些后備人才將有50的機會成為公司明天的高級 管理人員。他們將能夠根據(jù)麥當勞公司安排的培訓計劃擔任各種職務，且且能夠同已開始于 公司工作的有文憑的年輕人壹起擔任餐館經理。多樣化的人才組合和龐大的后備力量使人才的培養(yǎng)和提升有極大的選擇性，他們壹起成為麥當勞管理階層的穩(wěn)固基石，不斷將新鮮血液注入到公司中去?！傲恪钡钠瘘c 于麥當勞里取得成功的人，均有壹個共同的特點，即從零開始，腳踏實地。炸土豆條，做漢 堡包，是于公司走向成功的必經之

10、路。當然，這對于那些年輕的、取得了各式文憑、躊躇滿 志想要大展宏圖的人來說，往往是不能接受的?？墒?，他們必須懂得，腳踏實地從頭做起才 是于這壹行業(yè)中成功的必要條件。如果你沒有經歷過各個階段的嘗試，沒有于各個工作崗位 上親自實踐過，那么你又如何以管理者的身份對他們進行監(jiān)督和指導呢?于這里，從收付款到炸土豆條直至制作各式冰淇淋，每個崗位上均會造就出未來的餐館經理。艾蒂安雷蒙強調：“人們要求我們的合作者做許多事情，但人們也可開開玩笑，氣氛是和諧 友好的。那些于公司干了6個月之上的人后來均成了麥當勞公司的忠誠雇員。 ”最艱難的時 期是初入公司時期。飲食業(yè)是艱苦的，于最初的6個月中，人員流動率最高，離去

11、的人中， 有80的人根本不了解這壹行業(yè)。應該知道：要聽從吩咐，不要計較工作時間。 能堅持下來的關鍵于于協(xié)調好家庭生活和餐館工作的時間。那些更善于分配和利用時間的 人，那些對工作投入最多的人是勝利者。而且，他們的犧牲是有價值的，他們中那些有責任 感的、有文憑的、獨立自主的年輕人，于25歲以前，就可能得到許多企業(yè)不可能得到的好 機會：真正成為壹個中小型企業(yè)的管理者。將軍之路“不想當將軍的士兵不是好士兵” 。同樣的，艾蒂安雷蒙以這樣的壹種態(tài)度對待公開應聘的 每個人，他說：“法國麥當勞公司董事長的位子等著人們去奪取”實際上，公司高級管理 職務仍均由于法國的美國人擔任，不過，于他們的背后，壹些法國人已嶄

12、露頭角。麥當勞公司力求向每位合伙者反復灌輸?shù)幕炯寄苁菍Σ宛^的管理。艾蒂安雷蒙說：“平均于25歲左右，壹名青年就能夠成為壹家真正的中小型企業(yè)的領導人，管理 于教會他們當老板”這于中國來說簡直是天方夜譚，他們又是如何做到的呢?原來，法國麥當勞公司實行壹種快100來人。我們速晉升的制度：壹個剛參加工作的出色的年輕人，能夠于18個月內當上餐館經理，能夠于24個月內當上監(jiān)督管理員。而且， 晉升對每個人是公平合理的， 既不作特殊規(guī)定，也不設典 型的職業(yè)模式。每個人主宰自己的命運，適應快、能力強的人能迅速掌握各個階段的技術， 從而更快地得到晉升。這個制度同樣避免有人濫竿充數(shù)，每個級別的經常性培訓，只有有關

13、 人員獲得壹定數(shù)量的必要知識，才能順利通過階段考試。公平的競爭和優(yōu)越的機會吸引著大 量有文憑的年輕人到此實現(xiàn)自己的理想。首先，壹個有文憑的年輕人要當46個月的實習助理。于此期間，他們以壹個普通班組成員的身份投入到公司各個基層工作崗位，如炸土豆條、收款、烤牛排等。于這些壹線工作崗 位上，實習助理應當學會保持清潔和最佳服務的方法。且依靠他們最直接的實踐來積累實現(xiàn) 良好管理的經驗，為日后的管理實踐作準備。第二個工作崗位則更帶有實際負責的性質：二級助理。這時，他們于每天規(guī)定的壹段時間內 負責餐館工作，和實習助理不同的是，他們要承擔壹部分管理工作，如訂貨、計劃、排班、 統(tǒng)計他們要于壹個小范圍內展示他們的

14、管理才能，且于日常實踐中摸索經驗，協(xié)調好他 們的小天地。美夢成真于進入麥當勞814個月后，有文憑的年輕人將成為壹級助理，即經理的左膀右臂。和此同 時，他們肩負了更多更重的責任， 每個人均要于餐館中獨當壹面。 他們的管理才能日趨完善。這樣，離他們的夢想-晉升為經理，已經不遠了。有些人于首次干炸土豆條之后不到18個月后就將達到最后階段?？墒?，于達到這夢寐以求的階段前，他們仍需要跨越壹個為期15天的小階段。和前面各階段不同的是，這個階段本身也是他們盼望已久的：他們能夠去芝加哥漢堡包大學進修15天。這是壹所名副其實的大學，也是國際培訓中心，他們接待來自全世界的企業(yè)和餐館經理，既教授管理壹家餐館所必需的

15、各方面的理論知識，又傳授有關的實踐經驗。麥當勞公司的所有工作人員每年至少能夠去壹次美國。應該承認的是，這個制度不僅有助于工作人員管理水平的提高，而且成為麥當勞集團于法國乃至全世界范圍極富魅力的主要因素之壹，吸引了大量 有才華的年輕人的加盟。當然，壹個有才華的年輕人升至餐館經理后，麥當勞公司依然為其提供了廣闊的發(fā)展空間。 經過壹段時間的努力，他們將晉升為監(jiān)督管理員，負責三四家餐館的工作。3年后，監(jiān)督管 理員將升為地區(qū)顧問。 屆時，他將成為總公司派駐其下屬企業(yè)的代表，用艾蒂安雷蒙的話說，成為“麥當勞公司的外交官” 。作為公司下屬十余家餐館的顧問，他們責任重大。他將是公 司標準的捍衛(wèi)者，而壹個從炸土

16、豆條做起，經歷了各個崗位和階段的地區(qū)顧問，對各方面的 管理標準游刃有余。他將是公司哲學的保證人，壹個由麥當勞特有的公司哲學創(chuàng)造的高級管 理人員，其本人正是麥當勞哲學的保證。作為“麥當勞公司的外交官” ，他的主要職責是往返于麥當勞公司和各下屬企業(yè)，溝通傳遞 信息。同時，地區(qū)顧問仍肩負著諸如組織培訓、提供建議之類的重要使命，成為總公司于這 壹地區(qū)的全權代表。當然，成績優(yōu)秀的地區(qū)顧問依然會得到晉升，我想，終有壹天會實現(xiàn)艾蒂安雷蒙所說的-法國麥當勞公司董事長的位子上坐著的是壹個法國的年輕人。取財有道“君子愛財，取之有道。 ”法國麥當勞公司雇員的取財之道是別具特色的。他們的個人收入 水平變動頻繁，正如他

17、們實行的快速晉升的制度，每次工作崗位的調整必然導致工資收入的 變化。準確估計壹個雇員的年薪是很困難的，因為壹名雇員的工資級別只于幾個月內是有效 的，以后將會很快提高。壹個剛取得文憑的年輕人，于選擇工作時往往將不同企業(yè)的招聘工 資加以比較，而麥當勞公司的工資調整制度則有著令人抨然心動的魅力，因為于參加工作僅僅4個月之后，他們的工資就會提高。工資收入變動的程序是這樣的。 人們壹進入法國麥當勞公司就開始每年領取11萬至13萬法 郎的工資，根據(jù)每個人的文憑不同略有差別（這就是根據(jù)頭4個月的工資標準計算的數(shù)額）。爾后，人們從第5個月開始就每年領取13萬至15萬法郎的工資（仍根據(jù)原有的文憑不同而 定）。倆

18、年后，要是壹名麥當勞公司的工作人員順利地當上了經理，那么每年就能夠掙到18萬法 郎。如果后來他又順利地升任監(jiān)督管理員，那么他的年薪將可達到25萬法郎。當然，除了 年薪的增長外，他仍能得到各方面的實物好處，比如，根據(jù)職務不同提供的專用車。而且， 對于麥當勞公司基層至高層的每位雇員來說，仍能夠白天于公司免費就餐。企業(yè)文化壹套和眾不同的人事管理制度，必然產生壹些獨特的企業(yè)文化。 首先是團體觀念。麥當勞公司的合作者們首先是“隊員” ，其次才像其他公司的人壹樣是雇 員。團體觀念于壹個工作條件艱苦的行業(yè)中是十分重要的，于麥當勞，艱苦的工作條件和激 烈的競爭，要求每個人有必要的諒解和容忍精神。此外，麥當勞公

19、司的工作人員中有許多是高水平的體育運動員，他們大大增強了競爭和團體 精神。廣泛而公平的競爭體當下公司的各個角落，團結友愛的觀念也是十分必要的，而這些 正是體育精神的基本要點。他們帶來的另壹優(yōu)點是身體健康，這于麥當勞公司同樣是十分必 要的。最后，麥當勞公司和眾不同的重要特點是，如果人們沒有預先培養(yǎng)自己的接替者，那么他們 于公司里的升遷將不被考慮。麥當勞公司的壹項重要規(guī)則強調，如果事先未培養(yǎng)出自己的接班人，那么無論誰均不能提級晉升。這就猶如齒輪的轉動，每個人均得保證培養(yǎng)他的繼承人 且為之盡力；因為這關系到他的聲譽和前途。這是壹項真正實用的原則，能夠想象，麥當勞 公司因此而成為壹個發(fā)現(xiàn)培養(yǎng)人才的大課

20、堂。于這里，缺少的絕不會是人才。綜上所述，麥當勞公司于法國的成功，同樣也是他們人事制度的成功，企業(yè)文化的成功。它 們不僅僅為麥當勞公司帶來了巨大的經濟效益，帶來了公司規(guī)模的飛速發(fā)展，更重要的是， 它們?yōu)槿澜绲钠髽I(yè)創(chuàng)造了壹種新的模式，為全社會培養(yǎng)了壹批批真正的管理者。麥當勞管理辦法當勞的特許制度 麥當勞公司能夠說是世界上最成功的特許組織了。于全世界它有壹萬家分支分店，大約每隔15小時就有壹家分店開張。1，分店的建立。每開壹家分店，麥當勞總部均自行派員選擇地址，組織安排店鋪的建筑， 設備的安裝和內外裝潢。2，特許費。受許人壹旦和公司簽訂合同，必須先付首期特許費為2。25萬美元，其中壹半現(xiàn)金支付，

21、另壹半以后上交。此后，每年交壹筆特許權使用費年金和房產租金。前者為年銷售額的3%，后者為年銷售額的8。5%。3，合同契約。特許合同的期限為20年。公司對受許人有以下責任：于公司的漢堡大學培訓 員工，管理咨詢，負責廣告宣傳，公共關系和財務咨詢，提供人員培訓的各種資料，教具和 設備，向特許分店供貨時提供優(yōu)惠。4，貨物分銷。麥當勞公司不是直接向特許店提供餐具，食品原料，而是和專業(yè)供應商簽訂 合同，于由它們向各個分店直接送貨。麥當勞的基本政策麥當勞的基本政策有7大要素：1，QSCVQuality，Service，Cleanese，Value質量，服務，衛(wèi)生，價值，此條也是麥當勞的最高政策。對其他行業(yè)均

22、會有很大的影響。2，TLCTender，Love，Care細心，愛心，關心3，CustomersbeFirst顧客永遠第壹4，Dynamic,Young,Exiciting活力，年輕，刺激5，RightNowandNoExcuseBusiness立即動手，做是沒有借口6，KeepProfessionalAttitude保持專業(yè)水平7，UptoYou壹切有你通過之上的努力，能夠達到以下幾項效果：1，于整個公司中建立了共同的價值觀。2，強化了分店的獨立的特性。3，提高了受許人的工作意愿。4，于短時間內訓練好員工，減低他們的流動率。5，對多樣化的市場及質量的變化極為敏感。6，對培養(yǎng)中層經理人員相當有效。7，養(yǎng)成工作人員能及時做出正確決定的習慣。8，促進組織及人才活用。總部和分店的合作關系首先，麥當勞公司收取首期特許費和年金均較低，大大減輕了分支店的負擔。其次，于采購方面，總部始終堅持讓利的原則，即把采購中得到的優(yōu)惠直接轉讓給各特許分店。這是期增進受須人的團結，鼓舞士氣，加強總部和分店合作的壹種重要方式。再次，麥當勞總部不通過向受許人出售設備及產