[項目管理]項目管理需要平衡的藝術(shù)

1、（項目管理）項目管理需要平衡的藝術(shù)活 動 緊 密 地 聯(lián) 系 在 一 起 以 致 互 相 影 響 ，那 么 就 需 要 項 目 管 理 。例 如 ：某IT 公 司 在 為 客 戶 實 施 信 息 化 建 設(shè) 的 項 目 過 程 中 ， 它 可 能 需 要 涉 及 到 公 司 內(nèi) 部的應(yīng)用軟件開發(fā)部門、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)部門、系統(tǒng)技術(shù)部門、業(yè)務(wù)咨詢部門、 采購部門、商務(wù)部門等，這時就必須采用項目管理。資 源 共 享 的 項 目 。由 于 專 業(yè) 性 和 資 源 成 本 的 不 斷 增 長 ，組 織 一 般 很 難 保證 讓 每 一 個 項 目 組 獨 享 所 有 的 資 源 ，因 此 會 將 某 些 資

2、源( 甚 至 是 關(guān) 鍵 資 源 ) 在組織內(nèi)共享。在這種情況下，項目管理就顯得非常重要。例如：在某公司 內(nèi) ，同 時 開 展 著 5 個 項 目 ，但 系 統(tǒng) 分 析 員 可 能 只 有 3 位 ，在 這 種 情 況 下 ， 采用項目管理的方法有效合理地安排資源，就顯得非常重要。重 要 的 項 目 。一 般 情 況 下 ，當 項 目 有 高 風 險 性 和 不 確 定 因 素 時 ，會 采 用 項目管理。同時，當這個項目關(guān)系到公司的聲譽，對公司的業(yè)務(wù)發(fā)展和未 來規(guī)劃產(chǎn)生重要影響時，也應(yīng)該采用項目管理。一 些項目 主導(dǎo) 型組 織，如咨 詢服 務(wù)公 司、工程 建設(shè) 公司 、軟 件開 發(fā)公 司、

3、系統(tǒng)集成公司等非常需要項目管理，因為它的產(chǎn)品和服務(wù)都是通過項目的 形式展現(xiàn)出來的，同時幾乎所有的項目也都存在以上的某些特點。對 于 非 項 目 主 導(dǎo) 型 組 織 ，如 產(chǎn) 品 生 產(chǎn) 型 企 業(yè) 、商 業(yè) 零 售 業(yè) 、學(xué) 校 、國 家 政府機關(guān)、服務(wù)行業(yè)、科研機構(gòu)等，這類組織需要可能更多的是做重復(fù)性的 工 作 ( Operation ) ,因 此 項 目 管 理 的 重 要 程 度 顯 得 就 稍 微 弱 一 些 ， 但 是 這并不是說這類組織不需要項目管理，這類組織仍然有比較大量的工作是 通過項目的形式來進行運作的，例如在生產(chǎn)型企業(yè)中的新產(chǎn)品研發(fā)、企業(yè) 內(nèi)部信息化的建設(shè)、政府部門的基建項

4、目的招標、市政項目的實施、商業(yè) 零售業(yè)組織的市場推廣活動等均是典型的項目，這些工作的成功與否對于 組織也同樣起到重要的作用，只不過應(yīng)用的范圍不及項目型組織罷了。項目管理有多重美 國 StandishGroup1994 年 對 超 過 8400 個 IT 項 目 的 研 究 表 明 ， 只 有 16 的 項 目實 現(xiàn) 其 目 標， 50 的 項 目需 要 補 救 ， 34 的 項目 徹底失敗。J.D.Frame博 士 于 1997 年 ，對 438位 項 目 工 作 人 員進 行 了調(diào) 查，結(jié)果表明，項目失敗的比率也非常高。根據(jù)他的分析，大多數(shù)項目的問題來源于 以下四個方面的原因之一：組織方面出

5、現(xiàn)問題（如因外來資源而產(chǎn)生的問 題 ） ；對 需 求 缺 乏 控 制 ；缺 乏 計 劃 和 控 制 ；項 目 執(zhí) 行 方 面 與 項 目 估 算 方 面 的 問題。由此我們可以看出在當前的環(huán)境下，實施項目管理是非常必要的！那么項目管理給我們究竟能夠帶來什么樣的好處呢？我認為概括起來， 可以有以下幾點：合 理 安 排 項 目 的 進 度 ，有 效 使 用 項 目 資 源 ，確 保 項 目 能 夠 按 期 完 成 ，并 降 低 項 目 成 本 。通 過 項 目 管 理 中 的 工 作 分 解 結(jié) 構(gòu) WBS 、網(wǎng) 絡(luò) 圖 和 關(guān) 鍵 路 徑 PDM 、資 源 平 衡 、資 源 優(yōu) 化 等 一 系

6、列 項 目 管 理 方 法 和 技 術(shù) 的 使 用 ，可 以 盡 早地制定出項目的任務(wù)組成，并合理安排各項任務(wù)的先后順序，有效安排 資源的使用，特別是項目中的關(guān)鍵資源和重點資源，從而保證項目的順利 實施，并有效降低項目成本。如果不采用項目管理的方法，我們通常會盲 目地啟動一個項目，將所有資源均安排在項目中，可能會有很多的人員、 任務(wù)的瓶頸，同時也會造成很多的資源閑置，這樣勢必會造成資源和時間 的浪費。加 強 項 目 的 團 隊 合 作 ，提 高 項 目 團 隊 的 戰(zhàn) 斗 力 。項 目 管 理 的 方 法 提 供 了 一系列的人力資源管理、溝通管理的方法，如人力資源的管理理論、激勵 理論、團隊

7、合作方法等。通過這些方法的使用，可以增強團隊合作精神， 提高項目組成員的工作士氣和效率。降 低 項 目 風 險 ，提 供 項 目 實 施 的 成 功 率 。項 目 管 理 中 重 要 的 一 部 分 是 風 險管理，通過風險管理可以有效降低項目的不確定因素對項目的影響。其 實，這些工作是在傳統(tǒng)的項目實施過程中最容易被忽略的，也是會對項目 產(chǎn)生毀滅性后果的因素之一。有 效 控 制 項 目 范 圍 ，增 強 項 目 的 可 控 性 。在 項 目 實 施 過 程 中 ，需 求 的 變 更是經(jīng)常發(fā)生的。如果沒有一種好的方法來進行控制，勢必會對項目產(chǎn)生 很 多 不 良 的 影 響 ， 而 項 目 管 理

8、 中 強 調(diào) 進 行 范 圍 控 制 ， 變 更 控 制 委 員 會 （ CCB） 和變更控制系統(tǒng)的設(shè)立，能有效降低項目范圍變更對項目的影響，保證項 目順利實施?？梢员M早地發(fā)現(xiàn)項目實施中的問題，有效地進行項目控制。項目計劃、 執(zhí) 行 狀 況 的 檢 查 以 及 PDCA 工 作 環(huán) 的 應(yīng) 用 ， 能 夠 極 早 地 發(fā) 現(xiàn) 項 目 實 施 中 存 在的問題和隱含的問題，這樣項目就能順利執(zhí)行。可以使得項目決策更加有依據(jù)，避免了項目決策的隨意性和盲目性?？?以 有 效 地 進 行 項 目 的 知 識 積 累 。傳 統(tǒng) 的 項 目 實 施 中 ，經(jīng) 常 在 項 目 實 施 完成時，項目就嘎然而止，

9、對于項目的實施總結(jié)，技術(shù)積累，都是一種空 談 。但 目 前 知 名 的 跨 國 公 司 之 所 以 能 夠 運 作 很 成 功 ，除 了 有 規(guī) 范 的 制 度 外 ， 還有一個因素就是有比較好的知識積累。項目管理中強調(diào)項目結(jié)束時，需 要進行項目總結(jié)，這樣就能將更多的公司項目經(jīng)驗，轉(zhuǎn)換為公司的財富。總 起 來 講 ，項 目 管 理 可 以 使 得 項 目 的 實 施 順 利 ，降 低 項 目 的 風 險 性 ，最大程度地達到預(yù)期的目標。項目管理如何用在 項 目 實 施 中 ，項 目 管 理 起 著 重 要 的 作 用 ，那 么 在 項 目 管 理 中 ，應(yīng) 該 把 握什么樣的原則呢？其實我覺得

10、這里面應(yīng)該有兩個方面：組織的原則和項目經(jīng)理的原則。從 組 織 方 面 講 ，應(yīng) 該 根 據(jù) 公 司 的 項 目 管 理 的 狀 況（ 可 以 參 閱 項 目 管 理 成熟 度 模 型 ） ，制 定 相 應(yīng) 的 項 目 管 理 流 程 、制 度 、方 法 。同 時 在 組 織 機 構(gòu) 、資 源配置、項目經(jīng)理職權(quán)等方面給予項目實施以支持。從項目經(jīng)理的角度講，應(yīng)該把握以下原則：1. 項 目 實 施 中 應(yīng) 該 特 別 強 調(diào) 項 目 計 劃 的 作 用 。項 目 計 劃 是 項 目 實 施 的 關(guān) 鍵和基礎(chǔ)，對于項目成敗起到至關(guān)重要的作用，他可以指導(dǎo)項目實施、進 行項目控制、激勵項目團隊。同時項目計

11、劃制定應(yīng)該不只是在項目初期， 在項目的實施階段也會根據(jù)項目的執(zhí)行情況和項目控制的措施進行更新。2. 項 目 計 劃 應(yīng) 該 包 括 項 目 基 準 計 劃 和 項 目 實 施 計 劃 。項 目 基 準 計 劃 是 進 行項目評價和項目控制的依據(jù)，不能隨意變動，只有在項目范圍發(fā)生變更 時才可能進行變動，最后對于項目執(zhí)行狀況的評價，就是將項目基準計劃 和項目執(zhí)行情況之間的比較結(jié)果。而項目實施計劃會根據(jù)項目執(zhí)行情況， 進行相應(yīng)的調(diào)整，控制權(quán)限在于項目經(jīng)理，但執(zhí)行結(jié)果應(yīng)該通知相關(guān)的項 目關(guān)系人。3. 項 目 的 成 敗 關(guān) 系 到 組 織 、項 目 團 隊 、項 目 客 戶 的 整 體 利 益 ，項

12、目 經(jīng) 理 應(yīng)該有大局觀，不能將項目成敗僅僅看作一方的成敗。4. 項 目 的 實 施 應(yīng) 該 以 實 現(xiàn) 項 目 的 預(yù) 期 目 標 為 依 據(jù) 。不 要 期 望 項 目 實 現(xiàn) 更 多的功能，達到更高的質(zhì)量要求。因為這些工作結(jié)果的形成，是以項目成 本的增加作為代價的，而衡量一個項目成功與否的依據(jù)是是否達到了項目 的 綜 合 目 標 （ 成 本 、 時 間 、 范 圍 、 質(zhì) 量 ）。5. 溝 通 和 協(xié) 調(diào) 是 項 目 管 理 中 的 重 要 組 成 部 分 。人 的 因 素 是 項 目 成 敗 的 關(guān) 鍵，項目客戶、發(fā)起人、項目實施組織、項目團隊等項目干系人對于項目 的實施都很重要，如何與

13、項目在系人溝通，平衡他們的利益，把握他們的 期望值，對于項目的成功至關(guān)重要。6. 重 視 項 目 總 結(jié) 和 項 目 積 累 。項 目 總 結(jié) 應(yīng) 該 包 括 技 術(shù) 經(jīng) 驗 總 結(jié) 、管 理 經(jīng) 驗總結(jié)、人員評價等。背景資料項目管理的四大發(fā)展趨勢一、項目管理走出工程建造業(yè)，服務(wù)業(yè)成為項目管理發(fā)展的新天地。IT、醫(yī)藥、金融等行業(yè)都成為項目管理的發(fā)展領(lǐng)域，最新的發(fā)展動向則 是，服務(wù)業(yè)將是下一個新天地。二、企業(yè)內(nèi)部管理項目化。企 業(yè) 內(nèi) 部 有 大 量 的 管 理 活 動 是 創(chuàng) 新 性 、一 次 性 的 ，而 且 隨 著 競 爭 的 加 劇 ， 產(chǎn)品創(chuàng)新、組織創(chuàng)新的速度的加快，創(chuàng)新性的管理活動越

14、來越多。人們?nèi)?益認識到對這些管理工作采用常規(guī)的運行管理是難以應(yīng)付的，必須組成專 門 的 項 目 班 子 ，采 用 項 目 管 理 方 法 。有 研 究 表 明 ，企 業(yè) 內(nèi) 部 至 少 50 以 上管理內(nèi)容可以項目化三、項目經(jīng)理成為通向高層領(lǐng)導(dǎo)的途徑。美國著名培訓(xùn)機構(gòu) ESI 公 司的 副 總 裁WARD 先 生確 信 ， 現(xiàn) 在 是 做 項 目經(jīng)理的黃金時期，而且項目經(jīng)理已經(jīng)成為通向高層領(lǐng)導(dǎo)的第三條道路。四、項目管理培訓(xùn) 對 MBA形 成 有 力 的挑 戰(zhàn) 。據(jù) 統(tǒng) 計 ，在 美 國 ，從 事 項 目 管 理 工 作 的 初 級 工 作 人 員 年 薪 在 4.5-5.5 萬美 元，中級人

15、員在6.5-8.5 美 元 ， 高 級 人員 為 11-30萬 美 金 。項目管理中不可少的五個角色一 是 用 戶 方 的 業(yè) 務(wù) 人 員 。他 們 是 信 息 化 項 目 需 求 的 主 要 提 出 者 ，也 是 信 息系統(tǒng)的最終使用者，同時也是信息系統(tǒng)的最終評價者，因此，他們往往 在信息化項目管理中具有重要的地位。二 是用戶 方的 決策 人員。他 們是 信息 化項目立項 的決策者和項目規(guī)劃的 拍板者，以及項目資源的預(yù)算批準者。因此，他們往往對項目的成敗具有 決定性影響。三是開發(fā)方的技術(shù)人員。他 們是信息系統(tǒng)的直接研發(fā)者和系統(tǒng)建設(shè)的實施者和技術(shù)支持者，他們工作的效率和質(zhì)量直接影響項目的效率和

16、質(zhì)量。四是開發(fā)方的項目管理人 員 。他們是項目 開發(fā)的監(jiān)控 者和 項目 實施 的組織協(xié)調(diào)者，他們的工作方法和力度將很大程度上影響項目開發(fā)的可控程度 和項目的推進。五 是 項 目 的 監(jiān) 管 者 ?？?能 是 用 戶 ，可 能 是 用 戶 與 開 發(fā) 方 組 成 的 聯(lián) 合 小 組 ， 也可能是第三方。項目監(jiān)管者的專業(yè)素質(zhì)和立場將直接決定項目整體進度 的把握，以及預(yù)算的執(zhí)行和項目績效的評估。相關(guān)鏈接：信息化項目的主要風險一是技術(shù)風險。包括項目的技術(shù)結(jié)構(gòu)、項目的規(guī)模以及項目實施方的技術(shù)能力和經(jīng)驗。項目的技術(shù)結(jié)構(gòu)設(shè)計過于復(fù)雜，項目的信息處理結(jié)構(gòu)化程 度過低，都會直接影響項目實施方對技術(shù)的把握，從而影響項目的質(zhì)量， 以及用戶對技術(shù)的理解和消化。二是管理風險。管理風險主要來自于項目人員的組織有效性，項目時間、 資源的計劃確定性和