物流公司畢業(yè)論文

1、1XXXXXX 貨物運(yùn)輸有限公司員工績效管理體系的研究XXXXXX）貨物運(yùn)輸有限公司（中文簡稱 XXX 公司），是一家民營第三方物流企業(yè)。在多年的發(fā)展中，始終堅(jiān)持以物流為主導(dǎo)。近幾年以來雖然，XXX 公司的業(yè)務(wù)、規(guī)模都在迅速發(fā)展。但是XXX公司作為一家由家族企業(yè)發(fā)展起來的民營物流企業(yè)自誕生之日起就存在人才、管理等方面的先天不 足，人才瓶頸和管理誤區(qū)導(dǎo)致其在快速發(fā)展中逐漸后繼乏力。因此，XXX 公司如何建立起適合物流企業(yè)發(fā)展的、開放的、完備的員工績效管理體系，并且使之能夠有效的運(yùn)作，從而調(diào)動(dòng)員工的積極 性，充分提高員工績效，達(dá)到吸引、留住和用好人才的目的，成為擺在XXX 公司面前的重大課題。一、

2、績效管理的概述（一）績效管理的基本概念績效管理是指管理者與員工之間根據(jù)組織目標(biāo)對員工的工作技能、工作活動(dòng)和工作產(chǎn)出進(jìn)行持 續(xù)地溝通與評價(jià)，進(jìn)而保證組織目標(biāo)有效實(shí)現(xiàn)的管理方法與過程。該過程是由員工和他的管理者之 間達(dá)成承諾來保證完成，并在協(xié)議中對下面有關(guān)問題有明確的要求和規(guī)定：期望員工完成的工作目 標(biāo)：員工的工作對公司實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的影響：員工和主管之間應(yīng)如何共同努力以維持、完善和提高員工 績效：工作績效如何衡量，即衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么；指明影響績效的障礙并提出排除或?qū)で笈懦霓k法。（二）績效管理的主要內(nèi)容個(gè)人認(rèn)為績效管理的主要內(nèi)容可分為以下幾點(diǎn)：第一、績效計(jì)劃是被評估者和評估者雙方對員 工應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的工作績

3、效進(jìn)行溝通的過程，并將溝通的結(jié)果落實(shí)為訂立正式書面協(xié)議即績效計(jì)劃和評 估表，它是雙方在明晰責(zé)、權(quán)、利的基礎(chǔ)上簽訂的一個(gè)內(nèi)部協(xié)議。績效計(jì)劃的設(shè)計(jì)從公司最高層開 始，將績效目標(biāo)層層分解到各級(jí)子公司及部門，最終落實(shí)到個(gè)人。對于各子公司而言，這個(gè)步驟即 為經(jīng)營業(yè)績計(jì)劃過程，而對于員工而言，則為績效計(jì)劃過程。第二、績效輔導(dǎo)指管理者與員工討論 有關(guān)工作進(jìn)展情況，潛在的障礙和問題，解決問題的辦法措施，員工取得的成績以及存在的問題， 管理者如何幫助員工等信息的過程。它貫穿于整個(gè)的管理過程，不是僅僅在開始，也不是僅僅在結(jié) 束，而是貫穿于績效管理的始終。第三、績效考核，又稱績效考評，它是對員工的工作行為與工作 結(jié)

4、果全面地、系統(tǒng)地、科學(xué)地進(jìn)行觀察、分析、評估和傳遞的過程。員工績效考核是一項(xiàng)經(jīng)常性的 人力資源管理活動(dòng)，是按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，對員工的品德、工作業(yè)績、能力和態(tài)度 進(jìn)行綜合地檢查和評定，以確定其工作成績和潛力的管理辦法?？冃Э己吮旧聿皇悄康?，而是手段， 其實(shí)質(zhì)是為人力資源管理開發(fā)提供現(xiàn)有員工信息，為員工的報(bào)酬、晉升、調(diào)配、培訓(xùn)、激勵(lì)、辭退 和職業(yè)生涯管理等工作提供科學(xué)的依據(jù)，它的合理與否，將深刻影響企業(yè)的經(jīng)營管理與發(fā)展。第四、 績效反饋是績效管理過程中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。它主要通過考核者與被考核者之間的溝通，就被考核 者在考核周期內(nèi)的績效情況進(jìn)行面談，在肯定成績的同時(shí)，找出工作中的不足并

5、加以改進(jìn)?？冃Х?饋的目的是為了讓員工了解自己在本績效周期內(nèi)的業(yè)績是否達(dá)到所定的目標(biāo)，行為態(tài)度是否合格， 讓管理者和員工雙方達(dá)成對評估結(jié)果一致的看法；雙方共同探討績效未合格的原因所在并制定績效 改進(jìn)計(jì)劃，同時(shí)，管理者要向員工傳達(dá)組織的期望，雙方對績效周期的目標(biāo)進(jìn)行探討，最終形成一個(gè)績效合約。由于績效反饋在績效考核結(jié)束后實(shí)施，而且是考核者和被考核者之間的直接對話，因此，有效的績效反饋對績效管理起著至關(guān)重要的作用。2二、XXX 公司績效管理的現(xiàn)狀（一）XXX 公司當(dāng)前的基本情況上海 XXX 貨物運(yùn)輸有限公司創(chuàng)建于 1995 年，從公司創(chuàng)建之初的家族運(yùn)輸企業(yè)開始，經(jīng)過了短短十二年的拼搏，現(xiàn)已逐步發(fā)展

6、成了一家初具規(guī)模的民營物流企業(yè)。公司主要以 IT 產(chǎn)品運(yùn)輸為主并且其經(jīng)營范圍也從從原有單一的貨物運(yùn)輸，發(fā)展到現(xiàn)在的公路快件、干線運(yùn)輸、貨物倉儲(chǔ)、物流配送、 包裝、貨物分檢及物流加工等多個(gè)領(lǐng)域。上海 XXX 貨物運(yùn)輸有限公司坐落于上海普陀區(qū)現(xiàn)有員工125 人，始終本著以“信譽(yù)至上，品質(zhì)至上，顧客至上，一流服務(wù)?！钡钠髽I(yè)宗旨和戰(zhàn)略目標(biāo)持續(xù)的發(fā)展著。近期公司為了進(jìn)一步便利與 客戶在上海普陀區(qū)自建了 12000 余平方米的自有倉庫以及配備了6000 平方米的貨物分檢操作室；以及全封閉廂車 50 輛；半掛車 25 輛；半封閉車 21 輛并進(jìn)行 24 小時(shí)全面服務(wù)隨時(shí)都可調(diào)配，形成了 一個(gè)初步的小型的綜合

7、物流服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。公司結(jié)構(gòu)詳見附錄一。（二）XXX 公司當(dāng)前人力資源的狀況第一、薪酬制度概況。管理人員的工資結(jié)構(gòu)：月度崗位工資+年度效益工資，具體解釋為：管理人員的工資分為兩個(gè)部分，一部分是月薪，另一部分是年薪。月薪是依據(jù)崗位設(shè)置，在什么崗位上 拿什么崗位的工資，同崗?fù)辏荒晷阶罡吖芾碚咭罁?jù)會(huì)計(jì)年度的效益情況，從凈利潤提取10%-25%作為管理人員全年薪分配基數(shù)。每個(gè)人的分配額度，由總經(jīng)理依據(jù)每個(gè)管理人員的績效情況以“紅 包“形式發(fā)放。一線人員工資結(jié)構(gòu)：月薪+項(xiàng)目完成獎(jiǎng)。月薪依據(jù)崗位設(shè)置，在什么崗位上拿什么崗位的工資，同崗?fù)?；?xiàng)目成獎(jiǎng)由項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)從項(xiàng)目總獎(jiǎng)金中提取85%乍為項(xiàng)目組員工的獎(jiǎng)金基數(shù)

8、，每個(gè)人的分配額度，由項(xiàng)目經(jīng)理依據(jù)每個(gè)人員的績效情況以績效工資形式當(dāng)月發(fā)放。公司的考 核體系由行為考核與經(jīng)營目標(biāo)考核兩部分構(gòu)成，職能部門的經(jīng)營目標(biāo)考核占總體考核的50%業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營目標(biāo)考核占總體考核的60%部門經(jīng)理以下的員工月工資 =基本工資+績效工資。其中，績效工資=基本工資X（行為考核得分X權(quán)重+經(jīng)營目標(biāo)得分X權(quán)重）。部門經(jīng)理以上員工月工資=基本工資+績效工資。其中，績效工資 =基本工資X（行為考核得分X權(quán)重 +經(jīng)營目標(biāo)得分X權(quán)重）。 年終獎(jiǎng)根據(jù)業(yè)績另算。第二、公司的培訓(xùn)概況。目前的培訓(xùn)計(jì)劃制定都是依據(jù)傳統(tǒng)的習(xí)慣，比如： 新人進(jìn)公司培訓(xùn)、員工轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)等。由于公司目前的管理還較為粗放，對崗

9、位的任職資格及技能要 求缺乏科學(xué)分析，很難依據(jù)崗位分析及績效考核結(jié)果滿足員工培訓(xùn)需求。第三、考核內(nèi)容和權(quán)重。 公司員工考核內(nèi)容主要有四個(gè)方面，包括：德，主要考核員工的主動(dòng)性、責(zé)任感和團(tuán)結(jié)協(xié)作意識(shí)：能，主要考核員工的業(yè)務(wù)知識(shí)技能和解決問題的力：勤，分為、兩個(gè)指標(biāo)；績，主要考核崗位職責(zé) 執(zhí)行及工作任務(wù)完成情況。對應(yīng)的考核表格詳（見附錄二）其具體的考核方法為：考核結(jié)果分為四 個(gè)等級(jí)，優(yōu)秀為 90-100 分，良好為 80-89 分，合格為 60-79 分，不合格為 60 分以下，考核采取個(gè) 人自評、直接上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)評分。主管領(lǐng)導(dǎo)的評分權(quán)重是80%自評的權(quán)重是 20%部門主管的考核：月考核按基本考核要求辦

10、理，考核依據(jù)主要參照各部門的考核細(xì)則，總經(jīng)理批示核準(zhǔn)，年度考核評分 比例為月考核占 80%年終考核占 20% 般員工的考核：月度考核由部門主管根據(jù)崗位職責(zé)、工作 業(yè)績和表現(xiàn)打分。年度考核：一般員工的年度考核評分由月度考核分?jǐn)?shù)加權(quán)平均。全體員工考核結(jié) 果優(yōu)秀原則上不超過 10%，不及格原則上不低于 3%。第四、考核周期。對部門主管采取月度、半年 度和年度考核，對其他員工實(shí)行月度考核、季度考核、半年度考核和年度考核。員工月度考核：月 度考核采用打分制， 每月 30 日前由員工如實(shí)填表后變給部門主管，部門主管在每月 2-5 日前將員工 考核結(jié)果交人力資源部， 季度考核每季度第三個(gè)月的 30 日前交給

11、部門主管， 年中考核在 7 月中旬進(jìn) 行，年度考核在次年元月進(jìn)行。第五、員工考核結(jié)果的運(yùn)用。對評為年度優(yōu)秀的員工，發(fā)放31000 元 -15000 元的獎(jiǎng)金。對于評為不合格的員工給予警告，連續(xù)兩年評為不合格的員工，予以辭退。三、 XXX 公司績效管理存在的主要問題和原因（一） XXX 公司績效管理存在的主要問題1、薪酬制度分配不合理我們從公司人力資源管理現(xiàn)狀中不難發(fā)現(xiàn)公司對員工的薪酬分配是完全不合理的，因?yàn)閷?shí)行了 同崗?fù)甑姆峙浞椒ㄒ院髣荼卦斐蓡T工的積極性大大折扣，并且針對基層員工的薪酬制度分配過于 單調(diào)這使得無法對員工起到激勵(lì)的效果。2、考核內(nèi)容和權(quán)重分配不具體 雖然在考核辦法中明確規(guī)定了德

12、、能、勤、績相關(guān)內(nèi)容，但太籠統(tǒng)不具體，考核者與被考核者 都不清楚企業(yè)對自己的期望是什么、用什么尺度來考核自己。在年度考核中，考核者要對被考核者一年工作業(yè)績進(jìn)行評估，但在實(shí)際考核中，究竟考核哪些項(xiàng)目，沒有量化指標(biāo)，考核者僅憑主觀印 象對被考核者進(jìn)行評估，定性主觀考核大于定量客觀評價(jià)，最終的考核結(jié)果也就有失偏頗。3、考核結(jié)果應(yīng)用過于片面性 在上述現(xiàn)狀中我們不難發(fā)現(xiàn)公司考核結(jié)果更本不是全面以員工的晉升、調(diào)動(dòng)、加薪、培訓(xùn)等提 供決策依據(jù)，主要應(yīng)用在發(fā)獎(jiǎng)金、辭退員工這些方面。而且人力資源部門制訂了獎(jiǎng)金分配制度，該 項(xiàng)制度也非常地明確規(guī)定了每一項(xiàng)工作的獎(jiǎng)勵(lì)或者扣罰的金額或尺度，各下屬部門也都相應(yīng)制定了 更

13、為精細(xì)的獎(jiǎng)勵(lì)或扣罰規(guī)定， 這導(dǎo)致員工對考核的不信任和冷淡， 使員工對考核心中存在某種恐懼， 最終導(dǎo)致員工的業(yè)績不升反降?？冃гu估報(bào)告就員工的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)未能給予明確的反饋信息，沒能 傳達(dá)出公司的期望，也不能了解員工的能力狀況，以便有針對性地幫助員工發(fā)展。由于員工績效考 核與激勵(lì)機(jī)制不能有機(jī)結(jié)合，導(dǎo)致員工積極性不高，競爭意識(shí)不強(qiáng)、工作效率低下，對企業(yè)生存、發(fā)展的責(zé)任心不夠。員工沒有長期的職業(yè)規(guī)劃，很難認(rèn)同企業(yè)文化，對公司自然缺乏歸屬感，從而 影響公司核心人才的培養(yǎng)。（二） XXX 公司績效管理存在問題的主要原因 按道理來講一個(gè)完整的績效管理評估制度應(yīng)該包括：評估的宗旨和目的、評估原則、評估對象 和

14、范圍、評估的組織和領(lǐng)導(dǎo)、評估執(zhí)行關(guān)系、評估周期、評估手段和方法、評估程序與步驟流程、 評估結(jié)果的要求、評估結(jié)果運(yùn)用與反饋、評估注意事項(xiàng)、評估申述渠道、評估資料的保管、評估制 度解釋權(quán)限等內(nèi)容。如果以上各項(xiàng)制度不完善，則很容易出現(xiàn)績效考評中的常見問題，其包括近因 效應(yīng)、暈輪效應(yīng)等。 從現(xiàn)在的績效管理工作來看， XXX 公司還沒有建立真正意義上的績效管理體系， 所做的工作還是指標(biāo)設(shè)計(jì)、考核內(nèi)容、考核周期等，仍停留在績效考核初級(jí)階段。并且公司缺乏完 整科學(xué)的考核指標(biāo)體系，其主要表現(xiàn)為：首先是員工考核指標(biāo)及權(quán)重設(shè)置過于統(tǒng)一，目標(biāo)定位過于 籠統(tǒng)、空泛，不能較全面的體現(xiàn)員工的績效情況。其次是所采用的績效指

15、標(biāo)通常是經(jīng)營指標(biāo)的完成 情況，但對于職能部門由于其考核指標(biāo)難以量化，對這些部門的績效管理往往更是流于形式。績效 標(biāo)準(zhǔn)模糊不明確，使得評價(jià)者績效考核時(shí)尺度很難把握，容易造成考評不公平現(xiàn)象。主管為了緩和 人際關(guān)系，造成考核人為的平均主義傾向。另外績效考核以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，由于各部門績效指標(biāo)設(shè)置 的不同；各部門只關(guān)心本部門的指標(biāo)；且過于注重短期結(jié)果從而忽視了長期或者過程績效。雖然短 期內(nèi)的績效可能達(dá)到了，但對關(guān)系到公司的核心競爭力的長期指標(biāo)如組織學(xué)習(xí)、知識(shí)積累、服務(wù)質(zhì) 量、企業(yè)文化等投入不夠，失去了持續(xù)的績效提高。四、 XXX 公司績效管理的改進(jìn)建議(一)改善員工薪酬制度 個(gè)人認(rèn)為根據(jù)公司不同員工應(yīng)采用

16、不同的考核內(nèi)容和手段，建議采用以下不同的績效薪酬激勵(lì) 措施。首先是部門經(jīng)理：將各部門的考核分?jǐn)?shù)直接作為部門經(jīng)理的成績，按照部門性質(zhì)分類進(jìn)行比 較，每一類別都要捧名，由于對部門經(jīng)理的考核是季度考核，而且部門經(jīng)理對所在部門的業(yè)績負(fù)責(zé)， 所以根據(jù)名次來決4定各部們經(jīng)理下一個(gè)考核周期的績效工資額度。其次是管理人員和行政人員：可 采用三級(jí)制：劃分為優(yōu)秀、合格、不合格這三個(gè)級(jí)別。詳細(xì)參考內(nèi)容為：對考核分?jǐn)?shù)在 85 分以上的 為優(yōu)秀，在 70-85 分之間為合格， 70 分以下的為不合格，每個(gè)級(jí)別的績效工資額度也不等。最后是 基層員工：采用相對簡單的“強(qiáng)制正態(tài)分布法，將全廠員工的考核成績排名后強(qiáng)制分成比例對

17、稱的 五個(gè)等級(jí)，即 A(5%) 、 B(25%) 、 C(35%) 、D(30%) 、 E(5%) 。然后使員工的績效工資發(fā)放額度強(qiáng)制性 地落在這五個(gè)等級(jí)里， 比如： 在員工成績排名中處于 A 等級(jí)的為 4000 元，處于 B 等級(jí)的為 2000 元， 處于 C 等級(jí)的為 1000 元，處于 D 等級(jí)的為 500 元，處于 E 等級(jí)的為 200 元。增強(qiáng)了報(bào)酬的激勵(lì)作 用，使員工以更高的熱情投入到工作之中，充分發(fā)揮薪酬“調(diào)節(jié)器 的作用。(二)增加相應(yīng)的權(quán)重項(xiàng)目和考核內(nèi)容1 、對基層增加的相應(yīng)權(quán)重項(xiàng)目和考核內(nèi)容 應(yīng)該具體添加考勤、勤奮性、服從安排、遵守紀(jì)律、成本意識(shí)等項(xiàng)目內(nèi)容而不要單一籠統(tǒng)的幾

18、個(gè)字就草草帶過了。這樣做的好處是能讓員工知道自己具體哪里出了問題并可以有效的加以指導(dǎo)和 督促其改正錯(cuò)誤。2、 對中層增加的相應(yīng)權(quán)重項(xiàng)目和考核內(nèi)容應(yīng)該具體添加遵守工作規(guī)則、團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)、崗位責(zé)任心程度、崗位的執(zhí)行力、成本的控制能 力等項(xiàng)目內(nèi)容。因?yàn)樗麄儾粌H是分解上層管理戰(zhàn)略目標(biāo)的重點(diǎn)角色又是輔導(dǎo)基層員工和評估他們的 必要角色，所以必須要有一個(gè)非常明確明細(xì)的考核內(nèi)容和權(quán)重項(xiàng)目來支持整個(gè)企業(yè)績效管理體系。3、 對高層增加的相應(yīng)權(quán)重項(xiàng)目和考核內(nèi)容應(yīng)該具體添加全局觀念、進(jìn)取熱情程度、變革意識(shí)、文化理念、堅(jiān)持原則等項(xiàng)目內(nèi)容。因這樣 做可以提高整個(gè)公司績效管理的監(jiān)管力度和可執(zhí)行力度。而且個(gè)人認(rèn)為在具體實(shí)施的

19、過程中公司最好分層次的去進(jìn)行考核即上級(jí)管理層對中級(jí)管理層進(jìn) 行相應(yīng)的指標(biāo)考核，然后在由中級(jí)管理層對下級(jí)管理層進(jìn)行考核，下級(jí)管理層對基層進(jìn)行考核，基 層則通過建立一個(gè)有效的反饋面談機(jī)制與上級(jí)管理層直接進(jìn)行溝通和交流，使得公司全體上下都能 形成一個(gè)全方位的績效管理體系。(三)明確績效考核結(jié)果的應(yīng)用1、職級(jí)調(diào)整和聘用公司應(yīng)該據(jù)績效考核的結(jié)果來決定員工的晉升、降級(jí)或者是淘汰，使這些人事調(diào)整工作有科學(xué) 依據(jù)，同時(shí)也會(huì)鼓勵(lì)員工為了保證穩(wěn)定的工作并獲得發(fā)展而不斷地努力工作，提高自身的工作能力 和績效水平。2、崗位轉(zhuǎn)換公司應(yīng)該通過對績效考核結(jié)果進(jìn)行分析，去主動(dòng)的了解并發(fā)現(xiàn)員工工作的表現(xiàn)和對職位的不適 應(yīng)問題，

20、并以此為依據(jù)對員工的職位進(jìn)行相應(yīng)的轉(zhuǎn)換，幫助員工找到更適合自己發(fā)展的位置。3、教育、培訓(xùn)通過現(xiàn)行的公司培訓(xùn)情況我們不難發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)教育的體系形同虛設(shè)一般，但公司如果重視并通過 平時(shí)分析累積考核結(jié)果記錄的話就一定能發(fā)現(xiàn)員工群體或個(gè)體與組織要求的差距，從而及時(shí)的來組 織相關(guān)的培訓(xùn)教育活動(dòng)，這樣就可以不斷的開發(fā)和提升員工的各項(xiàng)能力了。4、建立員工的職業(yè)生涯規(guī)劃體系公司要長期的發(fā)展就必須根據(jù)員工目前的基本素質(zhì)狀況和績效水平，參考長期以來的績效提高 過程，和員工共同協(xié)商制定的一個(gè)長遠(yuǎn)工作能力和工作績效改進(jìn)提高計(jì)劃，以及對其未來在企業(yè)中 的發(fā)展前途所做出的承諾。5并且這樣做也能使員工有一種歸屬感可以起到很大的

21、激勵(lì)作用。5、加強(qiáng)績效管理的執(zhí)行力度對符合公司績效考核標(biāo)準(zhǔn)的員工進(jìn)行表彰、調(diào)薪、晉升等措施，而對那些未能符合公司績效考 核準(zhǔn)的員工進(jìn)行輔導(dǎo)、督促、降級(jí)、罰款、通報(bào)批評等措施，并且公司一定要全力的跟蹤績效考核 的結(jié)果。一來是有助于掌握了解公司整體的運(yùn)營情況；二來是為了讓全體員工形成統(tǒng)一口徑為企業(yè) 建立文化打基礎(chǔ)；三來讓公司的整個(gè)績效管理體系能夠在員工心目里扎根，從而來規(guī)范員工們的操 作行為等形成一支強(qiáng)而有力的團(tuán)隊(duì)來應(yīng)對公司未來發(fā)展的需要。再者無論我們擁有一個(gè)在完美在無 瑕的績效管理體系，如果沒有強(qiáng)硬的執(zhí)行力度那一切就都是紙上談兵毫無意義的。總之，績效管理是一個(gè)系統(tǒng)的、動(dòng)態(tài)的管理過程，同時(shí)也是是一個(gè)連續(xù)積累、不斷創(chuàng)新的過程， 好的績效管理需要不斷在實(shí)踐中修改完善。物流企業(yè)在實(shí)施績效管理時(shí)必須根據(jù)企業(yè)自身情況，深 刻認(rèn)識(shí)在績效管理方面存在的問題，徹底改變觀念去建立一個(gè)有效的績效管理系統(tǒng)，注重在績效管 理過程中進(jìn)行持續(xù)不斷的溝通