零售企業(yè)的成本領先戰(zhàn)略

1、企業(yè)改革與管理 2011 年第 2 期 經(jīng) 營 之 道 成本領先戰(zhàn)略是企業(yè)競爭戰(zhàn)略的三大戰(zhàn)略選 擇之一。 著名競爭戰(zhàn)略專家波特認為：如果一個企 業(yè)能夠取得并保持全面的成本領先地位，那么它只 要能使價格相等或低于該產(chǎn)業(yè)的平均價格水平就 會成為所在產(chǎn)業(yè)中高于平均水平的超群之輩。 當成 本領先的企業(yè)的價格相當于或低于其競爭廠商時， 它的低成本地位就會轉化為高收益。 從全球最大的 零售商沃爾瑪?shù)角f萬的中小零售商，都把追求 最大限度的低成本作為企業(yè)發(fā)展的核心競爭力之 一。 就連鎖零售業(yè)來說，低成本就意味著低成本拓 展、低成本開店、低成本采購、低成本營運等。 零售 企業(yè)在實施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中，可以借鑒制

2、造業(yè)建立 成本領先優(yōu)勢的原理和方法，結合自身的行業(yè)特點 實施成本領先戰(zhàn)略。 一、 通過規(guī)模經(jīng)濟降低運營成本 商業(yè)規(guī)模經(jīng)濟可分為單店的規(guī)模經(jīng)濟、企業(yè)集 團與連鎖的規(guī)模經(jīng)濟和商業(yè)集聚的規(guī)模經(jīng)濟這樣 三個層次。建立在不同層次上的規(guī)模經(jīng)濟,是實施成 本領先戰(zhàn)略的重要基礎。 美國財富雜志的數(shù)據(jù)表 明， 世界排名前 200 家的貿(mào)易公司全都是連鎖集 團。 沃爾瑪在全球 15 個國家開設了超過 8000 家商 場，員工總數(shù) 210 多萬人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?2 億人次。 沃爾瑪 2000 年銷售規(guī)模超過 1913 億美 元，其銷售規(guī)模比我們國內(nèi)連鎖企業(yè)前 100 名銷售 總額的 10 倍還多。 1.大批

3、量采購和銷售的經(jīng)濟性。 大批量的采購 能夠顯著地降低單位商品分攤的交易費用，降低單 位商品的經(jīng)營成本，更重要的是大批量的采購能使 企業(yè)享受較大的批量折扣，降低單位商品的購進成 本。 企業(yè)的促銷費用在其經(jīng)營成本中占很大的比 重，通過大規(guī)模的商品銷售，是降低單位商品的促 銷費用、提高經(jīng)濟效益的有效途徑。 2.大批量運輸和儲存的經(jīng)濟性。 運輸和儲存是 商業(yè)企業(yè)經(jīng)營活動中必不可少的一個環(huán)節(jié)。 在運輸 工具的額定運載能力一定的前提限制下，商業(yè)企業(yè) 的運輸批量越大， 就越能降低單位商品的運輸成 本，特別是大批量運輸還能取得整車運輸和利用先 進運輸工具、裝卸設備的經(jīng)濟性。 3.商業(yè)企業(yè)內(nèi)部分工和專業(yè)化的經(jīng)濟

4、性。 隨著 企業(yè)規(guī)模的擴大，許多小企業(yè)中由一個人承擔的多 方面的工作可能會分離開來， 由不同的人專門從 事，如由特定的人專門從事市場調研、采購、銷售、 儲存和管理等經(jīng)營管理活動。 這一方面會提高各專 業(yè)人員的工作熟練程度進而提高其工作效率，另一 方面也給發(fā)揮個人的專長，提高員工的工作積極性 創(chuàng)造了條件。 4.大規(guī)模企業(yè)采用先進的計算機 及網(wǎng)絡信息技 術的經(jīng)濟性。 小規(guī)模的商業(yè)企業(yè)采用先進的計算機 及網(wǎng)絡信息技術， 盡管也能提高經(jīng)營管理的效率， 但由于其經(jīng)營規(guī)模的限制，使其單位商品所分擔的 安裝和運行成本過高，相比之下，大企業(yè)更有條件 動用先進的技術手段來提高企業(yè)的經(jīng)營管理效率。 如營業(yè)現(xiàn)場的實

5、時銷售系統(tǒng)(POS)、后臺管理信息系 統(tǒng)(MLS)、決策支持系統(tǒng)(DSS)以及大規(guī)模連鎖企業(yè) 所必不可少的計算機網(wǎng)絡管理系統(tǒng)，由于有大規(guī)模 的購進與銷售為后盾，故而其單位商品所分攤的安 裝與運行成本要比小企業(yè)少得多。 因此，擴大規(guī)模經(jīng)營，實現(xiàn)規(guī)模效益，以求降低 成本是國內(nèi)零售企業(yè)在市場競爭中謀求生存與發(fā) 展的主要途徑。 為了適應競爭需要，國內(nèi)中小型零 售企業(yè)可嘗試在不改變現(xiàn)有設施、不進行大量投入 的條件下，以連鎖經(jīng)營的形式改造現(xiàn)有的零售組織 形式，實行橫向一體化經(jīng)營，沖破單體銷售增長的 極限，形成規(guī)模；國內(nèi)大型零售企業(yè)則可探索以資 零售企業(yè)的成本領先戰(zhàn)略 張家棟 74企業(yè)改革與管理 2011

6、年第 2 期 經(jīng) 營 之 道 本為紐帶，通過兼并重組的方式，形成跨地區(qū)、跨部 門、跨行業(yè)、跨所有制經(jīng)營的混合型商業(yè)企業(yè)集團。 二、發(fā)展現(xiàn)代物流，降低流通成本 國內(nèi)零售企業(yè)大都沒有將物流看成優(yōu)化生產(chǎn) 過程、強化市場經(jīng)營的關鍵，而將物流活動置于附 屬地位，被動地為生產(chǎn)、銷售服務。 大多數(shù)企業(yè)將倉 儲、運輸、裝卸搬運、采購、包裝、配送等物流活動分 散在不同部門，沒有納入一個部門對物流活動進行 系統(tǒng)規(guī)劃和統(tǒng)一運作與管理。 由于物流活動跨職 能、跨部門設置，各部門各自為戰(zhàn)，且缺乏對物流成 本的核算和物流財務分析，致使整個系統(tǒng)的運作效 率低下。以物流總成本為例，根據(jù) 1997 年 IMF 的數(shù) 據(jù)， 美國

7、的占 GDP 的 10.5， 日本的占 GDP 的 11.4，而中國的卻占 GDP 的 16.9，且中國業(yè)內(nèi) 人士估計可能在 20或以上。 在激烈的市場競爭 中，零售企業(yè)必須將物流活動進行統(tǒng)一管理，通過 一體化物流，既提高顧客服務水平，又降低物流總 成本，進而提高市場競爭力。 在現(xiàn)代物流中, 配送是整個物流系統(tǒng)中挖掘第 三利潤源泉的突破口。 它是一種綜合的物流活動形 式，是包含了物流中若干功能要素的物流活動。 對零售業(yè)物流配送中心來說，零售業(yè)物流配送 的作業(yè)特點，決定其配送作業(yè)的實施需以高額的成 本為代價，因此為增強企業(yè)競爭力，對配送成本進 行控制就顯得非常重要。 降低配送成本主要從以下 幾個

8、方面入手：（1）優(yōu)化配送作業(yè)。 主要是采用差異 配送方式，按產(chǎn)品的特點、銷 售水平來設置不同的 配送作業(yè)，即不同的庫存、不同的配送方式以及不 同的儲存地點，或幾個企業(yè)聯(lián)合，集小量為大量，共 同利用同一配送設施配送。 實現(xiàn)戰(zhàn)略運作層次上的 共享，降低成本。 （2）運用系統(tǒng)分析技術，選擇配送 線路。 實現(xiàn)貨物配送、優(yōu)化配送路線的合理與否，對 配送速度、車輛的利用效率和配送費用都有直接影 響。 合理配載以后，應選擇適當?shù)呐渌吐肪€，按順序 把物資送到用戶手中。 其目標是在保證生產(chǎn)供應的 前提下，實現(xiàn)運輸?shù)木嚯x最短，運輸?shù)馁M用最省。 在 進行配載時， 不但要考慮到物資的品種、 數(shù)量、重 量、體積等因素，

9、也要充分考慮到運輸路線的因素, 將車輛的配載和運輸路線的選擇結合在一起進行 考慮。 （3）建立通暢的配送信息系統(tǒng)。 在配送作業(yè) 中，需要處理大量的數(shù)據(jù)，需借助于通暢的信息系 統(tǒng)，導入自動化儀器，做到配送中心作業(yè)的機械化 和自動化，節(jié)約人力資源成本，簡化訂、發(fā)貨作業(yè)， 制定最佳的配載計劃和配送路線，最終降低配送成 本。 在物流方面沃爾瑪最為優(yōu)秀。 其獨特的配送體 系，大大降低了成本，加速了存貨周轉。 這套“不停 留送貨”的供貨系統(tǒng)共包括三部分:高效率的配送中 心、迅速的運輸系統(tǒng)和先進的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡。 為了 降低成本，沃爾瑪建立了一個“無縫點對點”的物流 系統(tǒng)，能夠為商店和顧客提供最迅速的服務。

10、這種 “無縫”的意思指的是，使整個供應鏈達到一種非常 順暢的鏈接，沃爾瑪?shù)墓準侵府a(chǎn)品從工廠到商 店的貨架的整個鏈接。 沃爾瑪進行物流業(yè)務的指導 原則是，不管在美國還是在世界上其它地方，都建 立百分之百的一致和完整的物流體系。 不管物流的 項目是大項目還是小項目，沃爾瑪必須要把所有的 物流過程集中到一個傘形結構之下。 三、利用信息技術降低運營效率 信息技術是支撐零售業(yè)高效運營的重要基礎， 主要包括自動識別技術、電子數(shù)據(jù)交換技術、XML、 GIS 與 CPS 技術、電子訂貨系統(tǒng)等。 電子數(shù)據(jù)交換 技術應用在成本領先戰(zhàn)略中的目的是充分利用現(xiàn) 有計算機及通信網(wǎng)絡資源，提高交易雙方信息的傳 輸效率，

11、 降低企業(yè)自身及供應鏈網(wǎng)絡中的運作成 本。XML 數(shù)據(jù)交換技術是在傳統(tǒng)的電子數(shù)據(jù)交換技 術中引入 XML 與互聯(lián)網(wǎng)的相關技術， 可讓電子數(shù) 據(jù)交換技術從傳統(tǒng)的鏈式狀態(tài)數(shù)據(jù)交換變?yōu)榫W(wǎng)狀 式數(shù)據(jù)傳播方式，提高了數(shù)據(jù)的可持續(xù)性，又降低 了由于商業(yè)規(guī)則上的變化所引起的額外應用成本。 電子訂貨系統(tǒng)是指企業(yè)利用通訊網(wǎng)絡和終端設備， 以在線連接的方式進行訂貨作業(yè)和訂貨信急交換 的系統(tǒng)。 電子訂貨系統(tǒng)有利于減少庫存水平，提高 管理效率。 對于供應鏈整體來講，可以實現(xiàn)實時分 析商品訂貨信息，準確判斷暢銷品和滯銷品，有利 于調整生產(chǎn)計劃，為供應鏈中成員提供及時準確的 銷售信息，從而提高供應鏈運作效率。 零售巨頭沃

12、 爾瑪在信息科技投入方面不惜代價，配備了一整套 先進的供應鏈管理（SCM）系統(tǒng)，輔助全過程商品管 理可提高月平均資金周轉次數(shù) 5 至 6 次，使其平均 利潤率增加一到兩個百分點。此外,還需要將供應鏈 協(xié)同運作技術運用到庫存領域， 常用的有 ABC 分 類分析法、 供應商管理用戶庫存、JMI、CPFR 方法 75企業(yè)改革與管理 2011 年第 2 期 經(jīng) 營 之 道 等。JMI 是一種基于協(xié)調中心的庫存管理辦法，是為 了解決供應鏈系統(tǒng)中由于各節(jié)點企業(yè)的相互獨立 庫存運作模式導致的需求放大現(xiàn)象，為提高供應鏈 的同步化程度而提出的。 是一種協(xié)同式的供應鏈庫 存管理技術，它能同時降低銷售商的存貨量，增

13、加 供應商的銷售量。 CPFR 最大的優(yōu)勢是能及時準確 地預測出各項促銷措施或異常變化帶來的銷售高 峰和波動，從而使銷售商和供應商都能做好充分準 備，贏得主動。 比如，沃爾瑪和 Sara Lee 服裝公司通 過采用 CPFR 方法將庫存減少了 14 ， 銷售收入 增加了 32。 四、內(nèi)外結合系統(tǒng)優(yōu)化 實施低成本戰(zhàn)略是一項系統(tǒng)工程，需要內(nèi)外結 合，進行系統(tǒng)規(guī)劃。 系統(tǒng)化低成本是一種企業(yè)發(fā)展 策略和企業(yè)追求效率最大化的必然選擇。 系統(tǒng)化低 成本規(guī)劃包括整個產(chǎn)業(yè)鏈和管理系統(tǒng)的優(yōu)化，如零 售企業(yè)采購系統(tǒng)、配送物流系統(tǒng)、門店營運管理系 統(tǒng)、財務資金流運作系統(tǒng)和與之對應的信息溝通系 統(tǒng)。 一些簡單化的成本

14、控制手段，如裁員減薪、節(jié)流 支出等，從當前和局部來講，也許會對降低成本有 著立竿見影的效果，但從整體和長遠來看，不一定 就是合理的。 尤其在企業(yè)面臨發(fā)展或者危機時刻， 資金相對緊張時，對企業(yè)的運作有很明顯的調節(jié)作 用，但長期將對企業(yè)效率無實質性幫助，如果操作 不當，還有可能導致不良結果。 比如有些零售企業(yè) 為了降低成本不斷壓縮員工數(shù)量，最終使得賣場中 沒有足夠員工為顧客提供服務；有些甚至關閉中央 空調、電梯等來降低成本，但從全局來講，有可能導 致顧客的忠誠度下降，顧客流失，反而加大了開發(fā) 新顧客的成本。 反之，在系統(tǒng)化低成本規(guī)劃中，初期 需要大量投入，但一旦完成之后可以大大提高整個 企業(yè)的運營

15、效率。 如零售企業(yè)配送中心的建立，在 初期可以說投入非常大，不僅需要建造倉庫，購買 設備，雇用大量技術員 工，還需要對物流信息系統(tǒng) 投入大量的資金。 沃爾瑪與休斯公司合作， 花費 2400 萬美元建造了一顆人造衛(wèi)星，前后共花了 6 億 多美元建起了目前的電腦與衛(wèi)星系統(tǒng)，堪稱利用信 息技術提高運營效率的范例。 實施系統(tǒng)化成本領先戰(zhàn)略，對內(nèi)要引入全員營 銷的管理方法。 零售企業(yè)要對企業(yè)的產(chǎn)品、價格、渠 道、促銷(4P)和需求、成本、便利、服務(4C)等營銷手 段和因素進行有機組合， 達到營銷手段的整合性， 實行整合營銷。 零售業(yè)的主要任務是銷售，因此銷 售部門是企業(yè)的核心部門。 零售企業(yè)在管理中要

16、突 出銷售部門的核心地位，銷售、采購、物流、財務各 部門要通力合作， 以防部門間的內(nèi)耗導致成本增 加、效率下降。 要發(fā)揮每一名員工的積極性和創(chuàng)造 性，人人把效率、成本、滿意度做自己行為準則的出 發(fā)點。 要以顧客為導向開展工作，實現(xiàn)營銷主體的 整合性。 各部門及所有員工都要關注和支持企業(yè)營 銷活動的分析、規(guī)劃、指揮、協(xié)調和控制流程，盡量 為顧客創(chuàng)造最大的價值，在降低成本的同時使顧客 滿意度最大化。 對外，要以整個供應鏈的效率為主導，打破供 應鏈伙伴之間傳統(tǒng)的交易關系， 積極尋求與供應 商、分銷商、顧客等供應鏈外部參與者的合作或聯(lián) 盟，通過共擔風險、共享收益、共享信息、共同完成 長期目標，實現(xiàn)對顧

17、客需求的快速反應和供應鏈總 利潤的最大化。（1）科學謹慎地選擇聯(lián)盟伙伴。在供 應鏈戰(zhàn)略合作中， 供應商的選擇不僅僅依賴于價 格，還應當考慮戰(zhàn)略目標、企業(yè)文化、技術革新能力 等多方面的因素。 能否選擇合適的聯(lián)盟伙伴，決定 著低成本戰(zhàn)略聯(lián)盟成功與否。 因此，企業(yè)應當建立 有效的評估機制，選擇與自身優(yōu)勢互補、能力匹配、 企業(yè)文化和發(fā)展目標一致、運作效率較高的企業(yè)作 為戰(zhàn)略合作伙伴，促使企業(yè)自身核心競爭力的形成 和充分發(fā)揮，同時還可以提高整個供應鏈的運營質 量。 （2）簽訂完善的協(xié)議條款。 簽訂界定嚴格、目標 明確、兼顧各方利益的協(xié)議是維護伙伴關系、保障 供應鏈高效運行的前提。 在合作協(xié)議中，各方應當 確定權責利關系、信息溝通的渠道方式、信息共享 的范圍，還要簽訂保密協(xié)議