創(chuàng)新思維--優(yōu)化管理--持續(xù)發(fā)展

1、立足一廠四區(qū) 創(chuàng)新管理 持續(xù)發(fā)展新的淮北選煤廠是由原淮北選煤廠和原石臺選煤廠組建而 成。 2005 年 6 月，按照“大投入、大開發(fā)、大跨越”的發(fā)展戰(zhàn) 略，兩廠合并重組，現(xiàn)擁有四個生產作業(yè)區(qū)， 分別為南生產作業(yè) 區(qū)、北生產作業(yè)區(qū)、渦北選煤分廠、桃園選煤分廠，年入洗能力 達 700 多萬噸，形成了“橫跨三市、一廠四區(qū)”的跨越式發(fā)展 格局。兩年來，淮選廠以管理創(chuàng)新為主線， 不斷對傳統(tǒng)的管理觀 念、管理思想和管理方法進行優(yōu)化和改造， 企業(yè)的整體管理水平 和自主創(chuàng)新能力有了較大幅度提升，實現(xiàn)了跨越式發(fā)展。一、成果產生的背景2005 年 6 月，淮選廠由合并之初的一廠二區(qū)發(fā)展到一廠四 區(qū)，系統(tǒng)增多、規(guī)模

2、擴大、戰(zhàn)線拉長，時空跨度大，管理難度增 加。淮選廠與時俱進，超前思維，牢牢把握“管理創(chuàng)新”這個主 題，突破原有的管理模式和管理習慣， 積極引進和學習先進的管 理理念和管理方法，經(jīng)過不斷研究、探索，短短兩年時間，就進 行了管理上的三次創(chuàng)新實踐， 完成了管理上的三次跨越， 初步建 立起了與一廠四區(qū)發(fā)展格局和生產經(jīng)營環(huán)境特點相適應的新型 管理模式，并取得了良好的經(jīng)濟社會效益。二、成果的事實、內涵、特征從近年來， 各類企業(yè)管理創(chuàng)新的實踐來看， 管理創(chuàng)新不是簡 單的引進， 也不是要去獨創(chuàng)， 而是要將先進的管理理論結合自己 企業(yè)的實際情況進行實踐。 既不能照搬模式， 也不能拒絕接受新 的管理理念。 創(chuàng)新的

3、實質是理論和實際的結合， 并能夠產生實際 效果的一種實踐活動，也就是 “建立一種新的生產函數(shù)關系” 能 形成一種新的生產力。 淮選廠正是以持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略眼光， 立足 一廠四區(qū)發(fā)展格局， 從把握老區(qū)管理與新區(qū)建設、 資源配置與市 場運作、工作質量與效率提高三個并重來推進管理創(chuàng)新的。 可見， 管理創(chuàng)新的關鍵首先是要對自己的企業(yè)進行自我解剖， 對目前的 管理情況有一個全面的認識， 然后根據(jù)自己的情況， 學習先進的 管理理論，把握住這些理論的精神實質，采取相應的措施， 不斷 實踐不斷改進，探索出一套適合本企業(yè)經(jīng)營環(huán)境特點的管理理 念、管理思想和管理方法，并形成持續(xù)的學習力和自主創(chuàng)新力。三、成果的具體做

4、法管理創(chuàng)新的總體思路和步驟 組建后的新淮選廠客觀分析了企業(yè)的管理現(xiàn)狀， 結合兩廠過 去創(chuàng)建學習型企業(yè)的經(jīng)驗， 確定了把優(yōu)化企業(yè)管理環(huán)境、 提升企 業(yè)整體管理水平， 對市場的響應速度和核心競爭力作為管理創(chuàng)新 的目標。同時，按照集團公司發(fā)展戰(zhàn)略和選煤專業(yè)化趨勢， 結合 重組后企業(yè)的特點，確定了“分步實施、創(chuàng)新發(fā)展” ，利用精細 化管理觀念、 管理思想和管理方法對企業(yè)管理進行整體優(yōu)化和改 造的總體原則，逐步建立與一廠四區(qū)格局相適應的管理新模式， 突出管理的規(guī)范化、精細化和自主性、創(chuàng)新力的發(fā)展。管理創(chuàng)新的步驟和階段6S 管理階段： 首先，健全機制，完善體系。 2006 年 7 月， 淮選廠成立了主要領

5、導為組長的管理創(chuàng)新組織機構， 下設管理創(chuàng) 新辦公室，負責管理創(chuàng)新具體策劃、組織實施和協(xié)調指導工作， 制定工作總體規(guī)劃和分步實施方案， 形成了黨政領導主抓、 分管 領導親自抓、各部門分工負責、全員廣泛參與、共同推進的創(chuàng)新管理新格局其次，根據(jù)重組后的廠兩區(qū)管理的不同特點， 推行 6S 管理， 快速整合企業(yè)內部各資源、 要素。 實現(xiàn)管理上的新融合作為管理 創(chuàng)新的第一步。 一是選樹標桿， 組織大批中層管理干部和基層班 段長到上海寶鋼、 馬鋼、棗礦柴里選煤廠等先進企業(yè)觀摩、 學習、 提高認識，奠定思想基礎；二是購買 6S 實戰(zhàn)手冊、中層領 導 39 個管理細節(jié)、精細化管理 、習慣的力量等書籍，發(fā) 到每個

6、中層干部手中進行學習。 同時，通過舉行座談會、 討論會、 培訓班、專題講座，觀看專題片、現(xiàn)場觀摩等方式，普及精細化 管理知識；三是利用廣播、電視、網(wǎng)絡、櫥窗、板報、簡報等多 種媒介，讓廣大干部職工了解、掌握 6S 管理的具體內容、標準 和要求，深刻認識進行管理創(chuàng)新的目的和意義。第三，“兩整兩清”實戰(zhàn)。一是貫徹“清掃即點檢”的原則， 對全廠生產設備、設施進行全方位的維護保養(yǎng)，對“帶病”運轉 設備和不完善的工藝進行更新、改造， 提升系統(tǒng)、 設備的保障能 力；二是從整理、整頓做起，從規(guī)范職工行為養(yǎng)成做起，消除多 余物和廢棄物， 對所有物品定位放置和編碼管理； 對作業(yè)崗位和 周圍環(huán)境進行清掃和刷新，并

7、保持常態(tài)運行；三是 05 年下半年 和 06 年上半年圍繞在安全生產、工藝技術、設備維護和節(jié)支降 耗等方面開展全廠性的“技術大研討”和物質層面“缺陷整改” 活動，分別解決了產品帶介多、臺時處理量低等 67 項技術難題 和 123 條工作中的不足和差距。6S 的推進，基本解決了企業(yè)多年存在的“臟、亂、差”和 “跑、冒、滴、漏、濺”等現(xiàn)象， 初步實現(xiàn)了影響生產要素的人、 機、物、料、法、環(huán)形成有序、有效運動，達到安全、低耗、高 效運行的目的。 規(guī)范了人的行為， 使每個崗位的職工都能遵循三 規(guī)（操作規(guī)程、設備維修規(guī)程、安全規(guī)程）兩制（崗位責任制、 交接班制） 和兩整兩清及工作質量流程標準， 按照人的

8、管理和管 理的人的內涵，形成在其崗位、干其活、負其責、得其利的管理 格局。RMC 精細化管理階段在 6S 管理取得實效的基礎上，淮選廠借勢造勢，實現(xiàn) 6S 管理向 RMC 精細化管理的對接， 并著手對企業(yè)內部各個子系統(tǒng) 進行優(yōu)化管理。1. 強勢宣灌，營造氛圍。 06 年 7 月，淮選廠借集團公司推 進精細化管理大會之勢，實現(xiàn)了 6S 管理向 RMC 管理的對接、 融合。堅持以“創(chuàng)新思維、創(chuàng)新發(fā)展”的原則來推動企業(yè)各個層 面的管理創(chuàng)新活動。 首先，在組織人員走出去學習、 借鑒優(yōu)秀企 業(yè)先進管理經(jīng)驗的同時， 要求班段長以上管理人員、 專業(yè)技術人 員立足崗位，對照自身，查找差距和不足， 吃透他們在精

9、細化管 理方面行之有效的途徑和方法，找出與本單位、本工段、本崗位 的最佳結合點，加以推進；其次，開展“管理創(chuàng)新大討論、思想 大解放”活動，活躍思維、釋放潛能，營造自主創(chuàng)新氛圍；召開 推進精細化管理會、現(xiàn)場觀摩、督導會、暢談體會、交流經(jīng)驗； 舉辦不同層次的培訓班、 專題報告， 對干部職工進行精細化管理 知識系統(tǒng)培訓， 同時通過灌輸 “青蛙現(xiàn)象” 、“蝴蝶效應” 、“冰山” 理論“等思想， 提高對管理創(chuàng)新的認知度和認同感； 第三， 開展” 學棗礦查缺陷、推進精細化管理“精神層面查缺陷活動。這次活 動歷時半年，活動覆蓋率 100% ，從廠部、機關到車間、工段、 班組，從管技人員到班段長、 崗位員工，

10、都主動對照棗礦先進標準，對照精細化管理創(chuàng)新要求，從不同層次、 不同角度認真分析 和查找單位和個人在組織結構、 思想和行為三個方面存在的不同 缺陷，從整理歸納的 157 條缺陷建議看，比較客觀地反映了淮 選廠目前在精神層面單位存在的管理觀念滯后、管理方式單一、 工作標準不高的弊端。管技人員存在的學習不足、執(zhí)行力不強、 工作不細不精、 創(chuàng)新意識不強等問題。 通過幾個月自上而下的認 真整改， 全廠干部職工的思想進一步解放， 管理創(chuàng)新能力進一步 提高， 主動融入新的管理模式的信心進一步增強。 這次活動達到 了減少缺陷，推進精細化管理、實現(xiàn)第一次就把事情做正確、 做 到位， 不讓缺陷發(fā)生或減少處理缺陷和

11、失誤的成本，提高工作質量和效率，進一步提升基層車間綜合管理水平和職工基本素質， 為推進管理創(chuàng)新向更高層次發(fā)展打下了堅實的思想和群眾基礎； 第四， 以封閉式管理為突破口，規(guī)范職工行為養(yǎng)成，培養(yǎng)職工文明素養(yǎng)。 在廠區(qū)、 住宅區(qū)等公共場所設置企業(yè)文化宣傳牌匾 200 多塊，安全警語、溫馨提示 100 多條，每個辦公室統(tǒng)一配置整 容鏡，用于每天整肅儀表，反思內省。把“班前禮儀” 、“企業(yè)文 化理念”、“ 4C2S 行為規(guī)范”制作成統(tǒng)一的牌匾下發(fā)到各單位， 以文化合力激發(fā)全體職工人心思進、 創(chuàng)新管理、 共謀發(fā)展的工作 動力。2. 建立標準、精細管理。 按照精細化要求和崗位特點，精心 制訂精細化標準。我們

12、以建立 ABCD 四卡和完善“一站、一板、 一欄、一網(wǎng)“為載體，把原有的崗位工作標準、管理規(guī)定、崗位 責任制等細化整合為標準管理體系。 從制訂崗位兩整兩清、 責任 范圍、分工及工作質量（流程）標準入手，根據(jù)崗位工作性質， 突出崗位本質，構建崗位 4E 標準體系。生產崗位主要把工作數(shù) 量、質量指標、 安全生產、 設備管理、 節(jié)支降耗等納入崗位標準； 機關科室側重于行業(yè)規(guī)范、 工作職責、 工作程序、 管理規(guī)定等內 容。然后按照 4E 要求，對各崗位標準內容進行再確認，盡可能 量化、具體，不能量化的要采用現(xiàn)場指認來確定， 以達到可操作、 無爭議的要求。切實做到責任人、檢查人、監(jiān)督人職責到位。全 廠

13、160 個崗位全部制定了 RMC 精細化標準及其考核實施細則。 上至廠長、 書記，下到班組員工都清楚地知道” 干什么， 怎么干， 干到什么程度，評估標準、考核依據(jù)是什么“，全廠初步形成了 每一人、每一事、每一天、每一處都有標準，都要完成” PDCA “循環(huán)管理的新格局。 職工的危機感和進取精神明顯增強， 工作 積極性、 主動性、執(zhí)行力明顯提高。 該干的事要認真按要求做好， 不該干的事堅決不做，使”日事日畢、日清日高“成為現(xiàn)實。3. 優(yōu)化管理，提高效能。 在對企業(yè)內部各要素分析比較的基 礎上，運用精細化管理理念、管理思想和管理方法對生產管理、 工藝技術、 質量控制、 組織結構和副產品銷售五個子系

14、統(tǒng)進行有 效組合和流程、管理模式再造，實現(xiàn)企業(yè)整體管理效能最大化。 優(yōu)化生產過程控制， 實現(xiàn)均衡高效生產。 按照一廠四區(qū)生 產格局，一是建立科學組織、 合理配洗機制， 充分發(fā)揮一廠四區(qū) 多煤種和五條生產線的優(yōu)勢， 通過采取原煤配洗、 避峰生產、 提 高低谷比以及交叉集中生產等手段， 優(yōu)化生產過程控制， 保證生 產的精煤產品及時外運、 不積壓； 二是建立原煤煤質情況前瞻性 調研機制，積極開展原料煤的調研工作，全面收集信息，進行可 行性分析，做到以量促產，增量提效；三是發(fā)揮資源整合優(yōu)勢， 合理調整產品結構，均衡組織生產， 實現(xiàn)綜合效益最大化； 四是 積極總結，改進管理，精細操作，過程監(jiān)控，協(xié)調配合

15、，增強系 統(tǒng)操作穩(wěn)定性； 五是進一步嚴格執(zhí)行和規(guī)范管理人員、 專業(yè)技術 人員跟班操作制度， 加強過程監(jiān)督和業(yè)務指導，不斷優(yōu)化、 改善 分選效果和洗選效率； 六是實行生產調度集中控制， 做到調度指 令唯一化， 管理流程程序化， 生產指揮及時化， 數(shù)據(jù)傳輸網(wǎng)絡化， 現(xiàn)場監(jiān)控可視化；七是以信息化為支撐，整合調度信息系統(tǒng)， 實 行新區(qū)遠程監(jiān)測監(jiān)管，實現(xiàn)生產組織管理的統(tǒng)一協(xié)調指揮。 優(yōu)化工藝技術， 提高系統(tǒng)適應性。 堅持把工藝探索和技術 創(chuàng)新放在突出優(yōu)先地位。 一是以改進完善全重介為重點， 認真排 查和消除關鍵性環(huán)節(jié)、工藝技術方面存在的缺陷， 不斷優(yōu)化、 提 高系統(tǒng)性能和工藝系統(tǒng)的適應性， 確保技改效能

16、最大化； 二是根 據(jù)設備使用壽命， 加大更新改造力度， 積極引進和采用適用的新 技術、新材料、新裝備，對系統(tǒng)整體裝備進行升級；三是實行項 目課題負責制， 圍繞制約生產、 影響安全的工藝技術系統(tǒng)存在難 題，組織技術攻關，優(yōu)化工藝技術系統(tǒng)；四是大力開展以小改小 革、創(chuàng)新創(chuàng)效為內容的自主創(chuàng)新活動， 定期舉行職工自主創(chuàng)新成 果發(fā)布，提高職工自主創(chuàng)新能力。 優(yōu)化質量管理， 建立完善質量管理控制體系， 以 ISO9000 體系認證為切入點， 大力推行以過程控制和質量目標考核為主要 手段的質量管理控制體系， 建立質量責任體系， 做到從原料煤入 廠到產品出廠都有嚴細的控制標準，防范質量風險和質量缺陷。 一是建

17、立健全領導參與的全員質量管理制度， 樹立牢固的 “質量 第一、用戶至上”質量意識，抓好質量管理的思想源頭；二是修 訂、規(guī)范、完善、實施質量手冊和作業(yè)程序文件 ，制訂 并嚴格執(zhí)行淮北選煤廠產品質量管理辦法 ，落實管理責任， 加強產品的可追溯性， 嚴格質量事故責任追究制； 三是主動協(xié)助配合駐廠質檢部門抓好入廠原煤關， 確保原煤質級相符， 不虧噸， 在關鍵部位作業(yè)崗點設立質量管理點重點實時監(jiān)控， 對影響產品 質量的工藝要素和污染源進行超前預防、 超前改進； 四是嚴格產 品檢驗制度，嚴格按 ISO9000 產品質量控制體系要求，密織和 實施入廠原煤報檢、 生產過程巡檢、 產品出廠前檢驗和日常自檢、 專

18、檢相結合的立體控制網(wǎng)絡， 做到每道工序的把關和出廠商品煤 的全檢一線實行“用戶”管理模式；五是大力實施品牌戰(zhàn)略，加 大品牌保護升級力度。 “九神”和“青龍山”牌冶金焦用煤榮獲 國家“免檢產品”和中國煤炭系統(tǒng)“質量信得過”稱號，品牌價 值進一步提升。 優(yōu)化組織結構， 整合人力資源。 按照“精簡、 合理、高效” 的原則，通過減少管理層級、壓縮職能機構、裁減富余人員，增 強機動性能， 建立起一種緊湊而富有彈性的新型團隊， 最大限度 地發(fā)揮管理組織的效能。 一是完善組織結構， 按照“精干、 高效” 的原則和“一廠四區(qū)”格局，打破原有區(qū)域、崗位、工種界限和 身份、學歷、資歷等條條框框的限制，對現(xiàn)有車間、

19、班組和崗位 重新整合，合理配置。調整、改組科級班子 18 個，交流、互動 科級干部 50 人；整合、改組班、段 60 個，交流、互動班、段 長 100 多人，減少崗位 25 個；提拔任用 26 人，優(yōu)化了干部隊 伍整體結構，實行管技崗位準入制度，通過考試選拔了 19 名職 工進入準人才庫；二是實施機電專業(yè)化管理， 撤銷南、 北區(qū)原兩 個機電車間， 成立安裝維修中心和動力車間， 負責一廠四區(qū)的機 電設備安裝、大中修和保運轉。實施技術檢查一體化管理， 撤銷 南、北區(qū)兩個技術檢查車間， 成立技術檢查車間， 負責全廠的入 廠原煤、生產過程中間產品和最終產品的各項質量技術指標檢驗、檢查和信息反饋；三是實

20、施新區(qū)選煤生產承包管理，按照“新區(qū)新機制”思路，制定新區(qū)定員方案和雙倍激勵政策， 渦北和桃 園分廠新增崗位人員全部由老區(qū)選聘而去。老區(qū)人員得到了有 序、合理分流。形成了老區(qū)、新區(qū)人員相互支撐、有序流動的良 性循環(huán)；四是以自動化技術改造為依托、分步實現(xiàn)變電所、壓風機房無人值守管理， 各類外圍泵房的遠程控制、自動控制。生產車間部分運轉崗位也由看崗制改為巡崗制；五是按照精細化管理的要求，以業(yè)務流程為主線，新區(qū)實行分廠、工段、崗位三個管 理層次，推行一人多崗、操檢合一的作業(yè)崗位模式，實行一崗一 薪、一人一薪，獎金向一線傾斜的分配機制，新區(qū)崗位衛(wèi)生保潔 等簡單性工作承包給保潔公司管理，既節(jié)省了管理費用，

21、又給崗位司機集中操作提供了條件， 也減少了用工崗位；六是積極開展 人力資源管理咨詢項目，聘請中國礦大管理學院為我廠人力資源 和管理流程進行了綜合調研和設計，構建了模型和方案，形成了新型的具有淮選特色的人力資源管理體系，整個體系具有可操作性，為下一步人力管理優(yōu)化再造奠定了基礎，通過人力資源的動態(tài)優(yōu)化配置和引入競爭激勵機制，基本形成了干部能上能下、 工人能進能出、收入能高能低、減員增效機制。 優(yōu)化副產品銷售，建立穩(wěn)固的營銷網(wǎng)絡。為把副產品銷售 開發(fā)成新的經(jīng)濟增長點，一是走出去，考察、掌握市場行情，對 市場進行科學分析和細分，針對各個市場的不同特點采取相應的 策略，與外地一些中、小用戶建立穩(wěn)固的協(xié)作

22、關系；二是密切關注用戶的發(fā)展動態(tài)， 捕捉市場信息，跟進調整副產品結構， 滿足 用戶需求，培育潛在市場； 三是健全用戶服務體系， 樹立以用戶 為中心的理念，實行“承諾制”，幫助用戶解決問題；四是定位市場，細分不同的客戶群， 緊緊咬住煤泥價格不放松， 通過囤貨 奇缺， 加大直銷等手段保持煤泥價格全年高位運行；五是根據(jù)市場形勢，及時調整副產品結構和價格， 滿足不同市場需求， 解決 生產后顧之憂；六是重點突破銷售主渠道，與一些“終端用戶” 簽訂長期供貨銷售協(xié)議；七是規(guī)范副產品定價機制，隨行就市，保證銷售秩序井然； 九是 售中、 售后服務。凡是外通過廠價格領導小組會議以會定價，做到公開、公平、公正，陽

23、光操作；八是整治貨場秩序， 凈化銷售環(huán)境。 與當?shù)毓膊块T聯(lián) 手整治貨場，及時打擊懲治不法人員，對用戶尤其是外地用戶堅持做好售前、 地用戶購買副產品， 從簽訂購銷合同、 開票、 付款、 提貨、 裝車、 拉運，提供一條龍服務，贏得用戶信任。自主管理階段精細化管理在一廠四區(qū)及各個層面拓展延伸和有效運作， 使 管理創(chuàng)新進入一個新境界， 職工的行為和意識由被動轉向自主管 理，傳統(tǒng)的監(jiān)控型管理向授權型管理轉變， 轉變觀念， 進一步提 升企業(yè)整體管理水平， 推進精細化管理向更高層面、 更深層次發(fā) 展，實現(xiàn)管理效能最大化。1. 自主管理目標： 按照一廠四區(qū)工作格局， 以企業(yè)文化為引 領，以精細化管理為平臺，

24、 以內部市場化運作為載體， 以個人自 律為基礎、團隊自主為核心、單位自治為模式，力爭用12年的時間初步建立起權責明確、管理精細、基礎扎實、高效自治、 運作高效的自覺加制約的自主管理體系和運行機制。2. 自主管理三個層次：個人自律（個人自主管理）：是個人在對企業(yè)文化、 團隊文化認同、 接受的基礎上對自己行為的自我控制和約束。 班組自主（班組自主管理）：是在個人自律的基礎上， 班組成員通過相互合作、 幫助為共同的目標完成而責任 共擔，成果共享的自我約束、控制和管理。單位自治（單位自主管理）： 是在同一行政體系內，以企業(yè)文化創(chuàng)建為背景，以企 業(yè)理念為引領，以個人自律、團隊自主為基礎，進行自我約束、

25、自我控制，以實現(xiàn)最佳團隊、最佳員工、最佳現(xiàn)場、最優(yōu)效率的 管理形式。3 自主管理推進步驟 自主自律， 自我完善。 在推進過程中， 在廠部統(tǒng)一指導下， 各生產車間結合實際和崗位特點， 進行自我探索、 自我改進、 自 我發(fā)展、 自我完善， 改變過去以命令、 控制、 懲罰為主， 向引導、 服務、激勵為主轉變， 逐步形成通過標準引導、 為實現(xiàn)標準服務、 按標準評價的運行機制。自主管理單位以自我發(fā)現(xiàn)問題、 自我解決問題、 自我創(chuàng)新發(fā) 展為目標， 制訂自主管理工作規(guī)劃和實施方案， 完善員工素質提 升和管理持續(xù)改進兩個保障機制，建立職工心理支援輔助規(guī)劃， 定期了解員工思想動態(tài)狀況，及時對員工給予心理疏導、支

26、援， 不斷提高每個員工的業(yè)務技術、職業(yè)技能和自主創(chuàng)新能力。 誠信評價，引導服務。樹立管理就是服務、領導就是服務 的思想觀念，充分尊重人的價值，在溝通、協(xié)作、創(chuàng)新、競爭的 平臺上， 注重發(fā)揮每一位員工的自主精神、 創(chuàng)造潛能和主人翁責 任感，幫助每一位職工增強自我發(fā)展、 自我成才的能力，使之成 為自我管理、自主創(chuàng)新的技能型、知識型和專家型職工。自主管理單位在人力資源開發(fā)利用、組織結構、人員調整、 工資獎金分配、生產、安全、質量等內部決算方面擁有自治權。 廠部對自主管理單位只引導、監(jiān)督、支持、服務，不行政強制、 干預，機關職能部門對自主管理單位只進行業(yè)務指導、 工作監(jiān)督。 強化激勵因素在自主管理中的

27、引導作用，綜合利用利益分配導 向、精神力量推動、情感投入感召等手段和方法， 最大限度地調 動職工的積極性、創(chuàng)造力和責任感。兩年來，淮選廠堅持把制度創(chuàng)新作為管理創(chuàng)新的基礎緊抓 不放，不斷完善、規(guī)范，確保管理創(chuàng)新工作有序、健康發(fā)展，主 要從三個層次建立約束機制：1. 決策層自我約束。從決策層自我約束做起，先后制訂出臺 了廠級領導自我約束條例 、領導干部廉潔自律條例 、重大 事項決策程序和責任追究辦法 、職工民主評議制度 、廠務公 開制度等一系列自我約束的條例、 規(guī)定和辦法， 以實現(xiàn)集中權 力分散化， 隱性權利公開化、 經(jīng)營決策民主化、 領導行為自律化。 廠領導班子成員以高度的社會責任感努力工作，

28、自覺接受約束監(jiān) 督，正確使用手權力。二年來，保證了企業(yè)在生產經(jīng)營過程中沒 有大的決策失誤和違紀違規(guī)行為發(fā)生。廠領導班子成員處我約 束、帶頭執(zhí)行在全廠形成率先垂范的典范， 從工作規(guī)范到文明禮 儀，從上崗走動巡查到執(zhí)行會議制度， 凡是要求職工做到的， 廠 領導都首先做到，在年度職工民主評議和上級組織部門考核中， 均受到好評和肯定。2. 執(zhí)行層制度約束。在約束機制健全完善上，建立了靜態(tài)和 動態(tài)管理制度相結合、 涵蓋生產經(jīng)營全過程、 全方位的有效制度 保障體系?；催x廠目前有靜態(tài)、動態(tài)管理制度 40 大項（類） 2900 多 條，制度執(zhí)行率達到 100% ，保證了全廠一廠四區(qū)人流、物流、 資金流、信息流的有序流動，使各執(zhí)行層（部門或崗位責任者） 和管理對象（管人、管物、管事）實現(xiàn)了有法可依、有章可循， 初步形成了上下左右縱橫相聯(lián)、 有規(guī)有矩的網(wǎng)絡化約束與控制格 局。3. 基層員工行為規(guī)范約束。通過制定崗位安全生產責任 制、崗位工藝操