三三制薪酬設(shè)計技術(shù)

1、三三制薪酬設(shè)計技術(shù)第一部分三三制薪酬哲學(xué)與設(shè)計技術(shù)3第一章三大價值導(dǎo)向4一、個人價值導(dǎo)向4二、崗位價值導(dǎo)向4三、貢獻價值導(dǎo)向4第二章三大基礎(chǔ)工程5一、人力成本分析5二、薪酬水平調(diào)查7三、價值評估8第三章三大設(shè)計技術(shù)11一、 結(jié)構(gòu)設(shè)計11二、 等級設(shè)計13三、晉升設(shè)計13再版序解決薪酬問題的關(guān)鍵只在于以下四個要素：總額、級差、結(jié)構(gòu)、晉升。一、總額。薪資總額與員工去留強關(guān)聯(lián)，與員工努力程度弱關(guān)聯(lián)，亦即所謂“對外具有競爭力” 。薪酬數(shù)據(jù)可以通過調(diào)查、購買、互換、招聘多種渠道獲得并供參考。二、級差。這是員工怨氣集中之處，所謂“不患寡，患不均” 。上下之別為“等”，同一等中，左右之別為“級” 。等差可以

2、通過崗位價值評估得以確定，級差需要借助績效評估、能力評估方能確定。三、結(jié)構(gòu)。薪資結(jié)構(gòu)與員工去留弱關(guān)聯(lián)，與員工努力程度強關(guān)聯(lián)。薪酬結(jié)構(gòu)是否完備、 科學(xué)，可以通過能否解釋公司內(nèi)部薪酬矛盾為標(biāo)志。四、晉升。很多企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)“不加工資悶死，一加工資亂死”的現(xiàn)象，如何才能 “不死” ？唯有每個薪酬結(jié)構(gòu)的背后對應(yīng)嚴(yán)格的晉升標(biāo)準(zhǔn)！為什么提成無人妒嫉？就是晉升標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格的表現(xiàn)。時光已歷五年，承蒙北京大學(xué)出版社惠然再版，我便借此機會，與時俱進，全書架構(gòu)調(diào)整較大， 案例更新諸多。 同時，亦將原書出版后五年以來我再從事管理咨詢過程中的進步，進行總結(jié)，部分精華與你共享。一、仍將“三三制薪酬哲學(xué)與設(shè)計技術(shù)”作為核心，獨立

3、成為一個篇章，彰顯這一內(nèi)容極其重要。二、分別根據(jù)行業(yè)、 薪酬類型兩個維度來列舉案例， 利于讀者精準(zhǔn)參考， 而且基本已經(jīng)涵蓋常見行業(yè)和薪酬類型， 以期適應(yīng)更為廣泛的讀者。 雖是幅度有限，然而盡量保持附表與數(shù)據(jù)，更具落地參考價值。三、股權(quán)激勵作為薪酬激勵的高級形式， 近年來廣受企業(yè)采用。 柏明頓咨詢公司通過大量案例實踐，總結(jié)出“股權(quán)激勵 9D 模型”。因此，再版中，我也增加了“股權(quán)激勵”案例，希望能夠讓廣大企業(yè)家得以參考和借鑒。我至今仍然肩負管理咨詢工作， 由于時間緊迫， 以致未能實現(xiàn)全部意圖。 但我仍然盡力做到內(nèi)容全面、 系統(tǒng)、翔實，表單豐富、簡明、清晰。若能對你有所幫助，甚為慰藉。是為序。柏明

4、頓管理咨詢首席顧問胡八一博士2011 年 12 月于溫哥華第一部分三三制薪酬哲學(xué)與設(shè)計技術(shù)薪資總額的多少很大程度上只具有保健作用，即工資總額的多少只會決定著員工的去留；而科學(xué)的薪資結(jié)構(gòu)才真正具有激勵作用，即員工的薪資結(jié)構(gòu)決定著員工的努力程度。三大價值導(dǎo)向讓薪酬標(biāo)準(zhǔn)公平合理、深得人心三大基礎(chǔ)工程讓薪酬設(shè)計符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，完善人才儲備三大設(shè)計技術(shù)讓薪酬管理有章可循、有法可依如何使薪酬在金額相同的前提下，對員工更具有激勵作用呢?我們通過100 多個咨詢方案，總結(jié)出了一套非常具有實操性的薪酬設(shè)計技術(shù)三三制薪酬設(shè)計技術(shù)。何謂三三制薪酬設(shè)計技術(shù)？請看下圖：三大價值導(dǎo)向三大基礎(chǔ)工程三大設(shè)計技術(shù)個崗貢成價薪

5、結(jié)等晉人位獻本值酬構(gòu)級升價價價分評調(diào)設(shè)設(shè)設(shè)值值值析估查計計計三三制薪酬設(shè)計技術(shù)圖覽第一章 三大價值導(dǎo)向一、個人價值導(dǎo)向個人價值也稱“固有價值” ，即員工個人本身所具有的價值，不易隨著服務(wù)對象、崗位的變化而發(fā)生太大的變化，它主要包括學(xué)歷、專業(yè)、職稱、工齡、人才來源地等方面。企業(yè)要尊重員工的固有價值部分，承認(rèn)一個人的固有價值，即承認(rèn)一個人對未來有積極影響的過去。這些固有價值在整體的薪酬設(shè)計結(jié)構(gòu)方面應(yīng)該占有一定的比例。企業(yè)想要長期發(fā)展，就要進行戰(zhàn)略性的人力資源管理，而可惜的薪酬制度是戰(zhàn)略性人力資源管理的前提。二、崗位價值導(dǎo)向崗位價值也稱“使用價值”，即把一定量的固有價值的員工安排在某一特定的崗位上，

6、而崗位的職責(zé)與特征是決定員工所能做出的貢獻大小的基礎(chǔ)平臺。從理論上講，崗位價值不會因為擔(dān)當(dāng)該崗位的責(zé)任制的不同而發(fā)生變化，它是一個相對靜態(tài)的價值系數(shù)。當(dāng)一個人的個人價值大于崗位價值時，就會出現(xiàn)：人才浪費，或英才變成庸才；增加人力成本，或?qū)е氯瞬帕魇?。?dāng)個人價值小于崗位價值時，就會出現(xiàn)：員工無法全面履行職責(zé)；員工勉強履行職責(zé)，但質(zhì)量或績效不高；企業(yè)對該崗位的期望大大降低。所以，企業(yè)在招聘的時候，就要考慮到個人價值與崗位價值盡量匹配，不要造成人才的浪費或是不勝任崗位這也是科學(xué)設(shè)計薪酬體系的前提。而通過合理地評價崗位價值而設(shè)計的崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)，不應(yīng)該因為應(yīng)聘該崗位人員的膚色、年齡、性別等外在因素而改變

7、太多。三、貢獻價值導(dǎo)向貢獻價值夜稱“市場價值” ，即員工在某一特定崗位上為企業(yè)創(chuàng)造的價值，并且這個價值是否值得企業(yè)發(fā)生購買行為。因為從雇傭關(guān)系的意義上講，員工其實也是一種商品， 只不過企業(yè)所購買的不是員工的身體，也不是學(xué)歷、 專業(yè)、職稱等固有價值，而是員工在工作期間運用固有價值所創(chuàng)造出來的績效。三大價值導(dǎo)向為企業(yè)進行人才招聘和薪酬設(shè)計提供了理論依據(jù)和科學(xué)的解釋。三大價值導(dǎo)向的關(guān)系如圖1-1 所示。個人（固有崗位（使用貢獻（市場價價值）價值）值）作用于產(chǎn)生出崗位的職個人本身的人、崗位結(jié)合知識、 技能、責(zé)、特征和后產(chǎn)生的業(yè)態(tài)度等因素企業(yè)的績效績價值圖 1-1 三大價值導(dǎo)向的關(guān)系第二章 三大基礎(chǔ)工程

8、一、人力成本分析1.人力成本分析的內(nèi)涵與目的要進行人力成本分析， 首先需要知道人力成本的內(nèi)容。 從概念上來講， 人力成本分為三個部分：標(biāo)準(zhǔn)工作時間的員工標(biāo)準(zhǔn)所得（主要是工資部分）；非標(biāo)準(zhǔn)工作時間的企業(yè)付出（即通常所說的福利部分）；人力成本的開發(fā)部分 （包括內(nèi)部開發(fā)和外部開發(fā)， 內(nèi)部開發(fā)主要指培訓(xùn)， 外部開發(fā)主要指招聘）。進行人力成本分析的目的一般包括：幫助企業(yè)設(shè)計能招到人的工資標(biāo)準(zhǔn)；分析人力總成本的合理性；預(yù)算和控制薪資總額或總比例（人力成本率）；有目標(biāo)性地提高人均效益，降低人力成本率。人力成本率的計算公司為：人力成本率 =當(dāng)期總?cè)肆Τ杀井?dāng)期銷售額人力資源管理者做的許多工作，最終都需要通過財務(wù)

9、數(shù)據(jù)來體現(xiàn)。如圖2-1。比率人均年收入人力成本率時間圖 2-1 人均年收入與人力成本率的變化圖中兩條曲線，人力成本率是下降的，人均年收入是上升的。從企業(yè)發(fā)展的態(tài)勢來看，人力成本率被要求不斷下降。2.人力成本與銷售額的關(guān)系人力成本占銷售額的比例到底多少才合理呢？不同的行業(yè)、 企業(yè)、或者某一個企業(yè)在不同階段都會有一定的變化， 但這個變化是有規(guī)律的。 我們通過若干時間的數(shù)據(jù)就可以得到一個常數(shù)，這個常數(shù)的變化不會太大。比如，電子類企業(yè)（有研發(fā)和銷售部門的）的人力成本率一般為8%10% ；傳統(tǒng)的制造業(yè)為10% 左右；生產(chǎn)化工涂料類企業(yè)由于流程比較短，在3%5% ； IT 業(yè)是 35%左右，咨詢業(yè)是50%

10、60% ，都有一個概率，這個概率相差不會太多。如果你發(fā)現(xiàn)自己企業(yè)的人力成本率與行業(yè)的概率差距太大的話，一定要做人力成本分析。企業(yè)某一年的一些特殊情況， 可能會造成人力成本率的短期變動， 但長期的整體概率不會發(fā)生太大的變化。所以，人力資源管理者經(jīng)常要做的一件事情， 就是要注意收集有用的相關(guān)的數(shù)據(jù)， 把兩年以前或者三年以前的數(shù)據(jù)與現(xiàn)在對比，有進步就是好的。3.人力成本分析的方法3.1 歷史數(shù)據(jù)推算法計算人力成本率的方法較多， 但我們比較常用的就是運用歷史數(shù)據(jù)推算法得出人力成本率這個常數(shù)，因為它比較簡單。第一步：根據(jù)歷史數(shù)據(jù)求出“薪資比例（常數(shù)）”。薪資比率 =薪資總額銷售額=A%第二步：根據(jù)企業(yè)預(yù)

11、測銷售目標(biāo)求出“薪資總額”。薪資總額 =銷售額薪資比率3.2 損益臨界推算法和勞動分配率推算法。人力資源管理者還可以借助財務(wù)的力量， 根據(jù)財務(wù)數(shù)據(jù)， 運用其他一些方法如損益臨界推算法、勞動分配率推算法等工具求得明后年人力成本率。損益臨界推算法：由財務(wù)部計算出公司損益臨界點。損益臨界點 =固定成本臨界利益率臨界利益率 =臨界利益銷售額臨界利益 =銷售額 -變動成本統(tǒng)計出現(xiàn)在臨界點時的人力成本。計算人力成本率：人力成本率 =臨界點的人力成本臨界點的銷售額勞動分配率推算法：勞動分配率 =人力成本附加值附加值 =銷售額 -購入值（材料 +外加工費）附加值率 =附加值（銷售額-附加值）人力成本率 =附加

12、值率勞動分配率=人力成本銷售額4.人力成本分析的比例4.1 總?cè)肆Τ杀九c銷售額的比例，見表2-1.表 2-1 總?cè)肆Τ杀九c銷售額的比例（供參考）企業(yè)規(guī)?？?cè)肆Τ杀?/銷售額5000 人以上11%10004999 人12%300100013%10029914%309915%平均值13%4.2 人力成本構(gòu)成及比例，見表2-2.表 2-2人力成本構(gòu)成及比例職務(wù)工資基本工資職能工資職務(wù)津貼眷屬津貼標(biāo)準(zhǔn)工作時間內(nèi)假設(shè)為地域津貼工資，占 60.5%100%各種津貼每月支付住房津貼工資總額交通津貼87.5%環(huán)境津貼支付費用總加班費額 100%值日津貼工作時間以外工總?cè)肆Y占 8.5%成本臨時津貼獎金18.5

13、%離職補償2.5%上面假法定福利5%其他支付設(shè)的法定外福利3%12.5%70%其他2%招聘費用與銷售額變數(shù)太大， 因各企業(yè)情況而異消耗費用培訓(xùn)費用掛鉤費用其他費用4.3 總?cè)肆Τ杀九c標(biāo)準(zhǔn)工作時間內(nèi)工資的比例，見表2-3.表 2-3 總?cè)肆Τ杀九c標(biāo)準(zhǔn)工作時間內(nèi)工資的比例（供參考）企業(yè)規(guī)?？?cè)肆Τ杀?/ 標(biāo)準(zhǔn)工資時間內(nèi)工資5000 人以上1.9:110004999 人1.8:130010001.7:11002991.6:130991.5:1平均值1.7:1二、薪酬水平調(diào)查1、 如何進行薪酬水平調(diào)查薪酬水平調(diào)查的主要作用是確保薪酬的外部競爭力， 解決企業(yè)應(yīng)該設(shè)計怎樣的工資標(biāo)準(zhǔn)才能招到人的問題。有一種

14、十分簡單而又非常經(jīng)濟、有效的方法利用招聘的機會進行薪酬調(diào)查。首先，設(shè)計好一份實用的表格，如表2-4.其次，公布招聘的職位。招聘廣告上列出企業(yè)所想了解的每個崗位的名稱及職責(zé)。表 2-4薪酬調(diào)查統(tǒng)計表調(diào)報工工最月薪水平年最近所在單位職務(wù) /固浮各單企人年查告作作高薪所對職稱對經(jīng)時定動類總位業(yè)數(shù)銷學(xué)總在工工補額名性規(guī)售象象驗間歷資貼額質(zhì)模地資稱額2、 調(diào)查數(shù)據(jù)的處理隨著招聘地點的變換可以收集到各地區(qū)的不同的有關(guān)薪酬的信息，匯總這些數(shù)據(jù)， 然后乘以一個權(quán)重系數(shù)。特別需要注意的是，別忘了把這些有關(guān)薪酬的數(shù)據(jù)打一個8 折，因為很多人跳槽應(yīng)聘新工作時都喜歡把以前的工資報酬稍微報高一些，打過 8 折后基本上就

15、達到了實際的水平。然后，企業(yè)還要根據(jù)自己的實際情況，對比某些崗位的薪酬進行實際運用前的調(diào)整。最后形成書面的報告，這是非常簡單的一種調(diào)查數(shù)據(jù)處理方法。當(dāng)然，也可以運用均值、中值、眾數(shù)等總結(jié)性的統(tǒng)計數(shù)據(jù)。就其自身而言，這三個值中得每一個都是重要的。只有在工資處于正態(tài)分布時，這三個數(shù)才會相等。另一種處理數(shù)據(jù)的方法是四分位法，設(shè)定 25%、50% 和 75%三個點， 從這些數(shù)據(jù)資料來劃分四分位之間的范圍。四分位之間通常的范圍是第25 個百分位至第75 個百分位之間的工資范圍?；蛘?，也可以用考察加權(quán)平均工資水平的方法。不過，這幾種方法與第一種相比，操作起來相對復(fù)雜一些。三、價值評估1.崗位評估很多傳統(tǒng)型

16、的公司都是參照職務(wù)等級來定工資， 不考慮部門之間的差異。 這是典型的不尊重崗位價值的做法。我們要制定科學(xué)合理地薪酬制度， 絕對不要只看到崗位的固有價值。 薪酬的調(diào)升主要的決定因素是本人績效的提升。1.1 評價指標(biāo)體系的建立。評價因素的選擇原則：崗位評價不但要明確崗位狀況和工作量的差異， 還要滿足企業(yè)人力資源管理基礎(chǔ)工作的需要， 促進人力資源管理工作的發(fā)展。因此， 必須在決定工作崗位、工作狀況和工作量的眾多因素中， 選擇合適的因素， 進行全面、 科學(xué)的評價。 對評價因素的選擇， 應(yīng)考慮其全面性、可評價性和實用性。全面性：評價因素的全面性是科學(xué)評價的基礎(chǔ)。它是指評價因素能全面地反映工作崗位的工作狀

17、況和工作量， 體現(xiàn)不同崗位的工作差別， 反映出崗位工作對企業(yè)的貢獻。可評價性：一是指在目前企業(yè)的工作實際中，運用現(xiàn)有的技術(shù)和方法，對評價因素進行測定或評定；二是指對每一個評價因素都能按統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)做出獨立的評價，最好是能做出定量評價，這樣才能客觀、公正地體現(xiàn)崗位工作的差別。實用性：選擇評價因素，還必須從目前企業(yè)人力資源管理的實際出發(fā)，選擇對企業(yè)的人力資源管理工作有用，尤其是對目前企業(yè)人力資源管理基礎(chǔ)工作需要的評價因素，使評價結(jié)果能直接應(yīng)用于企業(yè)人力資源管理實踐。評價指標(biāo)體系的建立：員工在崗位工作過程中， 運用智力并消耗體力， 都受工作環(huán)境和其他因素的影響。 這幾個方面的影響綜合歸納為：工作責(zé)任、

18、工作技能、勞動強度、工作環(huán)境和社會心理因素等幾個主要因素。從目前企業(yè)管理的現(xiàn)狀和需要出發(fā)，通過對崗位工作的具體分析，將主要影響因素分解成若干個評價指標(biāo)。 這些指標(biāo)既能全面體現(xiàn)企業(yè)崗位的工作狀況和工作量， 又能應(yīng)用目前的技術(shù)和知識進行評定和測量，使崗位的具體工作抽象化、定量化，從而產(chǎn)生可比性。1.2 評價的操作。崗位評價的實施一般都是通過一定的標(biāo)準(zhǔn)， 對所有崗位的內(nèi)部比較價值進行評分， 并根據(jù)價值分?jǐn)?shù)的高低進行排序。常用的崗位評價方法主要有排列法、 分類法、 評分法、因素比較法、國際標(biāo)準(zhǔn)職位評價系統(tǒng)（ ISPES）、海氏職位評估系統(tǒng)等。1.3 評價結(jié)果數(shù)據(jù)的處理。通過崗位評價的測定和評定工作，

19、會得到大量的原始數(shù)據(jù)。 對這些數(shù)據(jù)必須進行處理和計算，才能得到評價結(jié)果。正確地進行數(shù)據(jù)處理和計算，是取得科學(xué)評價結(jié)果的重要保證。數(shù)據(jù)處理計算的要求：各項測定和評定數(shù)據(jù)，必須經(jīng)過審查、分類和匯總，才能進行計算和處理。對經(jīng)技術(shù)測定和功能評定得到的各項數(shù)據(jù)，必須在數(shù)據(jù)計算處理前在嚴(yán)格審查、統(tǒng)一分類， 使同一崗位的各項數(shù)據(jù)的編碼一致。對于工作日寫實數(shù)據(jù)的處理，在數(shù)據(jù)計算時必須先計算處理寫實數(shù)據(jù)，然后根據(jù)寫實動作分類及各類別的時間數(shù)據(jù)，計算能量代謝數(shù)據(jù)和各種有害因素測定數(shù)據(jù)，并完成相應(yīng)的分級處理，最后進行評定數(shù)據(jù)的處理和綜合評價。評價數(shù)據(jù)的計算方法：評價數(shù)據(jù)的計算，包括勞動強度和工作環(huán)境各因素測定數(shù)據(jù)分

20、級的計算，工作責(zé)任、 工作技能各因素評定等級的計算以及崗位綜合評價的計算。如果評價崗位很少，可以采用人工計算。若分級崗位過多，應(yīng)使用計算機進行數(shù)據(jù)處理和計算。2.能力素質(zhì)評估2.1 能力素質(zhì)模型的建立。模型建立的作用：企業(yè)需要構(gòu)建能力素質(zhì)模型來對所有崗位的員工， 包括服務(wù)于同一類崗位的不同人員進行評價，而且這個評價的結(jié)果將成為他們報酬的核心因素。模型建立的程序：定義績效標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及各類崗位的要求，界定各類崗位績效優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)。選取分析樣本。根據(jù)上一步定義的績效標(biāo)準(zhǔn)， 在從事該崗位工作的員工中， 分別選取一定數(shù)量的員工進行調(diào)查，其中績優(yōu)員工46 名，績效一般的員工23 名。獲取有關(guān)能力

21、素質(zhì)的數(shù)據(jù)資料。一般運用國際通用的行為事件訪談法（BEI ）、專家小組法、問卷調(diào)查法、全方位評價法、“外部標(biāo)桿”等方法，獲取樣本有關(guān)能力素質(zhì)的數(shù)據(jù)，對不同類別員工的能力素質(zhì)進行分析。降低單一方法而導(dǎo)致的結(jié)論偏差，強化員工能力素質(zhì)模型與企業(yè)戰(zhàn)略之間的契合度與匹配性，從而驅(qū)動企業(yè)核心競爭力的形成。建立能力素質(zhì)模型。對獲取的資料進行內(nèi)容分析， 記錄各種能力素質(zhì)特征出現(xiàn)的頻次，然后對各層級要素指標(biāo)發(fā)生頻次與相關(guān)的程度統(tǒng)計指標(biāo)進行比較，找出共性和差異特征。根據(jù)不同的主題進行特征歸類，并根據(jù)頻次的集中程度，賦予各類特征組大致權(quán)重。同時從企業(yè)使命、愿景、戰(zhàn)略以及價值觀中推導(dǎo)特定員工群體所需的核心能力素質(zhì)，再

22、與獲取的調(diào)查資料結(jié)果相結(jié)合，建立最終的能力素質(zhì)模型。完善能力素質(zhì)模型。通過采用回歸法或其他相關(guān)的驗證方法，把初步建立的能力素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)與相應(yīng)職位匹配的員工能力素質(zhì)進行具體分析對比、檢驗，完善標(biāo)準(zhǔn)。建立起來的能力素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)表，參見表2-5 ；能力素質(zhì)評估得分統(tǒng)計表，參見表2-6 。表 2-5光學(xué)儀器公司研發(fā)類人員專業(yè)能力標(biāo)準(zhǔn)表（節(jié)選）能力要素 1：與用戶溝通與談判的能力1 級與用戶溝通中，能基本了解客戶在技術(shù)方面的需求，或者與客戶談判尚不具備相關(guān)的專業(yè)技術(shù)知識2 級具備一定的技術(shù)知識去參與客戶談判，并能解答客戶所提出的常規(guī)性技術(shù)咨詢與疑問A. 與客戶溝通中，能解答客戶提出的所有常規(guī)性和部分關(guān)鍵技術(shù)的咨

23、詢與疑問3 級B. 在了解客戶需求（尤其是技術(shù)要求）后，能有效地解釋公司的技術(shù)、工藝、加工特點、加工過程和加工方法等對客戶需求的滿足程度A. 能主導(dǎo)客戶談判的整個過程，并全面解答客戶提出的各種技術(shù)咨詢和疑問4 級B. 與客戶溝通中，能準(zhǔn)確把握客戶需求及測量精度等要求，在全面衡量公司目前的實際情況后，能有效解決雙方在技術(shù)和價格等方面的分歧點并與客戶達成一致能力要素2：產(chǎn)品設(shè)計能力1 級在他人指導(dǎo)下能完成光、機、電、算某一領(lǐng)域的一些設(shè)計工作2 級能根據(jù)課題計劃書承擔(dān)光、機、電、算某一領(lǐng)域的常規(guī)和通用化的設(shè)計工作3 級能根據(jù)課題計劃書完全獨立承擔(dān)光、機、電、算某一領(lǐng)域的所有設(shè)計工作4 級能編制課題計

24、劃書，進行產(chǎn)品的總體設(shè)計并在光、機、電、算兩個以上部分得到實現(xiàn)研發(fā)類表 2-6 公司能力素質(zhì)評估得分統(tǒng)計表營銷類行政類姓名得分姓名得分姓名得分陳 潘 金 蘇 陳 程 第三章 三大設(shè)計技術(shù)三大價值導(dǎo)向指明了薪酬設(shè)計的思路，三大基礎(chǔ)工程奠定了薪酬設(shè)計的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，但以上二者都必須最終通過薪酬設(shè)計來體現(xiàn)在有關(guān)制度和表格上， 以便于日常操作。 任何科學(xué)的薪酬設(shè)計都必須包括三個方面的設(shè)計，即結(jié)構(gòu)設(shè)計、等級設(shè)計和調(diào)整設(shè)計。一、結(jié)構(gòu)設(shè)計1.薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的作用薪酬的特性除具有保健作用外， 更重要的還應(yīng)該具有激勵作用， 即使在總金額相等的情況下，由于結(jié)構(gòu)及其比例的不同，對于員工的激勵就會出現(xiàn)“石墨與金剛石”的差距

25、?！案吖潭?+低浮動”的薪酬結(jié)構(gòu)保健作用較大，對于招人和留人有一定的好處，但不易激發(fā)員工工作的積極性。相反， “低固定 +高浮動”的薪酬結(jié)構(gòu)激勵作用較大，比較容易激發(fā)員工的工作熱情，但對于招人和留人的風(fēng)險性就高了。2.績效型薪酬結(jié)構(gòu)及比例的設(shè)計根據(jù)三大價值導(dǎo)向原理，其實任何薪酬結(jié)構(gòu)都是由以下三部分組成的，萬變不離其宗，見表 3-1.一級結(jié)構(gòu)二級結(jié)構(gòu)表 3-1個人工資（一般稱資歷工資）工齡補貼學(xué)歷補貼能力薪資薪酬結(jié)構(gòu)表崗位工資崗位薪資職務(wù)補貼績效薪資績效薪資各種獎金資歷薪資：除能力薪資需要通過建立能力素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)對員工進行評價，并得出與薪資的關(guān)系需要一定的技術(shù)含量外，對于確定工齡補貼、 學(xué)歷補貼等，

26、 通常只需要聽取大家的意見即可，約占薪資的5%。至于確定崗位薪資與績效薪資的比例通常需要考慮一下幾組比較原則：表 3-2確定崗位薪資與績效薪資比例的要素薪資職位高低個人績效與企業(yè)績效量化個人努力程度企業(yè)發(fā)展階段績效關(guān)聯(lián)度程度與績效關(guān)聯(lián)度高低高低難易高低發(fā)展穩(wěn)定參考要素崗位薪資占比小大小大大小小大小大績效薪資占比大小大小小大大小大小由表 3-2 我們可以看出：從一般員工到總經(jīng)理，層次越高，績效工資越高。為什么呢：有兩個原則可做參考：某一崗位最終的工作結(jié)果和企業(yè)的效益結(jié)果關(guān)聯(lián)度越大，其崗位績效工資的部分就越大。崗位本身會由于在該崗位上工作的人的努力程度會對崗位的價值有所改變，越努力的人績效部分的比

27、例就越大?；谝陨蟽蓚€原則，企業(yè)中管理層次越高，企業(yè)所給予這些崗位人員的工作的自由度就越大，自由度越大工作的過程就越難控制，所以往往更多是控制結(jié)果，也就是要績效。因此，個人的工作業(yè)績與企業(yè)的效益關(guān)聯(lián)度越緊密的， 個人績效工資所占比例就越大，不同企業(yè)視具體情況不同，比例大小有所不同。根據(jù)我們的咨詢經(jīng)驗，通常情況下，績效薪資占比均在 20%60%。當(dāng)然也有一種很簡單的劃分方法，即：不分崗位類別，不分職等高低，其績效薪資的占比全部都一樣，或是30%，或是 50%。這種做法的優(yōu)點是操作容易，但激勵的強度不足。3. 績效工資的分配3.1月工資分配的計算。3.1.1分配崗位工資。計算固定薪點值：固定薪點值

28、 =目標(biāo)年薪年薪總薪點數(shù)年薪總薪點數(shù) =各崗位薪點數(shù)崗位工資 =崗位工資薪點數(shù)固定薪點值3.1.2分配績效工資?？冃ЧべY總額、月薪總額- 崗位工資總額3.1.3計算部門績效工資總額。部門績效工資總額=公司績效工資總額部門績效工資薪點數(shù)總額部門績效考核系數(shù)（部門績效工資薪點數(shù)總額部門績效考核系數(shù)）3.1.4計算個人績效工資個人績效工資= 部門績效工資總額個人績效工資薪點數(shù)個人績效考核系數(shù)（個人績效工資薪點數(shù)總額個人績效考核系數(shù)）3.2 年終獎的分配。年終部分 =全年部分 - 已經(jīng)發(fā)放部分。3.2.1計算部門年終獎總額。部門年終獎總額=公司年終獎總額部門年終獎薪點數(shù)總額部門年度績效考核系數(shù)（部門年

29、終獎薪點數(shù)總額部門年度績效考核系數(shù)）3.2.2計算個人年終獎。部門年終獎總額個人年終獎薪點數(shù)個人年度績效考核系數(shù)個人年終獎 =（個人年終獎薪點數(shù)總額個人年度績效考核系數(shù)）二、等級設(shè)計1. 薪酬等級設(shè)計的條件薪酬等級的設(shè)計建立在兩方面工作的基礎(chǔ)上：一是崗位評價；二是根據(jù)職務(wù)等級來劃分，如果崗位評價沒有做，可以把行政等級乘以字基本等于該公司的薪等，這是一種比較簡單的方法。3，得出的數(shù)2. 通過崗位評價確定薪等具體來說，在企業(yè)中，一般會把總經(jīng)理和副總經(jīng)理分為一個大等，部門經(jīng)理或總監(jiān)歸為一個大等，主任、 主管和科長歸為一個大等，班長和組長歸為一個大等， 一般事務(wù)性操作層的員工歸為一個大等。這樣劃分就有 5 個行政等級， 5 個大等乘以 3 就是 15 個小等。我們一般規(guī)定 25 分為一個小等，該分?jǐn)?shù)是根據(jù)崗位評價的結(jié)果打出來的，可視具體情況進行調(diào)整。3. 根據(jù)職務(wù)等級劃分薪等4. 薪酬等級設(shè)計的方法柏明頓的“六步法”從技術(shù)層面上講，柏明頓的“六步法”是薪酬等級設(shè)計較為實用的方法，簡單介紹如下：第一步：確定薪等。第二步：確定各薪等的金額。第三步：確定各薪等金額的上下限。第四步：確定同一薪等的薪級數(shù)。第五步：確定薪級差額。第六步：形成薪等薪級表。5.薪酬等級遞增的方