企業(yè)戰(zhàn)略管理復習重點(20210112194558)

1、第一章：什么是戰(zhàn)略管理基本概念戰(zhàn)略競爭力：當一個公司成功地制定和執(zhí)行了價值創(chuàng)造的戰(zhàn)略時，它就可獲得戰(zhàn)略競爭力。戰(zhàn)略：設計用來開發(fā)核心競爭力、獲取競爭優(yōu)勢的一系列綜合的、協(xié)調(diào)的約定和行動。競爭優(yōu)勢(CA):令戰(zhàn)略競爭對手不能復制或因成本太高而無法模仿的戰(zhàn)略。超額利潤：一項投資的利潤超過投資者預期能從其他相同風險的投資項目獲得的利潤。風險:指一項特定投資的盈虧的不確定性。平均利潤：指一項投資的盈利水平與投資者預期從其他相同風險的項目獲得的利潤相同的情況下產(chǎn)生的利 潤。戰(zhàn)略管理過程(SMP):指一家公司想要獲取戰(zhàn)略競爭力和超額利潤而采用的一整套約定、決策和行動。戰(zhàn)略行動戰(zhàn)略輸岀戰(zhàn) 略 輸 入第4章

2、建立并維持 競爭優(yōu)勢_戰(zhàn)略規(guī)劃1第5章業(yè)務層戰(zhàn)略第6章 公司層戰(zhàn)略第7章 收購與重組 戰(zhàn)略第8章 國際化戰(zhàn)略第9章 合作戰(zhàn)略戰(zhàn)略執(zhí)行第10章公司治理第12章戰(zhàn)略領(lǐng)導力第11章組織結(jié)構(gòu)與控制第13章戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略競爭力超額利潤反饋五力模型(Michael Porter)五力模型包括：供應商、顧客、行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者、替代產(chǎn)品、潛在進入者。強化了經(jīng)濟理論的重要性以前在戰(zhàn)略領(lǐng)域缺乏分析工具在一個行業(yè)中確定競爭的性質(zhì)/水平和盈利潛力這表明一個行業(yè)的盈利能力是這 5個勢力之間的相互作用。愿景是對企業(yè)期望成為什么樣子的描繪。企業(yè)最終想實現(xiàn)什么和其他人員一道合作形成有效的愿景是企業(yè)領(lǐng)導的責任。使命的基礎使命指明

3、了一家企業(yè)意圖參與競爭的一個或多個業(yè)務以及所要服務的顧客。比其愿景更加具體。利益相關(guān)者（三類）利益相關(guān)者一一受企業(yè)業(yè)績影響的個人或群體，他們也可以對公司業(yè)績施加壓力資本市場利益相關(guān)者企業(yè)股東主要的資金提供者（如：銀行）產(chǎn)品市場利益相關(guān)者企業(yè)主要顧客供應商組織利益相關(guān)者企業(yè)員工管理人員所在社區(qū)非管理人員工會第二章：外部環(huán)境：競爭與機遇外部環(huán)境（三個主要層次）：總體環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、競爭環(huán)境?？傮w環(huán)境（general environment） 38 頁包括那些在廣闊的社會環(huán)境中影響一個行業(yè)和業(yè)內(nèi)企業(yè)的各種因素。六個方面：人口、經(jīng)濟、政治 /法律、社會文化、技術(shù)和全球化。對總體環(huán)境的分析：應著眼于未來

4、（企業(yè)不能直接控制）行業(yè)環(huán)境（industry environment） 46 頁是一系列能夠直接影響企業(yè)及其競爭行為和反應的因素。 行業(yè)環(huán)境直接影響企業(yè)的：戰(zhàn)略競爭力 和超額利潤主要受五力模型影響：新進入者威脅、供方力量、買方力量、替代品及當前競爭對手之間競爭的激烈 程度。這5種因素決定一個行業(yè)未來的盈利能力。（competitor analysis）。企業(yè)對競爭對手的經(jīng)濟分析行業(yè)環(huán)境：重點在于了解影響企業(yè)在行業(yè)內(nèi)盈利能力的條件和要素； 競爭環(huán)境 企業(yè)收集并解讀相關(guān)競爭對手信息的過程稱為競爭對手分析 了解是對總體環(huán)境和行業(yè)環(huán)境的必要補充。人口政策/法律行業(yè)環(huán)境競爭環(huán)境社會文化全球化競爭對手包

5、括一個企業(yè)的直接間接競爭對手； 競爭態(tài)勢會影響一個企業(yè)為創(chuàng)造超額利潤所付出的努力。 分析競爭環(huán)境：重點在于預測競爭對手的行動、反應和意圖。企業(yè)只有把三種環(huán)境分析的結(jié)果有效地結(jié)合起來，才能 提升其經(jīng)營業(yè)績。Z技術(shù)關(guān)于競爭的五力模型（行業(yè)環(huán)境）46頁會降低消費者的成本,導1新進入者威脅：47頁增加了行業(yè)的總產(chǎn)能,會威脅到現(xiàn)有競爭者的市場份額，原因：的收入和回報下降。決定：進入壁壘和行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè) 報復行為的預期。49頁）企業(yè)進入新行業(yè)的可能性由兩個因素（進入壁壘：48頁7種；預期的報復：2、供方議價能力：50頁供應商可能通過提高價格或降低產(chǎn)品質(zhì)量來戰(zhàn)勝行業(yè)內(nèi)的競爭者。以下幾種情況使供應商更具有議價

6、能力：1、供應掌握在少數(shù)幾個大公司手中；2、供應商的產(chǎn)品沒有很好的替代品；3、對整個供應行業(yè)而言，這個行業(yè)中的企業(yè)不是他們的重要客戶；4、供應商的產(chǎn)品對買方而言非常關(guān)鍵；5、供應商產(chǎn)品已經(jīng)給行業(yè)制造了很高的轉(zhuǎn)換成本；6、供應商進行前向整合等3、買方議價能力：為了降低成本，買方通常會討價還價，要求更高的質(zhì)量、更好的服務以及更低的價格。以下情況買方擁有更強的議價能力：1、購買量占行業(yè)產(chǎn)出很大比例；2、購買產(chǎn)品產(chǎn)生的銷售收入占賣方年收入的大部分；3、不用很大代價就可以轉(zhuǎn)換到其他產(chǎn)品；4、行業(yè)產(chǎn)品差別不大或標準化，且存在可信的買方后向整合進入賣方行業(yè)的可能性。4、替代品的威脅替代品指那些來自特定行業(yè)以

7、外的產(chǎn)品或服務，而且這些產(chǎn)品或服務與現(xiàn)有行業(yè)提供的類似或者功能 相同。在顧客認為有價值的方面（價格、質(zhì)量、售后服務、地點選擇等）進行差異化，可以降低替代品的吸引力。5、現(xiàn)有競爭對手之間競爭的激烈程度51頁行業(yè)內(nèi)的企業(yè)是相互制約的。如果企業(yè)受到競爭者的挑戰(zhàn)，或者發(fā)現(xiàn)了一個顯著的改善其市場地位的 機會，對手間的競爭行動就會加劇。同一行業(yè)中的企業(yè)在資源和能力方面各有不同，并努力使自己與競爭者不同從而獲得競爭優(yōu)勢。通常 表現(xiàn)在價格、售后服務和創(chuàng)新等方面。影響企業(yè)間競爭強度的 最主要因素 包括：1.大量或均衡的競爭對手、2.行業(yè)增長緩慢、3.高額固定成本 或庫存成本、4.缺少差異化或轉(zhuǎn)換成本低、5.高額

8、戰(zhàn)略利益、6.推出壁壘高等戰(zhàn)略群組 （指某一行業(yè)內(nèi)強調(diào)相似戰(zhàn)略維度并采用相似戰(zhàn)略的一組企業(yè)。含義：由于同一戰(zhàn)略群組內(nèi)的企業(yè)向相似的顧客群銷售相似的產(chǎn)品，它們之間的競爭會非常激烈。競爭越激 烈，每個企業(yè)的利潤受到的威脅就越大。行業(yè)五種競爭力量的強度在不同的戰(zhàn)略群組中各不相同。戰(zhàn)略群組之間強調(diào)的戰(zhàn)略維度和采取的戰(zhàn)略越接近，它們之間產(chǎn)生競爭的可能性就越大。第三章:內(nèi)部組織:行動、資源和能力內(nèi)部分析中能帶來競爭優(yōu)勢和戰(zhàn)略競爭能力的組成部分競爭優(yōu)勢（CA）是由以下幾種組合而成為基礎：資源73頁創(chuàng)造開發(fā)企業(yè)的組織能力分為有形資源和無形資源 有形資源：是指那些可見的，能夠量化的資產(chǎn)。包括生產(chǎn)器械，制造設備，

9、銷售中心以及正式的報告系統(tǒng)等。無形資源：是指那些深深植根于企業(yè)的歷史之中，長期以來積累下來的資產(chǎn)。包括知識，管理能力，信任，組織制度，科技能力，品牌以及服務獲得的聲譽等。有形資源無形資源財務資源企業(yè)借款能力企業(yè)產(chǎn)生內(nèi)部資金的能力人力資源知識、信任、管理能力、組織慣例組織資源企業(yè)正式的報告結(jié)構(gòu)，以及他正式 的計劃、控制和協(xié)調(diào)系統(tǒng)創(chuàng)新資源創(chuàng)意、科技能力、創(chuàng)新能力實物資源企業(yè)的廠房和設備的地址以及先進 程度獲取原材料的能力聲譽資源客戶聲譽、品牌、對產(chǎn)品質(zhì)量、耐久度和可 靠性的理解、供應商聲譽、有效率的、有效 的、支持性的和雙贏的關(guān)系以及交往方式技術(shù)資源技術(shù)含量，如：專利、商標、版權(quán) 和商業(yè)機密能力是

10、企業(yè)核心競爭力與競爭優(yōu)勢的來源，企業(yè)把資源進行合理的組合來實現(xiàn)特定的任務/組任務核心競爭力指能夠作為企業(yè)競爭優(yōu)勢來源的企業(yè)能力，憑借著其競爭優(yōu)勢，擊敗自己的競爭者的能力 不僅能夠使公司具有與眾不同的競爭力，而且可以反映公司獨特的個性第五章:業(yè)務層戰(zhàn)略戰(zhàn)略：戰(zhàn)略對企業(yè)的成功越來越重要，它涉及企業(yè)在兩個或兩個以上的備選中進行決策。選擇取決于:1、外部環(huán)境；2、內(nèi)部資源、能力及核心競爭力的本質(zhì)和質(zhì)量業(yè)務層戰(zhàn)略：指公司使用的通過對某一特定產(chǎn)品市場的核心競爭力的利用,以獲得某種競爭優(yōu)勢的一整套相互協(xié)調(diào)的使命和行動。 兩種潛在的競爭優(yōu)勢：1、低成本；2、差異化。 兩種競爭范圍：1、寬范圍；2、窄范圍。業(yè)務

11、層戰(zhàn)略的類型:1.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 （CL） 123頁競爭優(yōu)勢：與競爭對手相比成本更低并且有著更高的利潤率 競爭范圍：寬范圍是通過采取一整套行動，與競爭對手相比，以最低的成本提供具有 某種特性的產(chǎn)品或者服務，這種特性是被消費者所接受的。標準化的產(chǎn)品競爭范圍競爭優(yōu)勢成本獨特性成本領(lǐng)先差異化整體成本聚焦成本領(lǐng)先/差異聚焦差異化窄范圍 不斷降低的價值鏈活動成本內(nèi)部物流和外部物流通常占據(jù)了企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品或者提供服務的總成本的大部分。處于低成本的位置可以有效抵御競爭對手的進攻強有力的買方可以迫使成本領(lǐng)先者降低價格成本領(lǐng)先者能夠消化供應商的提價五種業(yè)務層戰(zhàn)略迫使供應商降低價格 不斷提高效率以及產(chǎn)品成本降低的水平

12、 很難重復作為阻止競爭對手進入的重要的進入壁壘 與五種力量的關(guān)系 : 124 頁與現(xiàn)有競爭對手的競爭 : 競爭對手很難在價格上與其競爭 買方（顧客 ） 的議價能力供應商的議價能力潛在進入者替代產(chǎn)品2. 差異化戰(zhàn)略 126 頁 競爭優(yōu)勢 : 與眾不同 競爭范圍 : 寬范圍使目標顧客感知產(chǎn)品的價值定制產(chǎn)品 -使自己在盡可能多的方面與競爭對手不同 與五種力量的關(guān)系 :與現(xiàn)有競爭對手的競爭：如果產(chǎn)品的差異化對顧客有意義，那他們就容易成為該產(chǎn)品的忠實購買者。 買方（顧客）的議價能力：差異化產(chǎn)品或服務的獨特性會降低顧客對價格上漲的敏感度。供應商的議價能力：供應商向公司提供高質(zhì)量的原材料，從而驅(qū)動公司的成本

13、上升，額外成本最終將 轉(zhuǎn)嫁給消費者。潛在進入者 : 要想進入一個行業(yè)，通常需要大量的資源投入并且要有建立顧客忠誠度的耐心。 替代產(chǎn)品：向忠誠消費者銷售品牌商品或服務可以有效地抵御替代產(chǎn)品的威脅 兩種“聚焦”戰(zhàn)略： 129 頁 通常，當企業(yè)想利用其核心競爭力以滿足某一特定行業(yè)細分市場的需求而不考慮其他需求時，就可以采用 聚焦戰(zhàn)略 .聚焦成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：競爭優(yōu)勢 : 低成本 競爭范圍 : 狹窄的行業(yè)細分 例如 ,宜家: 低價的完美設計和實用功能 .聚焦差異化戰(zhàn)略： 競爭優(yōu)勢 : 與眾不同 競爭范圍 :狹窄的行業(yè)細分 例如：為顧客提供有著不同特征的定制產(chǎn)品。 聚焦戰(zhàn)略的競爭風險風險之一：競爭對手可能會

14、集中在一個更加狹窄的細分市場上，從而使原來的集中的資源不再集中。 風險之二：在整個行業(yè)內(nèi)競爭的企業(yè)可能會認為由執(zhí)行聚焦戰(zhàn)略的公司所服務的細分市場很有吸引 力，值得展開競爭。風險之三：狹窄的競爭性細分市場中的顧客需求可能會與一般顧客的需求趨同。整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略：133頁目標：是高效的生產(chǎn)差異化的產(chǎn)品 （有效地生產(chǎn) : 保持低成本的來源；差異化：獨特價值的來源。 ），增加了主要業(yè)務和輔助業(yè)務量。能夠適應新技術(shù)和迅速變化的外部環(huán)境 同時專注于創(chuàng)造兩種競爭優(yōu)勢（成本領(lǐng)先和差異化） 必須能夠勝任許多主要和支持活動 柔性的三個來源： 134 頁 1 、柔性制造系統(tǒng) （FMS） ：FMS是一種計算機

15、控制下的流程，可在人力干預最小的情況下生產(chǎn)出數(shù)量適中而又靈活多樣的產(chǎn)品。 目標是消除傳統(tǒng)生產(chǎn)工藝所固有的“產(chǎn)品多樣化和低成本”之間的沖突。2、信息網(wǎng)絡： 把生產(chǎn)廠商與供貨商，分銷商，顧客連在一起3、全面質(zhì)量管理系統(tǒng) (TQM)： 是一種“管理上的創(chuàng)新，企業(yè)通過提高雇員團隊的能力，使用數(shù)據(jù)驅(qū)動和解決問題的方法，不斷地改進每 個工作流程，實現(xiàn)組織對客戶的全面承諾。 ”整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略的競爭風險雖然越來越受歡迎但也極具風險 企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)沒有低至可以為其產(chǎn)品制定有吸引力的價格，并且它的產(chǎn)品也沒有足夠的差異化，不能為 目標顧客創(chuàng)造價值，因此不能成功實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略或差異化戰(zhàn)略(會“陷入兩難境地

16、” )第六章 : 公司層戰(zhàn)略多元化的目的 : 在某一業(yè)務中能夠獲得的專業(yè)技術(shù)和知識多樣化運用到另外一些涉及這些知識的業(yè)務 中。協(xié)同效應： 如果一個公司能將已有的專業(yè)技術(shù)多樣化運用到其他業(yè)務中，公司的總價值將比各個業(yè)務獨 立運營是的總價更大多元化的層次及類型低層次多元化 單業(yè)勢型：95%t；的較人來自票一 e "業(yè)務.?()%-9、的收人來門果單一業(yè) 務.中高層次多元化相矣約柬叫液門丄導業(yè)務的收人fa-f-To%. fl聽 仃業(yè)務其亨產(chǎn)品，技術(shù).分仍渠一道.嶇斤聯(lián)系叩混 汁郴關(guān)豐和ff相 犬績；來n主導業(yè)號的收入低丁H* r業(yè)撈間只存任有限的聯(lián)系.特高層次多元化Skffl挖型：棗自卞導

17、業(yè)務的找人低于70%，各卜 業(yè)務間不存在聯(lián)系.第七章：收購與重組戰(zhàn)略第八章 :國際化戰(zhàn)略國際化戰(zhàn)略： 指讓企業(yè)在本國市場以外銷售產(chǎn)品或服務的戰(zhàn)略。 企業(yè)實施國際化戰(zhàn)略的原因：國際市場存在新的潛在機會。國際多元化 : 通常一個公司在本國（尤其是經(jīng)濟發(fā)達體）市場上推出了一種新產(chǎn)品，其他國家對這種 產(chǎn)品的需求隨之產(chǎn)生，于是企業(yè)開始向國外運營，特別是出口?？鐕?jīng)營 : 獲取所需資源 存在著其他的動機 （ 如 , 對產(chǎn)品的需求促使企業(yè)進行全球運營一體化的壓力與日俱增尋求所需的資源和能力確定國際化的機遇 國際化戰(zhàn)略使用核心競爭力進入國際市場的方式戰(zhàn)略性競爭的成果存在的管理問題 及其風險擴大市場規(guī)模擴大市場

18、規(guī)模投資回報投資回報規(guī)模效應和學習規(guī)模效應和學習 出口 特許證 戰(zhàn)略聯(lián)盟 收購較好的業(yè)務表現(xiàn)創(chuàng)新地域優(yōu)勢地域優(yōu)勢建立新的分支國際化戰(zhàn)略四項 主要動機：193頁1. 擴大市場規(guī)模 國內(nèi)市場可能缺乏可支持高效地規(guī)模化生產(chǎn)設施的規(guī)模2. 投資回報3. 規(guī)模經(jīng)濟和學習效應企業(yè)可以通過擴大產(chǎn)品市場來取得規(guī)模經(jīng)濟，尤其是在制造運營中。 成本分布在一個較大的銷售基地各單位的利潤會逐步增加業(yè)務層國際化戰(zhàn)略4. 地域優(yōu)勢：邁克爾波特的鉆石模型：197頁4個維度：生產(chǎn)要素需求狀況相關(guān)和支撐行業(yè)公司戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)及其競爭狀況第九章：合作戰(zhàn)略戰(zhàn)略聯(lián)盟：一種合作戰(zhàn)略，企業(yè)通過該戰(zhàn)略組合它們的資源和產(chǎn)能，從而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。

19、三種戰(zhàn)略聯(lián)盟形式：1. 合資企業(yè)：是兩家或兩家以上的企業(yè)拿出它們的部分資產(chǎn)來共同成立一家獨立的企業(yè)。2. 產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略聯(lián)盟：成員投資不同的比例建立一家新的企業(yè)，并且通過資源何嘗能聯(lián)合獲得新的競爭優(yōu)勢。3. 非產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略聯(lián)盟：指兩個或兩個以上的企業(yè)通過發(fā)展企業(yè)間契約關(guān)系，以實現(xiàn)他們之間共享獨特資源和 產(chǎn)能，實現(xiàn)競爭優(yōu)勢提升目標的一種聯(lián)盟。特許經(jīng)營協(xié)議分銷協(xié)議供應合同資源輸出協(xié)議業(yè)務層合作戰(zhàn)略互補型戰(zhàn)略聯(lián)盟（兩類 : 1、縱向； 2、橫向）1、縱向互補型戰(zhàn)略聯(lián)盟 :企業(yè)之間通過各個層面共享價值鏈中的技術(shù)和產(chǎn)能來創(chuàng)造其競爭優(yōu)勢 2、 橫向互補型戰(zhàn)略聯(lián)盟：企業(yè)共享一部分價值鏈中同一層面的資源和產(chǎn)能來創(chuàng)造競爭