電大資源與運營管理機考案例題庫

1、案例 4：200 X年X月X日該煤礦上一年產(chǎn)量 人，工作日數(shù)是 640萬元，善后處理費用是 1 30萬元，財產(chǎn)損失價值達 280萬元， 停產(chǎn)、減產(chǎn)損失價值 20萬元， 資源損失價值 部門調查，該起事故是由于礦工安全意識薄弱、 根據(jù)以上案例，回答以下各題。81. 該起事故是由于礦工長期的安全意識薄弱、30 萬元。經(jīng)過有關紀律松散造成的。案例 11992 年，諾基亞已由造紙、橡膠、電纜等傳統(tǒng)工業(yè)轉變?yōu)橐粋€ 經(jīng)營計算機、 電子消費品和電信產(chǎn)品的高科技集團。 這一年， 利拉執(zhí)掌諾基亞公司。 這位首席執(zhí)行官一上任就推出了以移動電 話為中心的專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略， 將造紙、 輪胎、 電纜、 家用電子等 業(yè)務或壓

2、縮， 或出售， 或獨立出去， 甚至忍痛砍掉了擁有歐洲最 大電視機生產(chǎn)廠之一的電視生產(chǎn)業(yè)務， 集中 90%的資金和人力加 強移動通訊器材和多媒體技術的研究和開發(fā)。 諾基亞的決策者以 其對移動通訊行業(yè)發(fā)展趨勢的敏銳把握，抓住了這個絕佳時機。 諾基亞一直擁有領先科技的優(yōu)勢， 更重視科技的實際應用。 當別 的公司還在加強模擬技術的研究時， 諾基亞操作簡便的數(shù)字移動 電話已準備就序。 這些電話經(jīng)過專門處理， 能適用于全球范圍內 的不同頻率和標準。 1998 年生產(chǎn)出第一億部移動電話，成為世 界最大移動電話生產(chǎn)商。根據(jù)以上案例，回答以下各題。1、 對諾基亞當時經(jīng)營方向的轉變利用SWO分析法進行分析， 優(yōu)勢

3、和劣勢的分析角度一般不包括（D競爭對手）。2、諾基亞在推出以移動電話為中心的專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略這一決策 前應對公司進行 SWO分析，其中公司的優(yōu)勢是（B擁有領先科 技，更重視科技的實際應用） 。3、用SWO分析法進行分析，諾基亞公司推出移動電話業(yè)務時， 面臨的機會是（C移動通訊行業(yè)成為發(fā)展趨勢）。4、對于諾基亞的轉型，可以借助于“四步法”進行決策，解決問題，其中第一步是（A查明問題）。5、 利用SWO分析法對推出移動電話業(yè)務進行分析，屬于“四步 法”的（ B 第二步尋求解決方案） 案例 21995 年 12 月 1 日夜，馬爾登 ?米爾斯公司發(fā)生了火災。亞倫? 費爾斯丁是這家家族企業(yè)的第三代傳人。

4、 在火災發(fā)生后， 他并沒 有簡單地采取拿到火災保險，然后轉到海外去從事經(jīng)營的做法。 他采取的做法是：首先為 1400名因火災而失去工作崗位的員工支付 3 個月的工資， 并且將這些員工的健康福利增加 9個月，然 后再開始重建工廠。 他的這些做法使他贏得了全世界范圍內的廣 泛贊譽。1 / 14費爾斯丁要重建馬爾登公司的誓言吹響了公司奮進的號角。 在火 災發(fā)生之后的第二天， 費爾斯丁出乎人們意料地宣布要向員工支 付薪水和福利。 在他宣布自己的承諾的時候， 許多工人潸然淚下。 公司成立了一個由費爾斯丁本人、 其他三位高級管理人員以及來 自各個部門的代表組成的危機處理小組。 這個危機處理小組每天 開會討

5、論傷者的處境，對公司員工當前的最緊迫需要進行評估， 建立一個溝通暨員工培訓中心， 爭取社區(qū)資源的幫助甚至包 括為公司員工家中的孩子搜集圣誕節(jié)禮物?；馂倪^后， 公司重建廠房， 買入新的技術， 當工人們等待采用新 技術的工廠重新開工時， 他們得知， 要想操作新的機器設備， 就 必須掌握計算機知識。 在不到一年的時間里， 600 多名員工就在 公司內部的溝通中心或者是企業(yè)外部的培訓機構完成了計算機 課程的學習。之后，馬爾登公司的員工憑借熟練的技術和對公司很高的忠誠度 為公司贏得了較高的市場聲譽， 最終使馬爾登公司得到了大量的 訂單。根據(jù)以上案例，回答以下各題。1、火災發(fā)生后，公司重建廠房，采用了新技

6、術重新開工，由此 可以看出馬爾登公司的做法屬于（ A激進式）變革。2、在發(fā)生火災后，馬爾登公司增加健康福利，重建工廠，這種 變革是由（D外部原因）引發(fā)的。3、由于采用了新的機器設備，員工們就必須掌握計算機知識， 由此帶來的變革屬于（C技術進步）因素。4、馬爾登公司由于火災帶來的一系列變革可能會令員工不安，甚至對員工士氣極具破壞性， 此時作為管理層不應該（D裁減人 員，以開源節(jié)流） 。5、 不屬于馬爾登公司在火災發(fā)生后實施的變革的特點是（A 細 微的）。案例 3：1998 年 10 月 8 日 10 時 40 分左右， 哈爾濱某化工廠四車間成品 庫發(fā)生氧氣瓶爆炸事故， 導致現(xiàn)場兩名裝卸工 （臨時

7、工） 一死一 傷。事故發(fā)生前，四車間充裝崗操作壓力為12mPa操作溫度為20C,成品庫房有氧氣瓶 45只。經(jīng)現(xiàn)場勘察，共 3只氧氣瓶爆 炸。其中一只氧氣瓶外表為綠色油漆，檢驗期為19891994年,公稱壓力15.0mPa,容積為40.4L，這只氧氣瓶爆破成十幾塊碎 片，碎片內壁呈黑色，斷口呈“人”字紋，無明顯的塑性變形， 全部為脆性斷裂， 其角閥為氬氣閥。 爆炸的另兩只氧氣瓶顏色為 淡酞藍， 呈撕裂狀， 斷口有明顯的被打擊的痕跡， 被打擊處向內 凹陷， 并有高溫氧化的痕跡。 另外還有三只被擊穿的氧氣瓶， 均 留有不規(guī)則孔洞，其中一只在氧氣瓶上方，直徑約5cm另外兩只在氧氣瓶下方，直徑約 8cm

8、和30cm,破口向內凹陷，并有高 溫氧化的痕跡。根據(jù)案例，回答下列 5 道題目。（1）該事故屬于（D工業(yè)安全事故）。，某鎮(zhèn)煤礦發(fā)生瓦斯爆炸事故，死亡 29 人。3 萬噸，稅利 60 萬元，平均職工人數(shù)是 105300 天。這次事故因人身傷亡所支出的費用是紀律松散造成的， 企業(yè)應該對員工進行三級安全教育， 關于三級安全教育， 說法正 確的是（ （C） 在進行教育前，首先要明確教育的對象，不同對象 安全教育的目的也不同） 。82. 三級安全教育中，部門的職責不包括（D）講解國家有關安全 生產(chǎn)的方針、政策、法律和法規(guī)） 。83. 企業(yè)新職工應按規(guī)定接受三級安全教育，這里的新職工不包 括（ （B） 新

9、客戶 ）。84. 該煤礦團隊領導在事故發(fā)生后，應做的工作是（A）立即上報有關部門）。85. 員工在煤礦生產(chǎn)中的健康與安全責任不包括（C）報告并調查 事故）。案例 52001 年， 某鎮(zhèn)煤礦發(fā)生瓦斯爆炸事故，死亡 29 人。該煤礦上一年產(chǎn)量 3 萬噸，稅利 60 萬元，企業(yè)上一年平均職工1、2、 段3、4、5、人數(shù)是 105 人，工作日數(shù)是 300 天。這次事故因人身傷亡所支出 的費用是 640萬元，善后處理費用是 130 萬元，財產(chǎn)損失價值達 280萬元，停產(chǎn)、減產(chǎn)損失價值 20 萬元，資源損失價值 30 萬元。 并經(jīng)過有關部門調查，該起事故是由于礦工長期的安全意識薄 弱、紀律松散造成的。1、

10、 該起事故是由于礦工長期的安全意識薄弱、紀律松散造成的， 企業(yè)應該對員工進行三級安全教育， 關于三級安全教育， 說法正 確的是（C在進行教育前，首先要明確教育的對象，不同對象安 全教育的目的也不同） 。2、 三級安全教育中，部門的職責不包括（D 講解國家有關安全 生產(chǎn)的方針、政策、法律和法規(guī)） 。3、企業(yè)新職工應按規(guī)定接受三級安全教育，這里的新職工不包 括（B新客戶）。4、 該煤礦團隊領導在事故發(fā)生后，應做的工作是（A 立即上報 有關部門）。5、 員工在煤礦生產(chǎn)中的健康與安全責任不包括（C 報告并調查 事故）。案例 62001 年之前 ，光華公司通常需要 11 天的時間才能確定一個訂單 并將其

11、交給供應商。 并且從發(fā)貨單的接收到供應商結算通常平均 花費 168 小時。但是， 2001 年以后，由于采用了一個新的資源 計劃信息系統(tǒng)， 確定并出具訂單只需要 2 個小時， 而結算則只需 要 1 個小時。采購流程總共只需要 19 個小時。 2002 年，由于這 個系統(tǒng)和相關處理流程的改進， 公司在供應管理方面的成本節(jié)省 了四百萬到六百萬元。（D 物料的價格水平 ） 不會影響到公司供應管理方面的效率。 確定一個訂單并將其交給供應商是采購流程中的（ D 第四階 提出訂購單） ）。（C運輸費用）不屬于該公司確定的訂單中描述的內容。 一般來說，企業(yè)的采購量是以（ A 顧客需求量）為前提。 該公司采用

12、了新的資源計劃信息系統(tǒng)，此系統(tǒng)對庫存控制帶 來很多好處，不屬于這些好處的是（ B某項物料的數(shù)據(jù)不準確， 不會影響物料需求計劃） 。案例 72006年10月3日，空客宣布： 由于對之前的線路重裝問題所需 時間和困難估計不足，盡管研發(fā)人員有足夠的能力， A380 將不 得不在 16 個月內第三次延遲交機。此時，整個交機進度已經(jīng)延 后約兩年。如果說有什么能夠給空客的延期時間表做最佳的注腳， 那一定是 “走馬燈式”的領導層更迭。 A380 試飛的當天，空客公司宣布 重大人事調整， 任命馬里奧 ?海寧為 A380 項目負責人， 取代原負 責人。 當時，空客已面臨賠償， 海寧上任后的首要任務便是確保 A3

13、80不再延遲交貨。接著，7月上任的首席執(zhí)行官克里斯蒂安？ 斯特雷夫上任僅僅 100 天便憤然宣布辭職。繼任者路易 ?加洛瓦 推行一個新的節(jié)約成本計劃： 解決超支問題， 并將新產(chǎn)品開發(fā)周 期縮短為 2 年。發(fā)貨時間推遲兩年，項目成本增加了至少30的空客公司，不得不通過大規(guī)模的重組、 毫不留情的裁員和關閉工廠的舉動來確 保收支平衡。如果說 A380 風波能有受益者的話，那一定是宿敵波音。對未來 一段時間準備采購大容量飛機的客戶們來說， 波音的 747擴大型 “夢幻客機”將是更好的選擇。根據(jù)以上案例，回答以下各題。1、不屬于空客的交貨計劃一拖再拖的原因是（A 研發(fā)人員能力不足）。2、對項目進行過程中

14、可能發(fā)生變化這一問題的看法，不正確的是（ B 項目在進行過程中發(fā)生變化肯定是不好的） 。3、根據(jù)目前的情況，A380項目可能無法通過項目 PCT測試，其 原因在于（D成本超支和時間推延）。4、關于項目PCT測試，說法正確的是（C成本的增加意味著得 到的結果并非物有所值） 。5、從案例中項目屢次通不過要求，可見一個好的項目經(jīng)理需要 具備一定的項目管理技能，其中包括（ D其他選項都對）。 案例 8DB 公司的主要業(yè)務 是向蘇格蘭的客戶提供電力供應以及一些有限的電信和網(wǎng)絡服務。英國政府的放松管制政策使得DB公司不得不向競爭對手敞開自己的市場， 同時也時刻面臨著被兼并的危 險。在這種情況下， 同行的許

15、多企業(yè)都紛紛進行了大規(guī)模的結構變革。企業(yè)未來的發(fā)展方向是什么？關于這個問題的回答眾說紛紜，莫衷一是。為了解決這個問題，當時 DB的CEC給公司主要 部門的領導發(fā)了一份備忘錄， 征求他們的意見， 并希望他們就企 業(yè)的發(fā)展問題提出自己的建議。同時為了保證變革的順利實施，CEO要求各個部門的領導一定要征求部門員工的意見，尤其是抵制變革的員工的意見， 用事實說話， 以數(shù)據(jù)為依據(jù)， 讓其參與到 變革當中。 最終，領導明確公司的變革目標是成為一家國際化的 多種經(jīng)營公司； 為股東提供更高的投資回報率， 在未來五年里把 公司的規(guī)模擴大為現(xiàn)在的三倍。1、根據(jù)文中對變革過程的描述，該企業(yè)實施此次變革的類型是（ C

16、 激進式）。2、 該企業(yè)此次結構變革的特點是（A自上而下的變革）。3、 引起該企業(yè)實施變革的最主要外部因素是（B競爭）。4、 關于此次變革的最主要原因，說法正確的是（D 時刻面臨被 競爭對手兼并的危險） 。5、組織外部的變革看起來與組織無關，但如果不重視，也會帶來毀滅性后果，這些外部因素通常不包括（B團隊紛爭因素）。案例 9OTD是NASA（美國國家航空航天局）的一個檢測來自地球低軌 道的閃電的項目。它不僅是一個科學實驗，還是一個管理實驗。 這個實驗有了失敗的經(jīng)歷， 所以拖延了時間。 現(xiàn)在要在七個月內 完成任務。 實現(xiàn)項目目標非常困難， 但是， 大家非常樂觀， 因為 高級管理層給團隊自主決策權

17、， 快速決策權自然也給了 OTD的首 席工程師佛瑞德 ?桑德爾（一個從來不知道放棄的人，具有堅持 不懈、精力充沛和緊迫感等可貴品質的人） ?？紤]到問題的復雜 性，佛瑞德首先對任務進行了分解。制定了項目時間表。佛瑞德和團隊其他成員討論如何才能縮短修復時間，使OTD回到原進度。佛瑞德想出了一個非常冒險的主意：他自己加固支架。 他有知識、 技術和工具； 他所需要的只是符合質量要求的飛行硬 件。第一次測試失敗后， 佛瑞德畫出了支架的硬件改動草圖。 他建議， 用金屬面板加固現(xiàn)有的支架。 由于能給支架必要的支撐， 因而是 可行的。 當天下午， 佛瑞德就采取了行動。 第二天， 測試繼續(xù)進 行，硬件通過振動測

18、試。OTD在九個月內交付了，比原定目標多兩個月， 但是我們在它最 終被集成到宇宙飛船之前完成。OTD至今已運行了三年半，建立 了世界上首個全球閃電數(shù)據(jù)庫， 并改變了科學家們對閃電速度和 暴風雨演變的理解。根據(jù)以上案例，回答以下各題。1、不屬于OTD項目的項目關系人的是（D政府官員）。2、“在七個月內完成任務”涉及到項目范圍所包括內容中的 該項目將花多長時間完成）。3、 OTD項目的完成需要某些資源的支持，否則就無法進行下去， 這些資源不包括（D激烈的競爭環(huán)境）。(B4、考慮到問題的復雜性，佛瑞德首先對任務進行了分解，制定了項目時間表。這個過程發(fā)生在項目生命周期的（A項目計劃的制訂）階段。5、

19、佛瑞德和團隊人員討論如何才能縮短修復時間，使OTD回到 原進度，這一情況應該發(fā)生在項目生命周期的 （B項目監(jiān)督和控 制）階段。案例10昌盛面粉廠 非常重視原料的采購庫存管理。他們每月召開月度聯(lián)席會議，討論銷-產(chǎn)-購計劃，但會議最重要的內容是分析小麥 原料價格走勢，并根據(jù)分析結論做出采購決策（而不是根據(jù)生產(chǎn)計劃來做采購計劃）。當判斷原料要漲價，他們就會加大采購量， 增加庫存；相反，就逐漸減少庫存。該公司有3萬噸的原料倉庫容量，滿倉時可以滿足6個月的生產(chǎn) 用量，在1994年、2000年等幾個小麥大漲價的年份，該公司都 是超滿倉庫存，倉庫不夠用，就想方設法在倉庫之間和車間過道 設臨時的“帳篷倉”，有

20、時侯還讓幾十艘運糧船長時間在碼頭附 近排隊等候卸貨，無形中充當了臨時倉庫。正是通過這種“低價 吸納，待價而沽”的原料管理絕招，公司在過去的十多年里， 不但能夠平安度過原料波動所帶來的沖擊，而且從中獲得了豐厚的 價差利潤。1、 一個好的采購流程可以提高產(chǎn)品交換的效率。關于采購流程, 說法正確的是（A企業(yè)經(jīng)營業(yè)務的不同，采購流程也各不相同）2、 采購流程中訂單的內容不包括（C產(chǎn)品的折扣）。3、由案例中可以看到，昌盛面粉廠做出采購決策的依據(jù)是（ 小麥價格趨勢）。(D4、該面粉廠快速有效的庫存管理能夠帶來的好處不包括減少 人工成本）。（D）員工個人工資）。5、昌盛面粉廠在有些年份滿倉庫存，甚至還建“帳

21、篷倉”，這 樣做的目的是（D減少原材料波動帶來的沖擊，獲得價格利潤）。案例11場景一：“我們的辦公地點非常狹小，因此空間常常很擁擠。整 個辦公場地是開放式設計的，基本沒有正規(guī)辦公室。我們一般在 會議室進行面試，但是有一次會議室用于展示活動，所以有兩位候選人是在我的隔間逐一進行面試的。 這次面試對于我來說簡直 是一場噩夢。環(huán)境嘈雜、人們走來走去，盡管事先我警告團隊不 要打擾我，但還是有三個人來打擾我。 候選人都處理得很好， 是這對他們是不公平的，因為大家都很難將注意力集中在面試 上?！眻鼍岸骸拔覀冋心夹聠T工的時候組建了一個招聘小組對各個應 聘者分別進行面試。小組成員有銷售經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理和

22、我。 問題是，人力資源部經(jīng)理好像覺得在招募方面自己懂得多，她希望我們能附和她的意見。 我感到自己不受重視， 似乎我的意見毫 無用處。這簡直可笑，想想看我才是那個將和新員工共事的人！”根據(jù)以上案例，回答以下各題。1、場景一中采用的面試方式是（ A個別面試）。2、在第一個面試場景中，由于環(huán)境干擾，所采用的面試方法的（B有利于應聘者與面試人員建立較為親密的關系）以發(fā)揮。3、場景二中采用的面試方式是（ C小組面試）。4、第二個面試場景中，人力資源部經(jīng)理的錯誤是（ 主導地位）。5、要想避免第二個面試場景中出現(xiàn)的問題，可以采用（化面試）的方法。優(yōu)點沒有得A 一個人占B結構案例12超越公司 是一家網(wǎng)絡公司，

23、在發(fā)展的過程中，由于市場開發(fā)非 常順利，業(yè)務量急劇增加，原有員工的工作壓力也越來越大, 其是網(wǎng)絡研發(fā)部門特別需要增加人員以緩解目前業(yè)務發(fā)展帶來的壓力。趙經(jīng)理是公司人力資源部門的經(jīng)理， 他根據(jù)研發(fā)部門的要求和報 出的所需人員數(shù)量，在一個專門的招聘網(wǎng)站上發(fā)布了招聘信息。 人力資源部門根據(jù)反饋回來的應聘人員簡歷開始篩選、面試。由 于研發(fā)部門經(jīng)理比較忙，沒有時間進行面試。趙經(jīng)理就和人力資 源部門的其他三位同事一起對應聘人員進行了逐一面試，面試 中，趙經(jīng)理和同事們根據(jù)事先列好的提綱向每個應聘者都提出了 一系列與工作相關的問題，以提高面試的可靠性和準確性。幾天 辛苦的招聘工作完成后，趙經(jīng)理和他的同事為研發(fā)

24、部門招募了幾 名人員。新員工就職以后，研發(fā)部門經(jīng)理發(fā)現(xiàn)招聘來的人員并不 適合本部門的工作，對新員工開始不聞不問。 新員工們發(fā)現(xiàn)，他 們來到公司后無所適從，不知道該干什么怎樣干。公司的規(guī)章制 度他們不熟悉，也沒有人告訴他們， 他們感到很迷茫。對此，趙 經(jīng)理也很納悶，花費了這么多時間和費用， 辛辛苦苦招來的人員 為什么會不合適呢？ 根據(jù)以上案例，回答以下各題。1、趙經(jīng)理和人力資源部門的其他幾個同事一起對應聘人員進行 了逐一面試，這種面試組織形式屬于（ C小組面試）。2、 趙經(jīng)理采用的這種面試組織形式的優(yōu)點是（B從多角度考察， 提高判斷的準確性，克服個人偏見）。3、根據(jù)趙經(jīng)理和同事們在面試中的提問種

25、類，他們招聘時的面 試屬于（A結構化面試）。4、 人力資源部門采用的這種面試提問方式的優(yōu)點是（A減少面 試的主觀性，提高準確性和可靠性）。5、 趙經(jīng)理和同事們所采用的面試形式的核心階段工作是（D提 出素質考核問題，搜集應聘者技術、知識、行為和人際交往能力 的信息）。案例13國昌公司 正在開發(fā)一套 CRM管理軟件，該項目已經(jīng)持續(xù)了將近 兩年，最初是因為一家電器零售行業(yè)客戶的需求驅動的，后來又爭取到國家創(chuàng)新基金的支持， 公司就決定以電器零售業(yè)為原型投 入研發(fā)力量做 CRM產(chǎn)品。由于目標定得過高和對時間的錯誤估7 / 14計，使得原計劃9個月發(fā)布的產(chǎn)品，用了一年多的時間才將第一 版交給客戶試用。試用

26、期間產(chǎn)品不穩(wěn)定， 客戶埋怨很大，產(chǎn)品被 退回。研發(fā)經(jīng)理每次給總經(jīng)理匯報時都說解決了某一問題就可以了，結果這個問題解決了， 卻發(fā)現(xiàn)新的問題又出現(xiàn)了， 產(chǎn)品還是 不穩(wěn)定。公司市場部門很早就為該軟件做了大量的市場宣傳，當時的CRM既念在國內剛剛興起，趕時髦的企業(yè)不少，銷售部在產(chǎn) 品還不能演示的情況下就賣了好幾套（據(jù)總經(jīng)理講他們也是迫不 得已才賣的，不然公司沒有資金再支撐研發(fā)了）。于是，幾個客戶同時找上門來，研發(fā)部全體成員穿梭于幾個項目之間來回救 火，根本顧不上產(chǎn)品的繼續(xù)升級，公司陷入騎虎難下的尷尬局面。 當總經(jīng)理想到要停止該項目的時候，財務部出了一份報告，該項目已經(jīng)先后投進去500萬元，還有3、4個

27、無法驗收的合同。公 司的總經(jīng)理很頭疼，后悔沒有在項目實施前對項目的成本以及它 所能夠提供的好處進行好好比較。 根據(jù)以上案例，回答以下各題。1、問題出現(xiàn)后，公司的總經(jīng)理后悔沒有對項目的成本進行測試， 成本測試屬于項目PCT測試中的（B、C）測試。2、 嚴格的說，在項目實施后除了對成本進行測試外，還需對（A 績效和時間）進行測試。3、原計劃9個月發(fā)布的產(chǎn)品，結果一年多才將第一版交給客戶 試用。這個項目拖延的原因是 （C項目經(jīng)理對項目需要時間的估 計是錯誤的）。4、從案例中項目屢次通不過要求，可見一個好的項目經(jīng)理需要 具備一定的項目管理技能，其中包括（ D其他選項都對）。5、 從目前來看，該公司的項

28、目通不過PCT測試的原因是（ 目的目標太大）。案例14國家煤礦安全監(jiān)察局 副局長于2002年7月7日召開的全國煤礦 安全生產(chǎn)緊急電話會議上指出， 發(fā)生在“安全生產(chǎn)月”期間的一 系列重、特大事故，充分說明了煤礦安全生產(chǎn)形勢的嚴峻性，說明了煤礦安全整治和關閉整頓小煤礦工作的長期性、艱巨性和復 雜性，再一次敲響了煤礦安全的警鐘。他說，當前煤礦安全生產(chǎn) 中存在的問題，一是安全生產(chǎn)責任沒有落到實處；二是一些國有 煤礦企業(yè)特別是老企業(yè)， 投入不足，設備老化，礦井防災、抗災4 / 14能力持續(xù)下降；三是一些地方政府特別是縣鄉(xiāng)兩級領導，對關閉整頓小煤礦，仍然存在著這樣和那樣的思想障礙，關閉整頓工作抓得不實，對

29、小煤礦死灰復燃、非法開采打擊不力；四是一些地 方和單位對煤礦安全整治產(chǎn)生了松懈厭戰(zhàn)情緒，擅自降低整治標準，該停產(chǎn)的不停產(chǎn)，該整改的不整改，個別企業(yè)領導人不顧礦 井通風和安全條件，無視監(jiān)察部門下達的限期整改、 停產(chǎn)整頓指 令，冒險組織生產(chǎn)，超能力突擊生產(chǎn)。副局長要求各地、各有關部門，針對上述問題，繼續(xù)深入開展煤 礦安全生產(chǎn)大檢查，加大隱患整改力度；切實抓好國有大礦“一 通三防”，堅決防止重、特大事故；嚴格標準，嚴格要求，把關 閉整頓小煤礦的工作落到實處；嚴格煤礦事故查處和責任追究； 認真學習宣傳和貫徹安全生產(chǎn)法，依法加強煤礦安全生產(chǎn)工 作；加大煤礦安全執(zhí)法監(jiān)察力度，關口前移，嚴密防范。根據(jù)以上案

30、例，回答以下各題。1、煤礦事故頻出和員工的安全意識有一定的聯(lián)系，安全教育的 對象不包括（D參觀視察人員）。2、副局長指出煤礦安全生產(chǎn)中存在的問題之一是安全生產(chǎn)責任沒有落到實處，其中（C對工作場所進行風險評估）不屬于員工的責任。3、個別企業(yè)領導人不顧礦井通風和安全條件，無視監(jiān)察部門下達的限期整改、停產(chǎn)整頓指令，冒險組織生產(chǎn)，超能力突擊生產(chǎn)， 這種行為說明（D團隊負責人沒有擔負起應負的責任）。4、為了保證礦井安全生產(chǎn)，需要對員工進行安全操作示范，講 解安全操作要領，講述哪些操作是危險的、違反操作規(guī)程的， 屬于（B班組級）級別的安全教育。5、煤礦生產(chǎn)工作的安全堪憂，其中一點就是沒有做出適當?shù)囊?guī) 定確

31、保和監(jiān)督工作環(huán)境的安全， 這主要是（A團隊領導）的責任。案例15海爾集團是世界第四大白色家電制造商，也是中國電子信息百強 企業(yè)之首。海爾有9種產(chǎn)品在中國市場位居行業(yè)之首，3種產(chǎn)品在世界市場占有率在行業(yè)前三位，在智能家居集成、網(wǎng)絡家電、 數(shù)字化、大規(guī)模集成電路、新材料等技術領域處于世界領先水平?！皠?chuàng)新驅動”型的海爾集團致力于向全球消費者提供滿足需求 的解決方案，實現(xiàn)企業(yè)與用戶之間的雙贏。 海爾“人單合一”的 發(fā)展模式為解決全球商業(yè)的庫存和逾期應收提供了創(chuàng)新思維。海爾的優(yōu)勢很多，同時又存在很多不足之處。海爾在傳播和公關 技巧方面十分欠缺，海爾只注重對技術、知識的考察而忽略了對 個人能力的考察。盡管

32、海爾的信息化進行得如火如荼，但是集團 內部的信息化還好說，外部的信息化尤其是與國內供應商等的電 子數(shù)據(jù)交換，一直處于兩難境地。 面對海爾的信息化，國內同行 們是一邊看海爾外部信息化的熱鬧，一邊加緊自身內部信息化的 推進。海爾成為中國走向世界的標志。海爾之所以能取得這么大的成就，很大一部分原因在于企業(yè)文化。 海爾在未來必須繼續(xù)以企業(yè) 文化為基準，同時要注重科技創(chuàng)新實現(xiàn)企業(yè)信息化。面對新的全球化競爭條件，海爾確立全球化品牌戰(zhàn)略，啟動“創(chuàng)造資源、美 譽全球”的企業(yè)精神和“人單合一、速決速勝”的工作作風，挑戰(zhàn)自我、挑戰(zhàn)明天，為創(chuàng)出中國人自己的世界名牌而持續(xù)創(chuàng)新！ 根據(jù)以上案例，回答以下各題。1、根據(jù)S

33、WO分析法，海爾集團的優(yōu)勢不包括（D海爾集團只注 重對技術、知識的考察）。2、根據(jù)SWO分析法，海爾集團的威脅是（B國內同行的競爭激 烈）。3、通過SWO分析，關于海爾集團應做出的決策， 說法不正確的是（B目前優(yōu)勢大于劣勢，所以順其自然就好）。4、對海爾進行SWO分析的過程是決策制定“四步法”的（ B第 二步尋求解決方案）階段。5、對海爾可能存在的問題， 可以采用5W1H的分析方法，這屬于 決策制定“四步法”的（A查明問題）階段。案例16 :何先生是一家公司的老總，他的公司近年來在組織機構方面進 行了很大的變革，變革的主要措施有：（1）逐步推行事業(yè)部制。為了適應快速多變的市場需要，提高 企業(yè)的

34、應變能力、競爭能力與管理效率，下屬員工建議在公司里 推行事業(yè)部制，何先生和公司管理層經(jīng)過精心研究和策劃，做出了先實行模擬事業(yè)部制， 而后實行獨立事業(yè)部制的決定，將廠部的八個職能部門重新合并成八部一室，壓縮分流50多名處室人（C）漸進式）變革。（D）激進式）變革。員。在變革的過程中，何先生讓員工積極參與， 讓每個員工了解 變革的具體計劃，并要求他們及時反饋。最終該公司成功推行了 事業(yè)部制。（2）改革科研體制。2000年以前，該公司將研究所集中于總廠， 負責全廠的技術開發(fā)，由于科研人員遠離市場，缺乏市場意識， 新產(chǎn)品開發(fā)的速度與品種均跟不上市場需求的變化，不能及時滿足消費者的需求。針對這一矛盾，何

35、先生果斷做出了把科技人員 推向市場的決策，即解散遠離市場的集中式新產(chǎn)品開發(fā)研究所， 而將其轉移到相關的經(jīng)營分廠。這一措施取得了很好的效果，消 除了科研與生產(chǎn)、銷售脫節(jié)的弊端，產(chǎn)品開發(fā)中的不合理費用也 得以減少。同時，由于信息技術的進步和全球化的發(fā)展趨勢，何先生為公司引進了一套國際最先進的生產(chǎn)設備。根據(jù)以上案例，回答以下各題。96. 何先生的公司推行事業(yè)部制時的變革屬于97. 在改革科研體制時，該公司的變革屬于（98. 對推行事業(yè)部制時所采用的這種變革方式的特點，說法正確 的是（B）自下而上的）。99. 影響該公司近年來在組織機構方面進行變革的外部因素不包 括（A）人口統(tǒng)計）因素。100. 由于

36、科研人員遠離市場， 缺乏市場意識，新產(chǎn)品開發(fā)的速度 與品種均跟不上市場需求的變化，不能及時滿足消費者的需求， 這構成引發(fā)科研體制變革的（C）消費者）因素。案例17華能國際的母公司及控股股東華能國電是于 1985年成立的中外 合資企業(yè)，總股本 60億股，2001年在國內發(fā)行3.5億股A股, 其中流通股2.5億股，而后分別在香港、紐約上市。華能國際財務報表分析（華能國際2001-2003年年報簡表）表 2001-2003 （單位：萬元）項目/年度2003-12-312002-12-312001-12-311.應收帳款余額2356831889081254942.存貨余額808169407273946

37、3.流動資產(chǎn)合計83028777028210784384.固定資產(chǎn)合計3840088402151633423515.資產(chǎn)總計5393006484038747594746.應付帳款6531047160365047.流動負債合計82465787594410042128.長期負債合計9153609184809575769.負債總計18053271841584199829210.實收資本21895262049931194509711.留存收益139815394887081608512.股東權益總計358767929988012761182根據(jù)以上案例，回答以下各題。1、華能國際的財務報表是（B資產(chǎn)負債

38、表）。2、該財務報表反映了華能國際（D資產(chǎn)和所有者權益的構成情況）。3、該報表中的留存收益加上支付給股東的股息等于損益表中的（A稅后凈利潤）項目。4、從表中可以看出，我們通常所說的所有者權益是指（ C股東 權益）。5、表中的留存收益不會用于（A股息支付）。案例18華盛國際 是于1985年成立的中外合資企業(yè)，2001年在國內發(fā)行 3.5億股A股，其中流通股2.5億股，而后在香港上市。華盛國際財務報表分析（華盛國際2001-2003年年報簡表）表 2001-2003 （單位：萬元）項目年度2003-12-312002-12-312001-12-311.主營業(yè)務收入23479641872534158

39、16652.主營業(yè)務成本1569019125286210333923.主營業(yè)務利潤7744116158605457434.其他業(yè)務利潤30571682-525.營業(yè)費用4415432718175836.財務費用5596356271842777.營業(yè)利潤6773515285534438318.利潤總額6774085212074422519.凈利潤54571440823536360610.未分配利潤1398153948870816085根據(jù)以上案例，回答以下各題。1、 華盛國際的這張財務報表是（C損益表）。2、 該財務報表反映了華盛國際（B在一個財政年度里的盈利或 虧損狀況）。3、 財務報表中的營

40、業(yè)費用不可能是（D應收賬款）。4、 由上表可計算，該企業(yè)2001年被扣除了所得稅 （A78645）萬 元。5、表中的凈利潤可用于（D其他選項都對）。案例19吉德公司 在長期的軟件開發(fā)過程中積累了豐富的項目管理實施 經(jīng)驗。在此基礎上，吉德公司逐步建立起自己的項目管理體系。 該體系覆蓋了公司內所有軟件項目類型，并實現(xiàn)了公司級、部門級和項目級不同層面的管理和監(jiān)督，確保項目在既定的時間和成本范圍內，達到計劃目標，滿足客戶的需求。吉德公司軟件項目管理的基礎是軟件項目計劃，通過項目周報、 里程碑報告等方式來跟蹤項目的實際執(zhí)行狀況，并參照項目計劃對比偏差，從而采取相應的措施來保證軟件項目的順利進行。項目經(jīng)理

41、在項目初期編寫工作任務書和制定項目時間表， 在項目 執(zhí)行過程中根據(jù)實際完成的工作更新項目計劃。 如果項目計劃出近期目標資產(chǎn)現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物279,352應收賬款46,481預付賬款及應收票據(jù)28,421固定資產(chǎn)76,936商譽55,555商標6,086限定用途現(xiàn)金2,673其他資產(chǎn)凈值4,525資產(chǎn)總額500,029負債及所有者權益現(xiàn)重大變更，則根據(jù)變更后的項目計劃來執(zhí)行工作。部門經(jīng)理根據(jù)項目經(jīng)理報告的項目計劃、里程碑報告等方式跟蹤項目的階段偏差、風險管理等內容，處理項目組解決不了的問題。 當項目出現(xiàn)重大偏差時，決定是否變更項目計劃及采取有效措 施。位于公司層面的項目管理部收集整個公司范圍內所

42、有項目的項 目周報和項目里程碑報告，并通過數(shù)據(jù)匯總與分析，計算項目 TQC（進度、質量和成本）偏差情況，然后根據(jù)偏差情況采取相 應的措施。良好的項目管理幫助吉德公司取得了很大的業(yè)績。根據(jù)以上案例，回答以下各題。1、項目經(jīng)理在項目初期就制定項目時間表，主要體現(xiàn)了項目范 圍中的（B項目時間）要素。2、在吉德公司，項目經(jīng)理在初期要確定項目的范圍。項目范圍 一般不包括（D該項目將獲得什么利益）。3、部門經(jīng)理對項目中存在的風險進行分析并采取相應的措施應對風險，風險分析屬于項目生命周期中的（C項目可行性分析）階段。4、位于公司層面的項目管理部收集整個公司范圍內所有項目的項目周報和項目里程碑報告， 并通過數(shù)

43、據(jù)匯總與分析， 計算項目TQC（進度、質量和成本）偏差情況，然后根據(jù)偏差情況采取相 應的措施。這一階段屬于項目生命周期中的（A項目的監(jiān)督和控 制）階段。5、吉德公司已逐步建立起自己的項目管理體系，在項目的收尾 階段需要撰寫（C項目總結報告）。案例20家樂福的訂貨部門是整個家樂福物流系統(tǒng)的核心，控制整個企 業(yè)的物流運轉。在家樂福，采購與訂貨是分開的。由專門的采購 部門選擇供應商，議定合約和訂購價格。訂貨部門則負責倉庫庫 存量的控制；生成正常訂單與臨時訂單，保證所有的訂單發(fā)送給 供應商；同時進行庫存異動的分析。 作為一個核心控制部門， 訂 貨部門將它的資料聯(lián)系到其他各個部門。對于倉儲部門，它控制實

44、際的和系統(tǒng)中所顯示的庫存量， 并控制存貨的異動情況； 對于 財務部門，它提供相關的入賬資料和信息；對于各個營業(yè)部門，6 / 14它提供存量信息給各個部門，提醒各部門根據(jù)銷售情況及時更改 訂貨參數(shù)，或增加臨時訂量。1、訂貨部門的工作之一就是對倉庫庫存量進行控制，有效的庫 存控制不能減少（A稅收）成本。2、家樂福會生成正常訂單和臨時訂單并發(fā)送給供應商，訂單中 的內容不包括（D產(chǎn)品的折扣）。3、采購的流程包括很多階段，按時間順序，最后的流程是（ 付款）。4、有關庫存控制的說法，不正確的是（ C庫存越少成本越少， 因此庫存越少越好）。5、 典型的采購過程中供應商會提供一份報價單，其中不包括（C 退貨流

45、程）。案例21 蘭卡公司 是一家供應汽車及航空工業(yè)零組件的公司。 1983年， 蘭卡公司聘請拉比教授主持全面質量管理工作， 實施全面質量管 理。拉比首先將全面質量管理的觀念貫徹于全公司， 不但獲得了 可觀的成效，也受到客戶的極高評價。 可惜好景不長，工廠電子 零件制造部門發(fā)現(xiàn)雖然自己身處全面質量管理中， 但是因為供應 渠道沒有實施全面質量管理，自己所在部門困難重重。接著，公司的“全面質量管理工作小組”受到傳統(tǒng)質量管理的挑 戰(zhàn)，某些主管和職能部門認為實施全面質量管理對員工的壓力過 大、授權過多而影響自身的利益， 拒絕變革。他們不顧拉比的反 對，堅持原有的質量管理方法。但是由于高層管理者高度重視產(chǎn)

46、 品質量，公司的高層管理者協(xié)助拉比把公司的各子公司、各事業(yè)部、各部門、全體職工組織起來，圍繞公司的質量方針，制訂質量計劃，確立質量目標體系，在形成的全過程中實行系統(tǒng)管理， 從而有效地建立了質量管理系統(tǒng)工程。蘭卡公司最終成功地實施 了全面質量管理?，F(xiàn)在公司墻上的質量圖表，廢品率不是以百分之幾表示，而是以 萬分之幾表示的。公司目前的廢品率為萬分之三到五， 為萬分之一至二，而長遠目標是零。由于公司產(chǎn)品質量過硬，公 司的客戶投訴率直線下降，并且一直保持很低的投訴率。根據(jù)以上案例，回答以下各題。1、 蘭卡公司非常重視產(chǎn)品的質量。質量的三個要點是（A品質 優(yōu)良的標準、產(chǎn)品特性和客戶需求）。2、質量無論對于

47、顧客還是企業(yè)都是永恒的話題。關于質量，說 法正確的是（D質量是一個系統(tǒng)工程，不是某一個人或某一個部 門的事）。3、 全面質量管理思想下可執(zhí)行 ISO9000： 2000質量管理體系， ISO9000: 2000是一個基于八項質量管理原則的通用管理標準， 不屬于這八項質量管理原則的是（B降低成本、提高利潤）。4、工廠電子零件制造部門發(fā)現(xiàn)因為供應渠道不實施全面質量管理，從而使自己所在部門困難重重，由此可見，要想成功實現(xiàn)質量管理，需堅持（D互利的供應鏈關系）原則。5、蘭卡公司把各子公司、各事業(yè)部、各部門、全體職工組織起來，參與質量管理。體現(xiàn)了質量管理的（C全面參與）原則。案例22 劉先生是一家建筑公

48、司的老總，他想通過資產(chǎn)負債表來分析公司 的經(jīng)營狀況。他要求財務部門給他提供一份公司的資產(chǎn)負債表， 下表是劉先生公司 2008年9月30日的資產(chǎn)負債表： 表資產(chǎn)負債表（單位：萬元）應付賬款8,614應付費用35,431應付債券30,080應交稅金28,180其他應付款42,103負債總額144,408所有者權益355,621TSC小組之間的競賽是基于如下目標： 在公司各個層次重新強調對過程的參與。(1)(2)(3)全公司范圍內對最成功的小組的經(jīng)驗進行交流。10 日 2 月 1 日,1日2月25 日，26 日 4 月 1 日,2 日 4 月 30 日,1日，試運行。根據(jù)以上案例，回答以下各題。1、

49、根據(jù)上表，可以推出公司的所有者權益等于（ B資產(chǎn)-負債）。2、 在該公司的資產(chǎn)負債表中，屬于該公司的無形資產(chǎn)的是（ 商譽）。3、根據(jù)上表，屬于劉先生公司的長期負債的是（ A應付債券）。4、如果劉先生想知道公司在一個財政年度里的盈利或虧損狀況， 應該制作（A損益表）。5、不屬于該公司的流動資產(chǎn)的是（D商標）。案例23摩托羅拉 公司鼓勵員工參與質量小組活動，其目的是“讓顧客 全面滿意” （TSQ。統(tǒng)計表明，參與各種質量小組的員工約占員 工總數(shù)的一半。摩托羅拉既鼓勵不同的質量小組之間開展競爭， 又倡導小組間互相分享所取得的第一手資料。公司還希望小組看到，通過他們之間的TSC競爭，他們的成功是如何影響

50、整個公司 的。來自世界各地的成功小組將受到幾天皇室般的接待，并且有機會面對公司的高層人士進行演講。為什么要開展各種質量小組之間的競爭？董事會主席回答說，I1988年公司開展TCS小組之間的競賽活動以來，各種小組提出 的質量方案大約每年為摩托羅拉公司節(jié)約24億美元，這種節(jié)約對保持公司的競爭力起了非常重要的作用。公司產(chǎn)品的學習曲線一年內從15%上升到35%。除了資金上的節(jié)約外，TCS還發(fā)展培養(yǎng)了員工的責任心，而這一點是公司最為看重的。公司質量體 系負責人這樣評價：“沒有什么比小組競爭過程對員工責任心的培養(yǎng)更重要一一這是好公司和壞公司的根本區(qū)別”。 公司在小組層次上確認和獎勵優(yōu)秀的運作方法。 強調不

51、斷完善的氛圍。（4）根據(jù)以上案例，回答以下各題。1、摩托羅拉公司最為人們熟悉的就是它的手機業(yè)務，以其良好的性能占據(jù)手機市場的半壁江山，究其原因在于它所堅持的嚴格 的標準體系，從國際標準到國家標準再到它的企業(yè)標準，從而對最終的產(chǎn)品進行了層層把關。 這一做法符合質量的（A品質優(yōu)良 的標準）要點。2、質量無論對于顧客還是企業(yè)都是永恒的話題，關于質量，說 法正確的是（D對質量的關注是員工責任心的表現(xiàn)之一）。3、摩托羅拉公司鼓勵員工參與質量小組活動，其目的是為了追求“讓顧客全面滿意”（TSC），體現(xiàn)了質量概念的（A客戶需求）要點4、公司TSC小組之間競賽的目標之一是“強調不斷完善的氛 圍”，這體現(xiàn)了質量

52、管理的（B持續(xù)改進）原則。5、摩托羅拉通過質量小組活動來加強質量管理，不屬于質量管 理的原則的是（B部分員工參與管理）。案例24某公司是一家專門從事系統(tǒng)集成和應用軟件開發(fā)的公司，公司的銷售部除了將公司現(xiàn)有的產(chǎn)品推銷給客戶之外，也會根據(jù)客戶的具體需要，承接應用軟件的研發(fā)項目。今年元旦，銷售部門與某銀行簽訂了一個銀行前置機軟件系統(tǒng)開發(fā)的項目，合同規(guī)定，5月1日之前系統(tǒng)必須完成，并且進行試 運行。在合同簽定后，銷售部門將此合同移交給了軟件開發(fā)部進 行項目實施。王偉被指定為這個項目的項目經(jīng)理。 王偉做過5年金融系統(tǒng)應用 軟件研發(fā)工作，有豐富的經(jīng)驗，做過系統(tǒng)分析員，但作為項目經(jīng) 理還是第一次。項目組還有

53、另外4名成員，1個系統(tǒng)分析員，2個有1年工作經(jīng)驗的程序員，1個技術專家。王偉制定了項目的進度計劃和工作任務書（SOW，簡單描述如下：需求分析；系統(tǒng)設計，包括概要設計和詳細設計; 編碼；系統(tǒng)測試； 但是這個SOW沒有跟團隊成員商量。團隊成員雖然對sowr一些 意見，但王偉認為這些意見并不影響項目實施， 也就沒有主動找 他們溝通了解情況。要求團隊成員按照 sow勺部署盡快開展項目。項目實行一段時間之后，有兩個主要成員找借口退出項目組。月17 日，王偉檢查工作時發(fā)現(xiàn)詳細設計剛剛開始， 2月25日肯 定完不成系統(tǒng)設計，王偉有些慌了，他到5月1日能否完成這個 項目呢？ 根據(jù)以上案例，回答以下各題。1、2

54、月17日，王偉檢查工作時發(fā)現(xiàn)詳細設計才剛剛開始。發(fā)生 這種情況主要是由于（A主要團隊成員的離開）。2、對項目進行過程中可能發(fā)生變化這一問題的看法，不正確的是（B項目在進行過程中發(fā)生變化肯定是不好的）。3、 如果5月1日完不成這個項目 項目就通不過PCT測試，通 不過PCT測試的原因是（C缺乏控制，時間拖延）。4、嚴格地說，在項目實施后除了對時間進行測試外，還需對 （A 績效和成本）進行測試。5、案例中王偉制定的 SOW沒有跟團隊成員商量，雖然有人有意見，但還是要求他們按計劃執(zhí)行，以至于有成員要求退出，可見 王偉欠缺項目經(jīng)理應具備的（D溝通和合作能力）。案例25某煉油廠是我國最大的煉油廠之一，至

55、今已有50多年的歷史。1995年通過國際IS09002質量體系認證，成為我國煉油行業(yè)首 家獲此殊榮的企業(yè)。該廠研究開發(fā)能力比較強，能用自己的基礎油研制生產(chǎn)各種類型 的潤滑油。當年德國大眾的桑塔納落戶上海，該廠制定目標：研制出符合德國桑塔納的標準油品。最后該煉油廠研制成功，從桑塔納在上海落戶到拿到桑塔納配套用油的認可證只花了一年的 時間。C作出決策）。該煉油廠的優(yōu)勢不包括（A該廠油品都是該煉油廠的劣勢不包括 （B該煉油廠有50該煉油廠的威脅是（C進口油的競爭）。SWO分析法制定企業(yè)的戰(zhàn)略，這個過程屬于決策制定“四步法”中的（B第二步尋求解決方案）。3、但是，該煉油廠作為一個生產(chǎn)型的國有老廠，產(chǎn)品

56、的生產(chǎn)、銷售都由國家統(tǒng)一配置，負責銷售的人員只有30多人，只是做些記賬、統(tǒng)賬之類的工作，沒有真正做到面向市場。在向市場經(jīng)濟轉 軌的過程中，主要產(chǎn)品在一定程度上仍受到國家的宏觀調控，在產(chǎn)品營銷方面也難以適應競爭激烈的市場。上海市的小包裝潤滑油市場每年約2.5萬噸，其中進口油占65%以上，國產(chǎn)油處于劣勢。之所以造成這種局面：一方面在產(chǎn)品宣 傳上，進口油全方位大規(guī)模的廣告攻勢可謂是細致入微，隨處可見。而國產(chǎn)油在這方面的表現(xiàn)則是蒼白無力；另一方面，該廠油品大都是大桶散裝，大批量從廠里直接銷售， 供應大企業(yè)，而很 少以小包裝上市，加上銷售點又少，一般用戶難以買到經(jīng)濟實惠 的國產(chǎn)油，只好購買昂貴的進口油。根據(jù)以上案例，回答以下各題。1、當年德國大