人力資源管理案例分析

1、廈門同博企業(yè)管理咨詢有限公司文件課程名稱:案例名稱:授課院系:專 業(yè)：學(xué)生姓名:學(xué)號:授課教師:酎拉M電孑科技我方-" GUILIN UNIVERSITY OF ELECTRONIC TECHNOLOGY人力資源管理案例分析報告人力資源管理管理中的兩難問題商學(xué)院企業(yè)管理臧振立1405202004史烽2014年11月1日1案例概要TCAt電子是一家大型集團(tuán)公司白一部分，其總經(jīng)理沃渝 .約翰遜在管理工資的同時，賦予員工三 項權(quán)利，一、讓員工們擁有某些特殊權(quán)利或執(zhí)行時掌握適當(dāng)?shù)撵`活性。二、采用“工作指標(biāo)”制度。三、讓員工們有權(quán)利動用公司的材料修繕自己的居室，期間總公司拉雷夫.莫克森接替了

2、TCA亍將退休的生產(chǎn)經(jīng)理。他到任后采取兩個行動，一、停止允許工人使用任何公司的設(shè)備，并降低工人購買生產(chǎn) 的設(shè)備所給予的折扣，三、取消工作投標(biāo)政策并代之以一種新的體制。莫克森還花了很多錢購置機(jī)器， 工人們開始抱怨，為什么不能給原工作、較高的工資呢。六個月后調(diào)離莫克森參加培訓(xùn)研討班，其職 位空缺，約翰遜讓員工自己負(fù)責(zé)好他們分管的班次，還為員工重新油漆午飯餐廳，一周后加班上出現(xiàn) 了問題，由于公司為了多增加產(chǎn)品產(chǎn)量強(qiáng)制工人加班，并且莫克森離開一個月之后，產(chǎn)量實際上增長 了 20個百分點。綜述該公司出現(xiàn)多次員工抱怨問題。2 .問題分析(1)薪資問題莫克森為了提高產(chǎn)量和降低成本， 在設(shè)計上進(jìn)行了許多技術(shù)革

3、新，購置大量設(shè)施，然而工人們 抱怨說如果公司能花那么多錢購置大量機(jī)器，為什么不可以給我員工較高的工資。薪酬是指員工在從事勞動，履行職責(zé)不并完成任務(wù)之后所獲得的經(jīng)濟(jì)上的酬勞或回報。對員工 而言，由于薪資不濟(jì)是他們經(jīng)濟(jì)生存的依靠，而且是他們在社會地位的象征，所以健全的薪資制度為 和諧的勞資關(guān)系的基礎(chǔ)。健全的薪資制度至少具備兩種基本條件即公平合理及具有激勵作用。論及公 平合理就牽扯到絕對薪額與相對薪額兩項問題。 作為絕對薪額就是指每個員工工作后獲得的實際錢數(shù)， 由于絕對薪額可以確定工人的生活水準(zhǔn)、社會地位及商品與勞務(wù)的購買能力，因此，每位員工自然都希望薪資越高越好。多數(shù)人固然了解公司所負(fù)擔(dān)的絕對薪資

4、有一定的限度，但若與公司盈利情況或其 他的公司所付薪資有太大的差異時，就很容易引起員工的不滿，或?qū)е鹿ぷ餍逝c工作情緒的低落， 離職率增加，破壞了企業(yè)的和諧與合作的氣氛。薪酬的接受項原則是指薪酬制度只有被員工們廣泛接受才會有成效。 不被員工認(rèn)可的薪酬制度 只是組織的一廂情緣，得不到員工的支持，起不到激勵作用，組織就很難吸引和保持一直有效的員工 隊伍。有組織單方面制定薪酬制度以極大的維護(hù)了雇主利益的做法在以前資本家剝削工人、工人權(quán)利 得不到保障的社會中也許還能行得通?？扇缃?，在一個日益開放和民主的社會里，員工的法制觀念和 自主個性越來越強(qiáng)，他們或者直接參加管理，或者以工會的形式影響管理層的決策，

5、不被他們認(rèn)可的 薪 酬制度根本沒有實施的可能。當(dāng)然，越開越多的組織也十分清楚這一點，他們往往會認(rèn)真設(shè)計、全面 考慮后謹(jǐn)慎的作出決策，并在整個決策過程中不斷地聽取和采納員工們的意見和建議，向員工解釋組 織的意圖和目的，在良好的溝通中確定本組織的薪酬制度。在實施還應(yīng)該根據(jù)實際情況和員工的反饋 意見不斷地加以修正和改進(jìn)。(2)以人為本，尊重員工。人不擔(dān)憂經(jīng)濟(jì)方面和物質(zhì)方面的需求需要得到滿足更重要的是人有社會方面和心理方面的需 求需要得到滿足，正式基于對人的本性的這種認(rèn)識，人際關(guān)系學(xué)說認(rèn)為要積極調(diào)動職工的積極性就應(yīng) 該是職工的社會和心理方面的需求得到滿足。人力資源在管理中要做到貫穿“認(rèn)得價值高于一切”

6、的理念，必須尊重知識，尊重人才。首先 要把人當(dāng)成精神平等的個體來尊重， 公司應(yīng)該注重員工情感的人際關(guān)系的需求， 創(chuàng)在良好的工作環(huán)境， 使他們能夠的發(fā)現(xiàn)自己的聰明才智，其次，尊重人才的參與意識和歸屬欲望。實際上，人們往往通過 實現(xiàn)參與管理和歸屬需求，從而享有精神上的滿足和自豪，并獲得他人的認(rèn)可。關(guān)注和擁有人才對企 業(yè)的精神渴望和歸屬感是一個公司成敗的關(guān)鍵，也是公司尊重人才的具體體現(xiàn)。中小企業(yè)的人力資源管理是高度重視情感管理。情感管理是文化管理的主要內(nèi)容，是一項重要 的親和工程。情感管理注重員工的內(nèi)心世界，其核心是激發(fā)員工的正向感情，消除員工的消極情緒，用過情感的雙向交流和溝通來實現(xiàn)有效地管理，他

7、從內(nèi)心深處來激發(fā)每個員工的內(nèi)在潛力、主動性和 創(chuàng)造精神，是他們真正做到心情舒暢，不遺余力的為企業(yè)開拓新的優(yōu)良業(yè)績。這種感情力量，是一種 內(nèi)在的自律性因素，它可以深入到人的內(nèi)心世界，有效地規(guī)范和引導(dǎo)員工的行為，使員工樂于工作， 產(chǎn)生“士為知己者死”的心理效應(yīng)。情感管理雖然是軟性管理，但激發(fā)的深層次的內(nèi)在精神動力卻是 相當(dāng)巨大的。(3)在人力資源開發(fā)與管理方面的對策。企業(yè)文化充革與企業(yè)文化建設(shè)是培訓(xùn)、推廣企業(yè)理念 的基礎(chǔ)工作。而建立現(xiàn)代企業(yè)制度又為企業(yè)文化變革與加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)創(chuàng)造了條件。建立現(xiàn)代企業(yè)要與建立優(yōu)良企業(yè)文化同步。當(dāng)前，企業(yè)在建立現(xiàn)代企業(yè)制度過程中，必需要把 建立優(yōu)良的企業(yè)文化與之同步

8、設(shè)計。設(shè)計時，應(yīng)著重解決人力資本的激勵機(jī)制和約束機(jī)制。激勵機(jī)制 可以考慮從以下三個方面建立：第一：建立人力資本經(jīng)濟(jì)利益激勵機(jī)制。在這種激勵機(jī)制下，必須樹 立這樣的觀念：工資是對勞動力價值的回報而不是對人力資本的回報，人力資本作為與貨幣資本相對 應(yīng)的資本，回報方式應(yīng)該是資本回報。第二：建立人力資本權(quán)力、地位的激勵機(jī)制。第三：建立企業(yè) 文化激勵機(jī)制。由于任何法律、制度都有失效之時，因此當(dāng)法律、制度這種外部約束失效時，就必須 需要道德、理念的內(nèi)在約束。在建立人力資本激勵機(jī)制的同時，必須考慮建立相應(yīng)的約束機(jī)制。約束 機(jī)制可以考慮從以下三個方面建立：第一：內(nèi)部約束。一是用公司章程和合同約束；二是用人力資

9、本 機(jī)構(gòu)約束，即加強(qiáng)對面人力資本的監(jiān)控；三是用未來高收益約束，未來回報越高，對人力資本當(dāng)期的 約束力就越高收益約束，未來回報越高，對人力資本當(dāng)期的約束力就越大。四是自我實現(xiàn)的約束，即 通過對人力資本對“自我實現(xiàn)的偏好滿足程度”的控制，實現(xiàn)約束。第二：外部約束。主要包括：法 律約束、道德約束、媒體約束、媒體約束、市場約束和自律協(xié)會約束。在進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)時，應(yīng)同時建立四種價值理念。A、等級差別理念。既：人們由于能力的 差別導(dǎo)致分工上的差別，分工上的差別導(dǎo)致收入方式上的差別(如：有的人拿的是人力資本收入而有 的人拿的是勞動報酬)，收入方式上的差別導(dǎo)致收入水平上的差別，差別大是正常的。B、效率至上的

10、 理念。既企業(yè)講效率，社會講公平，企業(yè)和社會在各自追求目標(biāo)的同時，實現(xiàn)效率與公平的結(jié)合。C、 團(tuán)隊精神。D、忠誠的理念。不講信用沒有忠誠的理念任何制度都會失效。解決跨地區(qū)經(jīng)營中的文化問題。企業(yè)在跨地區(qū)經(jīng)營中應(yīng)考慮本企業(yè)文化如何與異地的融通問題。3 .案例啟示和建議人是企業(yè)經(jīng)營的主體，是確保競爭優(yōu)勢地位中決定性的因素，在企業(yè)發(fā)展所需要的人力、物力、財力等各種資源中，人力資源放在首位。以人為本是指對管理對象自覺地遵守規(guī)章制度的基礎(chǔ)上所進(jìn) 行的比較高層次的一種管理方式，是指在企業(yè)管理的一切活動始終把人放在核心位置，追求人的全面 發(fā)展，充分調(diào)動所有員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)獲得最大效益。以人為本的理念是企業(yè)文化的主體，企業(yè)文化是人力資源管理新模式的基礎(chǔ)。企業(yè)文化，從某種意義上講，就是企業(yè)的價值觀，企業(yè)的信念，企業(yè)的靈魂。一個 沒有“靈魂”的企業(yè)，是不可能獲得持 久發(fā)展的。以人為本的管理模式需要培養(yǎng)一種親密和信任的人際關(guān)系，需要一種敬業(yè)、進(jìn)取和寬容的合作氛 圍。所有這些都決定了企業(yè)必須堅持不懈地挖掘出符合其自身需要的文化特質(zhì)。共同的文化意識使得 企業(yè)成員對企業(yè)目標(biāo)和價值有著共同的理解，從而在行動上達(dá)成一致。參考文獻(xiàn)(1鄭