企業(yè)戰(zhàn)略管理大師經(jīng)典版

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理提要趙老師一、戰(zhàn)略管理的基本涵義 廣義的戰(zhàn)略管理是指運(yùn)用戰(zhàn)略管理思想對(duì)整個(gè)企業(yè)進(jìn)行管理；狹義的戰(zhàn)略管理是指對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的制訂、實(shí)施和控制進(jìn)行管理。因此，狹義的戰(zhàn)略管理可以分為三大塊，即戰(zhàn)略分析與制訂、戰(zhàn)略選擇及評(píng)價(jià)和戰(zhàn)略實(shí)施及控制。 關(guān)于戰(zhàn)略管理的涵義，國(guó)外管理學(xué)界形成了10個(gè)流派：（1）設(shè)計(jì)學(xué)派：將戰(zhàn)略形成看做一個(gè)概念作用的過(guò)程；（2）計(jì)劃學(xué)派：將戰(zhàn)略形成看做一個(gè)正式的過(guò)程；（3）定位學(xué)派：將戰(zhàn)略形成看做一個(gè)分析的過(guò)程；（4）企業(yè)家學(xué)派：將戰(zhàn)略形成看做一個(gè)預(yù)測(cè)的過(guò)程；（5）認(rèn)識(shí)學(xué)派：將戰(zhàn)略形成看做一個(gè)心理的過(guò)程；（6）學(xué)習(xí)學(xué)派：將戰(zhàn)略形成看做一個(gè)應(yīng)急的過(guò)程；（7）權(quán)力學(xué)派：將戰(zhàn)略形

2、成看做一個(gè)協(xié)商的過(guò)程（8）文化學(xué)派：將戰(zhàn)略形成看做一個(gè)集體思維的過(guò)程；（9）環(huán)境學(xué)派：將戰(zhàn)略形成看做一個(gè)反應(yīng)的過(guò)程；（10）結(jié)構(gòu)學(xué)派：將戰(zhàn)略形成看做一個(gè)變革的過(guò)程； 二、戰(zhàn)略的環(huán)境分析（一）政治環(huán)境因素分析社會(huì)的穩(wěn)定性、政府政策的連續(xù)性、政府對(duì)企業(yè)行為的影響等。 （二）經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素分析 社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、經(jīng)濟(jì)體制、經(jīng)濟(jì)政策、社會(huì)購(gòu)買力、消費(fèi)者收入水平和支出模式等。 （三）社會(huì)文化環(huán)境因素分析 文化傳統(tǒng)、價(jià)值觀、社會(huì)發(fā)展趨向等。 （四）科技環(huán)境因素分析 社會(huì)科技水平、社會(huì)科技力量、國(guó)家科技體制、國(guó)家科技政策等。 （五）微觀外部環(huán)境分析 買方、賣方、替代者、潛在進(jìn)入者、行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)。 （

3、六）企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析  財(cái)務(wù)狀況、產(chǎn)品線及競(jìng)爭(zhēng)地位、生產(chǎn)設(shè)備狀況、市場(chǎng)營(yíng)銷能力、研究與開(kāi)發(fā)能力、研究與開(kāi)發(fā)能力等。 三、戰(zhàn)略的選擇（一） 穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略 顧名思義，穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略不是不發(fā)展不增長(zhǎng)，而是穩(wěn)定地、非快速地發(fā)展。 穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)是能夠保持戰(zhàn)略的連續(xù)性，不會(huì)由于戰(zhàn)略的突然改變而引起公司在資源分配、組織機(jī)構(gòu)、管理技能等方面的變動(dòng)，保持公司的平穩(wěn)發(fā)展。但穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略也有一些缺點(diǎn)，主要是：第一，由于公司只求穩(wěn)定的發(fā)展，可能會(huì)喪失外部環(huán)境提供的一些可以快速發(fā)展的機(jī)會(huì)。如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手利用這些機(jī)會(huì)能加速發(fā)展的話，則企業(yè)處于非常不利的競(jìng)爭(zhēng)地位。第二，采用穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略可能會(huì)導(dǎo)致管理者墨守陳規(guī)、

4、因循守舊、不求變革的懶惰行為。（二）發(fā) 展 戰(zhàn) 略 發(fā)展戰(zhàn)略亦稱增長(zhǎng)戰(zhàn)略。主要有集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略、同心多樣化戰(zhàn)略、縱向一體化戰(zhàn)略、復(fù)合多樣化戰(zhàn)略。 （三）防御戰(zhàn)略 主要有抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略、調(diào)整戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略。 （四）綜合戰(zhàn)略。 格魯克(W·Glueck)對(duì)幸福雜志登載的358家公司在45年中所做戰(zhàn)略選擇進(jìn)行過(guò)研究，發(fā)現(xiàn)各公司采用的各種戰(zhàn)略的頻率如下： 發(fā)展戰(zhàn)略 54.4% 綜合戰(zhàn)略 28.7% 穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略 9.2% 防御戰(zhàn)略 7.5% 格魯克還對(duì)不同經(jīng)濟(jì)周期(復(fù)蘇、繁榮、衰退、蕭條)階段，企業(yè)所采用的上述幾種戰(zhàn)略進(jìn)行了分析，發(fā)現(xiàn)： 1防御戰(zhàn)略是最不受歡迎的戰(zhàn)略。在

5、蕭條時(shí)期，被采用的次數(shù)與發(fā)展戰(zhàn)略大致相當(dāng)；在繁榮時(shí)期是發(fā)展戰(zhàn)略的四分之一；在衰退和復(fù)蘇時(shí)期，分別是發(fā)展戰(zhàn)略的二分之一和三分之一。 2穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略是第二不受歡迎的戰(zhàn)略。在蕭條和繁榮時(shí)期，采用它的企業(yè)只是采用發(fā)展戰(zhàn)略的一半；在復(fù)蘇時(shí)期，是發(fā)展戰(zhàn)略的三分之二；在蕭條時(shí)期是不愿采用的戰(zhàn)略(占三分之一)。 3組合戰(zhàn)略在繁榮時(shí)期是最受歡迎的戰(zhàn)略，占發(fā)展戰(zhàn)略的三分之一；而在其它的時(shí)期則不常被采用。 4發(fā)展戰(zhàn)略在繁榮時(shí)期也是最常采用的戰(zhàn)略，占總數(shù)的一半以上。但在衰退和復(fù)蘇時(shí)期，采用的頻次大致相當(dāng)；而在蕭條時(shí)期，只占總數(shù)的三分之一。戰(zhàn)略類型的選擇也隨行業(yè)類型而有所不同。發(fā)展戰(zhàn)略在復(fù)合的行業(yè)中被采用最多，而在工業(yè)

6、品行業(yè)中采用率最低。組合戰(zhàn)略的情況與發(fā)展戰(zhàn)略相類似。對(duì)于穩(wěn)定戰(zhàn)略，最常采用的行業(yè)是建筑、采掘業(yè)和石油業(yè)，最少采用的是復(fù)合行業(yè)、消費(fèi)品行業(yè)和工業(yè)品行業(yè)。四、 戰(zhàn)略實(shí)施及控制（一）導(dǎo)致戰(zhàn)略規(guī)劃及實(shí)施失敗的常見(jiàn)錯(cuò)誤對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境判斷失誤、不合時(shí)宜的假設(shè)前提、被日漸侵蝕的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、盲目擴(kuò)張自損價(jià)值、受制于組織結(jié)構(gòu)、失控、領(lǐng)導(dǎo)失效等。 （二）戰(zhàn)略實(shí)施成功的五要素 始終如一的顧客趨向、持續(xù)的改善、員工的整體性、理念和價(jià)值、執(zhí)行的堅(jiān)決性。 （三）戰(zhàn)略的控制戰(zhàn)略控制主要有四種類型： l回避控制問(wèn)題 在許多情況下，管理人員可以采取一些適當(dāng)?shù)氖侄?，避免不合適的情況發(fā)生，從而達(dá)到避免控制的目的。具體的手段有： （1）高

7、效自動(dòng)化 計(jì)算機(jī)等高效自動(dòng)化手段通?？梢园凑掌髽I(yè)預(yù)期的目標(biāo)恰當(dāng)?shù)毓ぷ?，保持工作的穩(wěn)定性，使控制得到改善。對(duì)于企業(yè)來(lái)講，企業(yè)可以采用計(jì)算機(jī)或者其他高效自動(dòng)化的手段來(lái)減少控制的問(wèn)題。 （2）管理集中化 管理集中化就是指把各個(gè)管理層次的權(quán)力集中在少數(shù)高層管理人員的手中，從而避免分層控制造成的矛盾。當(dāng)管理人員在做所有的決策都采用集中化的方式時(shí)，事實(shí)上就不存在管理意義上的控制問(wèn)題了。 （3）風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān) 這里的風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)是指企業(yè)可以將內(nèi)部的一些風(fēng)險(xiǎn)與企業(yè)外的一些組織共同分擔(dān)，例如與保險(xiǎn)公司簽訂協(xié)議等。這樣，企業(yè)就可以不必?fù)?dān)心某些職工的工作會(huì)嚴(yán)重的影響企業(yè)的利益，從而形成對(duì)企業(yè)的控制威脅。 （4）轉(zhuǎn)移或放棄某些

8、經(jīng)營(yíng)活動(dòng) 當(dāng)企業(yè)的管理人員對(duì)于企業(yè)的某些生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)感到很難控制時(shí)，可以考慮采取發(fā)包或完全放棄的方式來(lái)處理該項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，從而將潛在的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移出去，當(dāng)然與之相應(yīng)的利益也就轉(zhuǎn)移了出去，但是這樣企業(yè)消除了有關(guān)的控制問(wèn)題。 2具體活動(dòng)的控制 具體活動(dòng)的控制是保證企業(yè)職工能夠按照企業(yè)的預(yù)期進(jìn)行活動(dòng)的一種控制手段，其具體做法主要有以下三種方式： （1）行為限制 這種方式可以通過(guò)兩種途徑來(lái)實(shí)現(xiàn):一是利用物質(zhì)性的器械或設(shè)施來(lái)限制員工的行為；另一是利用行政管理上的限制，員工必須按照各自的職責(zé)進(jìn)行工作。 （2）工作責(zé)任制 實(shí)行工作責(zé)任制一般要求確定企業(yè)允許的行為界限，讓職工按照一定的規(guī)章制度工作；經(jīng)常地檢查職工在

9、實(shí)際工作中的行為；根據(jù)所定的標(biāo)準(zhǔn)懲罰或者獎(jiǎng)勵(lì)職工的行為。這種系統(tǒng)主要是為了檢查與考核職工的行為，同時(shí)激勵(lì)職工，充分發(fā)揮他們的積極性。 （3）事前審查 這種審查主要是指職工工作完成前所作的審查，可以糾正潛在的有害行為，達(dá)到有效的控制。 3績(jī)效控制 這種控制形式以企業(yè)的績(jī)效為中心，通過(guò)績(jī)效責(zé)任制來(lái)達(dá)到有效的控制?？?jī)效控制系統(tǒng)一般要求確定預(yù)期的績(jī)效的范圍；根據(jù)績(jī)效范圍衡量效益;根據(jù)效益對(duì)那些實(shí)現(xiàn)績(jī)效的人員給以獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)沒(méi)有完成績(jī)效的人給以懲罰。 績(jī)效責(zé)任制與工作責(zé)任制在某種程度上有一定的相似性，即都是面向企業(yè)的未來(lái)便職工的行為符合企業(yè)的預(yù)期。這種控制系統(tǒng)只有任職工充分認(rèn)識(shí)到了它的好處時(shí)才會(huì)發(fā)揮更大的效

10、應(yīng)。 4人員控制 人員控制系統(tǒng)是依靠涉及的人員為企業(yè)做出最大的貢獻(xiàn)。此外，人員控制系統(tǒng)還可以為某些人員提供一定的幫助。當(dāng)該控制系統(tǒng)出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，一般可以采用以下的手段加以解決：（1）實(shí)施職工訓(xùn)練計(jì)劃，改善工作分配，提高關(guān)鍵崗位上的人員的能力；（2）改進(jìn)上下級(jí)的溝通，使企業(yè)職工更清楚地知道與理解自己的作用，將自己的工作與企業(yè)中其他群體的工作很好地加以協(xié)調(diào)；（3）建立具有內(nèi)在凝聚力的目標(biāo)和高效協(xié)作的工作團(tuán)隊(duì)，促成同事間的互相控制。 五、福特汽車公司的戰(zhàn)略選擇實(shí)踐及經(jīng)驗(yàn)（一）通過(guò)集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品的早期發(fā)展戰(zhàn)略 在早期，福特公司的發(fā)展是通過(guò)不斷改進(jìn)它的單一產(chǎn)品 轎車。在1908年制造的T型轎車比以前所有

11、的車型有相當(dāng)大的改進(jìn)。在它生產(chǎn)的第一年，就銷售了10000多輛。1927年，T型轎車開(kāi)始將市場(chǎng)丟給了它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。福特公司又推出了A型轎車，該型車流行了幾種車體款式和富于變化的顏色。當(dāng)A型轎車開(kāi)始失去市場(chǎng)、輸給它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的時(shí)候，在1932年，福特汽車公司又推出了V-8型汽車。6年后，在1938年，Mercurt型車成為福特汽車公司發(fā)展中檔汽車市場(chǎng)的突破口。 福特汽車公司也通過(guò)擴(kuò)大地區(qū)范圍進(jìn)行發(fā)展。在1904年，它進(jìn)入加拿大市場(chǎng)的舉動(dòng)就證明了這一點(diǎn)。也是在它的發(fā)展早期，福特公司采用了同心多樣化戰(zhàn)略，在1917年，開(kāi)始生產(chǎn)卡車和拖拉機(jī)，并且在1922年，收購(gòu)了林肯汽車公司。（二）縱向一體化戰(zhàn)略

12、福特汽車公司的多樣化生產(chǎn)集團(tuán)是后向一體化戰(zhàn)略的杰出實(shí)例。下面介紹福特公司在這一集團(tuán)中幾個(gè)部門的作用。 1塑料生產(chǎn)部門供應(yīng)福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量。 2福特玻璃生產(chǎn)部門供給福特北美公司的轎車和卡車所需的全部玻璃，同時(shí)也向其它汽車制造商供應(yīng)玻璃。這個(gè)部門也是建筑業(yè)、特種玻璃、制鏡業(yè)和汽車售后市場(chǎng)的主要供應(yīng)商。 3電工和燃油處理部門一一為福特汽車供應(yīng)點(diǎn)火器、交流發(fā)電機(jī)、小型電機(jī)、燃油輸送器和其它部件。（三）福特新荷蘭有限公司同心多樣化戰(zhàn)略 在1917年，福特公司通過(guò)生產(chǎn)拖拉機(jī)開(kāi)始了同心多樣化戰(zhàn)略。福特新荷蘭有限公司現(xiàn)在是世界上最大的拖拉機(jī)和農(nóng)用設(shè)備制造商之一，它于197

13、8年1月1日成立。福特新荷蘭有限公司是由福特公司的拖拉機(jī)業(yè)務(wù)和新荷蘭有限公司聯(lián)合而組成的，后者是從Sperry公司收購(gòu)來(lái)的農(nóng)用設(shè)備制造商。 福特新荷蘭有限公司隨后兼并了萬(wàn)能設(shè)備有限公司，它是北美最大的四輪驅(qū)動(dòng)拖拉機(jī)制造商。這兩項(xiàng)交易是福特公司通過(guò)收購(gòu)實(shí)行它同心多樣化戰(zhàn)略的最好例證。 （四）金融服務(wù)集團(tuán)跨行業(yè)的復(fù)合多樣化戰(zhàn)略 福特汽車信貸公司的成立，是向經(jīng)銷商和零售汽車顧客提供貸款。這可以說(shuō)是實(shí)行同心多樣化戰(zhàn)略。 不過(guò)，在20世紀(jì)80年代，福特公司利用這個(gè)部門積極從事復(fù)合多樣化經(jīng)營(yíng)。在1985年它收購(gòu)了國(guó)家第一金融有限公司，后者是北美第二大儲(chǔ)蓄和貸款組織。在1987年后期，它收購(gòu)了美國(guó)租賃公司，

14、它涉及企業(yè)和商業(yè)設(shè)備融資、杠桿租賃融資、商業(yè)車隊(duì)租賃、運(yùn)輸設(shè)備、公司融資和不動(dòng)產(chǎn)融資。 （五）其它跨行業(yè)的復(fù)合多樣化戰(zhàn)略 福特汽車土地開(kāi)發(fā)有限公司是一個(gè)經(jīng)營(yíng)多樣化產(chǎn)品的部門，也是跨行業(yè)多種經(jīng)營(yíng)的典型實(shí)例。到1920年，這個(gè)部門圍繞著密歇根福特世界總部建立了59個(gè)商用建筑。由這個(gè)部門所擁有和由它管理的設(shè)施及土地的市場(chǎng)價(jià)值估計(jì)有十多億美元。 福特太空有限公司和赫茲有限公司也是復(fù)合多樣化戰(zhàn)略的良好典范。（六）調(diào)整戰(zhàn)略 在它的發(fā)展歷史上，福特公司曾經(jīng)被迫實(shí)行了幾次調(diào)整戰(zhàn)略。在第二次世界大戰(zhàn)后，福特公司以每月幾百萬(wàn)美元的速度虧損。亨利·福特二世重組了公司并實(shí)行分權(quán)制，這使公司迅速恢復(fù)了元?dú)狻?

15、也許被許多美國(guó)公司采用的最富戲劇性的調(diào)整戰(zhàn)略是由福特公司在20世紀(jì)80年代早期所完成的。從1979年到1982年，福特公司的利潤(rùn)虧損額達(dá)5.11億美元。銷售額由1978年的420億美元下降到1981年的380億美元。不必說(shuō)，福特公司陷入了嚴(yán)重的危機(jī)。 福特公司的管理層做了些什么來(lái)轉(zhuǎn)變這種情況呢？首先，他們顯著地減少了運(yùn)營(yíng)成本。在1979年到1983年期間，從運(yùn)營(yíng)支出中就節(jié)省了4.5億美元。其次，質(zhì)量成為頭等大事。管理層也改變了福特公司設(shè)計(jì)小汽車的程序。以前，每一個(gè)工作單位是獨(dú)立工作的?，F(xiàn)在，設(shè)計(jì)、工程、裝配等部門都在這個(gè)過(guò)程中一起協(xié)調(diào)工作。 不過(guò)，福特公司實(shí)行的最重要的改變是一種新的企業(yè)文化。

16、從首席執(zhí)行官Philip Caldwell和總裁Donald Petersen開(kāi)始，改變了公司的優(yōu)先次序。一種新型管理風(fēng)格建立起來(lái)了，該種管理風(fēng)格強(qiáng)調(diào)聯(lián)合行動(dòng)和在工作中所有雇員向著共同的目標(biāo)的參與。在福特公司，人們建立起了更加密切的關(guān)系，并且更加強(qiáng)調(diào)雇員、經(jīng)銷商、供應(yīng)商之間的關(guān)系，呈現(xiàn)了一種新的集體工作精神。 （七）放棄戰(zhàn)略 多年來(lái)，福特公司不得不不情愿地放棄它的某些經(jīng)營(yíng)單位。例如，在1989年10月，福特公司和一伙投資商簽署了賣掉它Rouge鋼鐵公司諒解備忘錄。福特之所以賣掉這家公司是因?yàn)樗幌胫Ц秾?shí)現(xiàn)其現(xiàn)代化的成本。估計(jì)在其實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化的幾年中，每年的現(xiàn)代化費(fèi)用1億美元。福特公司做出的其它放

17、棄決策包括:在1986年和1987年，分別把化工業(yè)務(wù)和漆料業(yè)務(wù)賣給了杜邦公司 。（八）收購(gòu)和合資經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 1989年11月2日，福特公司以25億美元收購(gòu)了美洲豹私人有限公司，以作為消除它在汽車市場(chǎng)上的一個(gè)弱點(diǎn)的手段:即產(chǎn)品缺乏在豪華轎車市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)。豪華類別的一些競(jìng)爭(zhēng)轎車有豐田公司的凌志LS400，本田阿庫(kù)拉·傳奇和寶馬三個(gè)系列。在1989年，豪華轎車的需求是250億美元，預(yù)測(cè)到1994年能增長(zhǎng)到400億美元，這個(gè)增長(zhǎng)速度比整個(gè)汽車市場(chǎng)的增長(zhǎng)速度要大得多。福特公司把美洲豹轎車看作是進(jìn)入美國(guó)和歐洲豪華轎車市場(chǎng)的機(jī)遇。 福特公司也采用合資經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略具有較重大意義的兩項(xiàng)合資經(jīng)營(yíng)是和馬自達(dá)及日產(chǎn)公司實(shí)現(xiàn)的。福特公司和馬自達(dá)公司一起合作生產(chǎn)五種汽車。例如，在馬自達(dá)生產(chǎn)車間生產(chǎn)