人力資源二級考點濃縮精華

1、人力資源二級重要考點濃縮精華第一章 人力資源規(guī)劃一、組織結構設計的基本理論 P1組織結構與組織機構設計的含義： 是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式或框架， 組織結構是企業(yè)規(guī)模擴大的產(chǎn)物， 事先規(guī)定管理對象、工作范圍和聯(lián)絡路線等事宜。組織結構設計是指以組織結構為核心的組織系統(tǒng)的整體設 計工作。它是企業(yè)總體設計的組成部分，也是企業(yè)管理的前提。組織設計雖然是一項操作性很強的工作，但 是它要在企業(yè)組織理論的指導下進行的。組織理論的發(fā)展：1古典組織理論：以行政組織理論為依據(jù)，強調(diào)組織的剛性結構； 2近代組織理論：以行為科學為理論依據(jù)，它著重強調(diào)人的因素，從組織行為的角度來研究組織結構； 3現(xiàn)代組織理論：從行為

2、科學中分離出來，主要以權變管理理論為依據(jù)，它既吸收了以前各種組織理論的有 效成果，又強調(diào)應按照企業(yè)面臨的內(nèi)外部條件而靈活地進行組織設計。組織理論的分類： 靜態(tài)和動態(tài)（靜態(tài)是核心內(nèi)容） 組織設計的 5 項基本原則及各原則的基本含義：1、任務與目標原則：目標與手段的關系2、專業(yè)分工與協(xié)調(diào)的原則：整體性破壞的彌補3 、有效管理幅度原則： IT 的影響 4、集權與分權相結合的原則：具體情況具體分析5 、穩(wěn)定性與適應性相結合的原則組織結構設計的程序（ 5 步，注意分析內(nèi)外環(huán)境） ：部門是承擔某種職能的載體，按一定的原則把它們組合起 來就是組織結構。1分析組織結構的影響因素，選擇最佳的組織結構模式。 （企

3、業(yè)環(huán)境、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)戰(zhàn)略目標、信息溝通） 2根據(jù)所選的組織模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對獨立的部門 3為各個部門選擇合適的部門結構，進行組織機構設置。4將各個部門組合起來，形成特定的組織結構。 不同組織結構設計的原則：以工作和任務為中心：直線制、直線職能制、矩陣制 以成果為中心：事業(yè)部制、模擬分權制 以關系為中心：出現(xiàn)在特別大的企業(yè)或項目中 組織結構整合： 是企業(yè)最常用的組織結構變革方式，是一種計劃式變革 企業(yè)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容：廣義：包括狹義的內(nèi)容，還有人員培訓開發(fā)計劃；員工薪酬福利計劃；職業(yè)生涯規(guī)劃計劃；其它計劃（勞動 組織計劃、員工援助計劃、勞動衛(wèi)生與安全生產(chǎn)計劃、績效管理計劃） 狹義

4、：人員配備計劃；人員補充計劃；人員晉升計劃。企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境： （掌握兩者差別，易出多選） P24外部環(huán)境： 1 、經(jīng)濟環(huán)境 2、人口環(huán)境 3、科技環(huán)境 4、文化法律等社會因素 內(nèi)部環(huán)境： 1 、行業(yè)特征 2、發(fā)展戰(zhàn)略 3、企業(yè)文化 4、人力資源管理系統(tǒng) 企業(yè)人員供給包含內(nèi)、外供給，預測類型也分為： 內(nèi)部供給預測和外部供給預測 內(nèi)部預測供給的方法： P64人力資源信息庫：技能清單和管理才能清單管理人員接替模型 人力資源需求預測的三個原理： 1、慣性原理 2、相關性原理 3、相似原理（ P38 ） 定性預測方法： 1、經(jīng)驗預測法 2、描述法 3 、德爾菲法 制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序圖

5、 1-8 P26-271、調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各項信息。2、根據(jù)企業(yè)或部門的實際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預測工作準備精確而翔 實的資料。3、在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎上，采用定型和定量相結合，以定量為主的各種科學預測方 法對企業(yè)未來人力資源供給進行預測。4 、制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計劃和各項業(yè)務計劃，并分別提出各項具體的調(diào)整，供大于求或求大于供的政策措施。5、人員規(guī)劃的評價與修正。人力資源供求關系的三種情況： P69-70 （了解表現(xiàn)形式和解決方法，可能出多選） 企業(yè)人力資源供求關系有三種： （1 ）人力資源供求平衡； （

6、2 ）人力資源供大于求，導致組織內(nèi)部人浮于事， 內(nèi)耗嚴重，生產(chǎn)或工作效率地下； （ 3）人力資源供小于求，設備閑置，固定資產(chǎn)利用率低，也是一種浪費。 人力資源規(guī)劃就是根據(jù)企業(yè)人力資源供求預測結果，制定相應的政策措施，使企業(yè)未來人力資源供求實現(xiàn)平 衡。一、企業(yè)人力資源供求平衡：很少存在，即使總量上達到平衡，也會在層次、結構上發(fā)生不平衡。二、企業(yè)人力資源供不應求：要根據(jù)具體情況選擇不同方案避免短缺現(xiàn)象，應對措施有：1、將符合條件且處于相對富余狀態(tài)的人調(diào)往空缺職位。2、高技術人員短缺，應擬定培訓和晉升計劃；如企業(yè)內(nèi)部無法滿足，應擬定外部招聘計劃。3、如短缺現(xiàn)象不嚴重，且員工愿意延長工作時間，制定延長

7、工時適當增加報酬的計劃- 短期應急措施。4、提高企業(yè)資本技術有機構成，提高勞動生產(chǎn)率，形成機器替代人力資源的格局。5、制定聘用非全日制臨時用工計劃，如返聘已退休者、或聘用小時工。6制定聘用全日制臨時用工計劃。 最有效方法是科學激勵機制、培訓提高員工生產(chǎn)業(yè)務技能。改進工藝設計，從而提高生產(chǎn)率、減少人力資源 需求。三、企業(yè)人力資源供大于求：人力資源過剩是我國企業(yè)面臨的主要問題，是人力資源規(guī)劃的難點問題，解決 方法有：1、永久性辭退某些勞動態(tài)度差、技術水平低、勞動紀律觀念差的員工；2、合并、關閉某些臃腫機構；3、鼓勵提前退休或內(nèi)退；4、加強培訓，提高員工整體素質(zhì)，使員工掌握多種技能，增強其競爭力；5

8、 、減少員工工作時間，隨之降低工資水平- 解決臨時性人力資源過剩的有效方式；6、多個員工分擔以前一個或少數(shù)人完成的工作，按工作任務完成量計發(fā)工資- 定量核薪；人力資源需求預測的影響因素：顧客需求勞動力 生產(chǎn)培訓員工移 曠工政府小時變 退休與安全福利1、顧客需求的變化（市場需求） 2、生產(chǎn)需求（或企業(yè)總產(chǎn)值） 3 、勞動力成本趨勢（工資狀況） 4、勞動生 產(chǎn)率的變化趨勢 5、追加培訓的需求 6、每個工種員工的移動情況 7、曠工趨向（或出勤率） 8 、政府方針政 策的影響 9 、工作小時的變化 10 、退休年齡的變化 11 、社會安全福利保障組織結構模式 *可能出現(xiàn)圖表題，要看低級教程中的幾種組織

9、結構模式1直線制：優(yōu)點： 結構簡單，指揮統(tǒng)一；責權關系明確；橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)；信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率高。缺點 ： 缺乏專業(yè)化分工；對管理者素質(zhì)要求高；無助于管理者解決重大問題。2直線職能制： 優(yōu)點：既保證統(tǒng)一指揮，又可以發(fā)揮職能部門的參謀指導作用；效率較高 缺點：在大型企業(yè)橫向聯(lián)系和協(xié)調(diào)將變得非常困難；高層管理人員無暇顧及企業(yè)面臨的重大問題 3事業(yè)部制：優(yōu)點：權力下放；有助于提高企業(yè)的適應能力；實現(xiàn)高度專業(yè)化；責任和權力明確 缺點：容易造成機構重疊，管理人員膨脹；容易忽視企業(yè)整體利益4矩陣制 優(yōu)點：將企業(yè)的橫向聯(lián)系和縱向聯(lián)系較好地結合起來，有利于溝通和解決問題；組建方便；能夠

10、較好地解決 組織結構相對穩(wěn)定和管理任務多變之間的矛盾缺點：組織關系比較復雜新型組織結構模式： *1多維立體組織結構：1）矩陣制和事業(yè)部制相結合2）考慮三維因素：產(chǎn)品、地區(qū)、職能參謀3）按地區(qū)將利潤中心、成本中心統(tǒng)一起來2模擬分權組織結構：1）內(nèi)部模擬獨立核算2）賦予更大的自主權3）內(nèi)部多個單位、管理特點不同、生產(chǎn)的連續(xù)性很強注：了解各組織結構的特點和適用范圍，要能夠畫出組 織結構圖企業(yè)組織結構變革的程序： *（一）、組織結構診斷1 、組織結構調(diào)查： A 工作崗位 B 組織體系圖 C 管理業(yè)務流程圖2、組織結構分析3、組織決策分析：A決策影響的時間。B決策對各職能的影響面。 C決策者所需具備的能

11、力。 D決策的性質(zhì)4 、組織關系分析（二）、實施結構變革1、變革前的征兆： A 業(yè)績下降 B 組織結構本身病癥顯露 C 員工士氣低落，不滿情緒增多。2、組織結構變革的方式：改良式變革、爆破式變革、計劃式變革。3、排除組織結構變革阻力：反對變革的主要原因： （簡答）1 改革沖擊他們習慣了的工作方法和已有的業(yè)務知識技能 , 擔心變革會失去工作安全感2 一部門領導與員工有因循守舊思想 , 不了解組織變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。 為保證變革的順利進行，應事先采取如下相應措施：讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計劃，使他們充分認識變革的必要性和變革的責任感。 大力推行與組織變革相適應的人員培訓計劃，使員工掌

12、握新的業(yè)務知識和技能，適應變革后的工作崗位。 大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革阻力。完善各項基礎工作，建全各項規(guī)章制度，明確部門職責權限，規(guī)范部門和員工的行為。（三）、企業(yè)組織結構評價了解“以成果為中心來設計部門結構” ?！笆聵I(yè)部制、模擬分權制”之間的關系： 事業(yè)部制：一般在大型企業(yè)中采用，它使每一個自治單位既能了解自己的任務，又能了解整個企業(yè)的任務； 既具有高度的穩(wěn)定性，又具有較強的適應性，當一個企業(yè)規(guī)模很大且產(chǎn)品種類復雜或者分布區(qū)域很廣時，采 用此模式能夠取得良好的效果，但需設置的分支機構，管理費用較多。模擬分權組織結構：擬分權制是事業(yè)部制的一種延續(xù)。 是指根據(jù)

13、生產(chǎn)經(jīng)營活動連續(xù)性很強的大型聯(lián)合企業(yè)內(nèi)部各組成的生產(chǎn)技術特點及其對管理的不同要求，人為 地把企業(yè)分成許多“組織單位” ，并將其看成是相對獨立的生產(chǎn)經(jīng)營部門，賦予它們盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營自主 權，讓它們擁有自己的職能機構，使每一單位負有“模擬性”的盈虧責任，實現(xiàn)“模擬”的獨立經(jīng)營、獨立 核算，以調(diào)動其生產(chǎn)經(jīng)營積極性和主動性，達到改善整個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的的組織結構。當一個大型 的企業(yè)的不同組成部分在生產(chǎn)、技術、經(jīng)營業(yè)務方面有緊密聯(lián)系時，這種結構比較適用，但其明確性不強， 實際工作中也不易真正做到以成果為中心。針對舊組織架構組建新的組織架構的程序第二章 招聘與配置 員工素質(zhì)測評的基本原理：1、個

14、體差異原理2、工作差異原理3、人崗匹配原理：工作要求與員工素質(zhì)；工作報酬與員工貢獻；人與人；崗與崗圖。（ 2-1 人崗匹配圖）員工素質(zhì)測評的類型 *1、選拔性測評：強調(diào)區(qū)分功能；剛性強；強調(diào)客觀性；具有靈活性；結果體現(xiàn)為分數(shù)或等級2、開發(fā)性測評：以開發(fā)員工素質(zhì)為目的，對測評的結果提出開發(fā)建議。3、論斷性測評：測評內(nèi)容精細或全面廣泛；結果不公開；有較強的系統(tǒng)性4、考核性測評：概括性，是一種總結性的測評；結果要求有較高的信度與效度。 員工素質(zhì)測評的主要原則： 掌握五項原則的含義和優(yōu)缺點1 、客觀測評與主管測評相結合 2、定性測評與定量測評相結合 3 、靜態(tài)測評與動態(tài)測評相結合4 、素質(zhì)測評與績效測

15、評相結合 5、分項測評與綜合測評相結合員工素質(zhì)測評量化的主要形式： （具體內(nèi)容看書 P76 選擇題） 一次量化與二次量化；類別量化與模糊量化；順序量化、等距量化與比例量化；當量量化（權重） 品德測評、知識測評和能力測評的內(nèi)容和方法。1、品德測評：FRC品德測評法；問卷法。投射技術測評法（其特點a.目的具有隱蔽性 b.內(nèi)容的非結構性與開放性c反應的自由性）2 、知識測評：依次為：知識、理解、應用、分析、綜合、評價。3 、能力測評：一般能力、特殊能力、創(chuàng)造力、學習能力測評的實施階段：是核心引起測評結果誤差的原因：測評的指標體系和參照標準不夠明確；暈輪效應；近因誤差；感效應；參評人員訓練不足測評結果

16、處理的4種常用分析方法： 集中趨勢分析；離散趨勢分析；相關分析；因素分析面試的類型：1、 根據(jù)面試的標準化程度，面試可分為結構化面試、非結構化面試和半結構化面試。2、 根據(jù)面試實施的方式，面試可分為單獨面試與小組面試。3、根據(jù)面試的進程，面試可分為 一次性面試與分階段面試。4、 根據(jù)面試題目的內(nèi)容，面試可分為情景性面試和經(jīng)驗性面試。5、面面試的發(fā)展趨勢：1、形式豐富多樣2、結構面試成為主流 3、提問的彈性化 4、測評的內(nèi)容不斷擴展 試考官的專業(yè)化6、面試的理論和方法不斷發(fā)展素質(zhì)測評標準體系的要素：測評與選拔標準體系的測評對象的數(shù)量與質(zhì)量的測評起著“標尺”作用。素質(zhì)只有通過標準體系，或者把它 投

17、影到測評標準體系中，才能表現(xiàn)它的相對水平與內(nèi)在價值。它一般由標準、標度和標記三個要素組成。1 標準：所謂標準，就是指測評標準體系的內(nèi)在規(guī)定性，常常表現(xiàn)為種素質(zhì)規(guī)范化行為特征或表征的描述與 規(guī)定。2 標度：所謂標度，即對標準的外在形式劃分，常常表現(xiàn)為對素質(zhì)行為特征或表現(xiàn)的范圍、強度和頻率的規(guī)3 標記：所謂標記，即對應于不同標度（范圍、強度和頻率）的符號表示，通常用字母、漢字或數(shù)字來表示， 它可以出現(xiàn)在標準體系中，也可以直接說明標準。測評標準體系的構成測評標準體系設計為分為橫向結構和縱向結構兩個方面。橫向結構是指將需要測評的員工素質(zhì)的要素進行分 解，并列出相應的項目；縱向結構是指將每一項素質(zhì)用規(guī)范

18、化的行為或表征進行描述與規(guī)定，并按層次細分。1 測評標準體系的橫向結構：員工的素質(zhì)，可以概括為結構性要素、行為性要素和工作績效要素三個方面。2 .測評標準體系的縱向結構：（1）測評內(nèi)容（2）測評目標（3）測評指標關系：測評內(nèi)容、測評目標與測評指標是測評標準體系的不同層次。測評內(nèi)容是測評所指向的具體對象與范 圍，測評目標是對測評內(nèi)容的明確規(guī)定，測評指標則是對測評目標的具體分解。面試的基本程序：（一）、面試的準備階段1. 制定面試指南；2.準備面試問題；3.評估方式確定；4培訓面試考官。（二）、面試的實施階段1. 關系建立；這個段一般提出的問題是封閉性的2. 導入階段；這個段一般提出的問題是開放性

19、的3. 核心階段；這個段一般提出的問題是行為性的4. 確認階段；這個段一般提出的問題是開放性的5結束階段。這個段一般提出的問題是開放性、行為性的（三）、面試的總結階段1. 綜合面試結果2.面試結果的反饋3.面試結果的存檔（四）、面試的評價階段面試中的常見問題：1. 面試目的不明確 2. 面試標準不具體 3. 面試缺乏系統(tǒng)性 4. 面試問題不合理5. 面試考官的偏見（第一印象、對比效應、暈輪效應、錄用壓力）面試的實施技巧：1. 充分準備 2. 靈活提問 3. 多聽少說 4. 善于提取要點 5. 進行階段性總結 6. 排除各種干擾7. 不要帶有個人偏見 8. 在傾聽時注意思考 9. 注意肢體語言溝

20、通結構化面試問題的類型：1. 背景性問題 2. 知識性問題 3. 思維性問題 4. 經(jīng)驗性問題 5. 情境性問題 6. 壓力性問題 7. 行為性問題 行為描述面試的內(nèi)涵：1. 實質(zhì)： 1）、用過去的行為預測未來的行為2 ）、識別關鍵性的工作要求3）、探測行為樣本 （多選）2. 假設： 1）、行為具有連續(xù)性 2 ）、說與做是兩碼事3. 要素：（STAR原則，下面詞的第一個英文字母。）1 ）、情境2 ）、目標3）、行動4）、結果；（多選） 基于選拔性素質(zhì)模型的結構化面試步驟：1. 構建模型 2. 設計面試提綱 3. 制定評分標準及等級評分表 4. 培訓結構化面試考官，提高面試信度和效度5. 面試及

21、評分 6. 決策評價中心含義： 當代人力資源中識別有才能的管理者的最有效的工具。簡單說，就是把受評人置于一系列 模擬的工作情景中，由專業(yè)的考評人員對其各項能力進行考察或預測，了解其是否勝任該項工作崗位的要求 的測量和評定方法，開創(chuàng)此技術先河的是美國電話電報公司。主要作用：選拔員工；培訓診斷；員工技能發(fā)展。 主要包括：無領導小組討論、公文筐測驗、案例分析、管理游戲無領導小組討論的題目的類型：1. 開放式問題 2. 兩難式問題 3. 排序選擇型問題 4. 資源爭奪型題目 （主要能考察被評價者的語言表達能力、 分析問題能力、概括與總結能力、發(fā)言的積極性和靈敏性及組織協(xié)調(diào)能力等。） 5. 實際操作型題

22、目無領導小組討論的概念：無領導小組討論（ leaderless group discussion 簡稱 LGD ）是評價中心方法的主要組成部分，是指由一定 數(shù)量的一組被評人，在規(guī)定時間內(nèi)就給定的問題進行討論，討論中各個成員處于平等的地位，并不指定小組 的領導者或主持人。通常，被評人通過討論得到一個全體成員一致認為的用于問題解決的決策方案，評價者 通過被評人在討論中的語言及行為的觀察評價被評人的領導能力、人際溝通技巧、主動性、口頭表達能力、 說服力、自信心等能力。一般情況下，無領導小組討論都要進行錄像，然后評價人員根據(jù)錄像內(nèi)容進行評分。 無領導小組討論法的類型：1 根據(jù)討論的主題有無情境性，可分

23、為無情境性討論和情境性討論： 無情境性討論一般針對某一個開放性的問題來進行； 情境性討論一般把應聘者放在某個假設的情境中來進行。 2 根據(jù)是否給應聘者分配角色，可以分為不定角色的討論和指定角色的討論：不定角色的討論是指小組中的應聘者在討論過程中不扮演任何角色，可以自由地就所討論的問題發(fā)表自己的 見解；指定角色的小組討論中，應聘者分別被賦予一個固定的角色。無領導小組討論的優(yōu)缺點：（一）優(yōu)點：1 具有生協(xié)的人際互動效應2 能在被評價者之間產(chǎn)生互動3 討論過程真實，易于客觀評價4 被評價者難以掩飾自己的特點5 .測評效率高（二）缺點1 題目的質(zhì)量影響測評的質(zhì)量2 對評價者和測評標準的要求較高3 應聘

24、者表現(xiàn)易受同組其他成員影響4 被評價者的行為仍然有偽裝的可能性設計招聘方案系列第三章培訓與開發(fā)培訓規(guī)劃作為實現(xiàn)企業(yè)人力資源開發(fā)的目標，滿足員工培訓需求的活動實施方案，其制定過程必須達到以下幾點要求：1 .系統(tǒng)性2 .標準性3 .有效性4 .普遍性教育計劃的設計原則：只用記住并列項1 適應性原則 2 針對性原則 3 最優(yōu)化原則4 創(chuàng)新性原則教學計劃的內(nèi)容： 記住并列項1、教學目標2、課程設置3、教學形式4、教學環(huán)節(jié)5、時間安排管理人員的層級： 各層次管理人員的含義1、高層管理人員：注重理念技能的開發(fā)2、中層管理人員：注重人文技能、專業(yè)技能3、基層管理人員：注重管理能力和管理藝術，思維和觀念層次的

25、開發(fā)，培訓效果評估的形式：非正式與正式評估；建設性評估和總結性評估培訓效果的定性評估方法：如問卷調(diào)查、訪談、觀察、座談、內(nèi)省、筆試、操作性測驗、行為觀察法培訓課程的要素：（一）課程目標（三要素：1、操作目標，最主要的要素。2、條件3、標準）（二）課程內(nèi)容（三）課程教材（四）教學模式（五）教學策略（六）課程評價（七）教學組織（八）課程時間（九）課程空間（十）培訓教師（十一）學員培訓規(guī)劃的主要內(nèi)容：1 培訓的目的 2 培訓的目標 3 培訓對象和內(nèi)容 4培訓的范圍 5 培訓的規(guī)模 6 培訓的 時間 7 培訓的地點 8 培訓的費用（直接成本和間接成本，各包含哪些項）9 培訓 的方法10 培訓的教師 1

26、1 .計劃的實施制定培訓規(guī)劃的基本步驟：1、培訓需求分析2、工作崗位說明3、工作任務分析4、培訓內(nèi)容排序5、描述培訓目標 6、設計培訓內(nèi)容 7、設計培訓方法8、設計評估標準9、試驗驗證企業(yè)員工培訓效果評估的四個層級：評估層級評估內(nèi)容1反應評估受訓者對培訓的滿意程度2學習評估受訓者在知識、技能、態(tài)度、行為方式等方面的學習收益3行為評估受訓者在工作過程中態(tài)度、行為方式的變化和改進4結果評估受訓者在一疋時期內(nèi)取得的生產(chǎn)經(jīng)宮或技術管理方面的業(yè)績八、培訓培訓效果的四級評估:（一）反應評估 反應評估是第一級評估，即是在課程剛結束時，了解學員對培訓項目的主觀感覺或滿意程度。這個層面的評 估易于進行，是最基本

27、、最普遍的評估方式。但它的缺點顯而易見，比如，因為對老師有好感而給課程全部 高分，或者因為對某個因素不滿而全盤否定課程。（二）學習評估 學習評估是第二級評估，著眼于對學習效果的度量，即評估學員在知識、技能、態(tài)度或行為方式方面的收獲。 這個層面的評估往往在培訓之中或之后進行，由教師或培訓輔導員來負責實施。優(yōu)點：對培訓學員有壓力，使他們更認真地學習，對培訓講師也是一種壓力，使他們更負責、更精心地準備 課程和講課。缺點：評估帶來的壓力也可能使報名不踴躍，所采用的測試方式的可靠度和可信度有多大、測試方法的難度 是否合適，對工作行為轉(zhuǎn)變來說并非是最好的參考指標。（三）行為評估 行為評估主要評估學員在工作

28、中的行為方式有多大程度的改變。它主要有觀察、主管評價、客戶評價、同事 評價等方法。優(yōu)點：培訓的目的就是改變學員的行為，因此這個層面的評估可以直接反映培訓的效果；可以使高層和直接 主管看到培訓的效果，使他們支持培訓。行為評估實施的重要性：涉及培訓和開發(fā)人員、區(qū)域培訓師或地方經(jīng)理；評估的目標涉及培訓的應用領域， 包括重要的在崗活動。因此行為評估是很重要的。行為評估實施的難點：實話的時間往往是在培訓結束后的幾周或幾個月之后，要花費很多的時間和精力，人 力資源部門可能忙不過來；要求占用相關人員較多時間，大家可能不太配合；問卷設計非常重要卻比較難做； 員工的表現(xiàn)多因多果，難以剔除不相干因素的干擾。（四）

29、結果評估 結果評估是第四級評估，通過對質(zhì)量、數(shù)量、安全、銷售額、成本、利潤、投資回報率等企業(yè)或?qū)W員上司關 注的并且可量度的指標進行考查，與培訓前行進對照，判斷培訓成本的轉(zhuǎn)化情況。收集四級評估的數(shù)據(jù)涉及 的責任包括學員自己、主管、區(qū)域培訓協(xié)調(diào)員或者外部的評估人員。優(yōu)點：它的優(yōu)點顯而易見，高層在培訓上投資的根本目的，就是為了提高這些指標，如果能在這個層面上拿 出翔實的、令人信服的調(diào)查數(shù)據(jù)，不但可以打消高層投資于培訓的顧慮，而且可以指導培訓課程計劃，把有 限的培訓經(jīng)費用到最能為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟效益的課程上來。缺點：首先，需要較長的時間，因為培訓成果的轉(zhuǎn)化不是一朝一夕就能夠完成的；其次，相關經(jīng)驗很少，評

30、估技術不完善；第三，必須取得管理層的合作，否則就無法拿到相關的數(shù)字；最后，多因多果，簡單的對比 數(shù)字意義不大，必須分辨哪些結果與要評估的課程有關系，在多大程度上有關。培訓效果評估的作用和內(nèi)容：培訓前：1、作用：（多選）（1 ）保證培訓需求確認的科學性； （2）確保培訓計劃與實際需求的合理銜接；（3 ）幫助實現(xiàn)培訓資源的合理配置（ 4）保證培訓效果測定的科學性2、評估的內(nèi)容：（1 ）培訓需求整體評估（ 2）培訓對象知識、技能和工作態(tài)度評估（3 ）培訓對象工作成效及行為評估（ 4）培訓計劃評估 培訓中：（多選）1、作用：（1 ）保證培訓活動按計劃進行（ 2 ）培訓執(zhí)行情況的反饋和培訓計劃的調(diào)整（

31、3 ）找出不足，進行改進，發(fā)現(xiàn)新需求，為新培訓提供依據(jù)。（ 4 ）過程監(jiān)測和評估有助于科學解釋培訓的實際效果2、評估的內(nèi)容：（1 ）培訓活動參與狀況監(jiān)測（ 2）培訓內(nèi)容監(jiān)測（ 3）培訓進度與中間效果監(jiān)測評估（ 4）培訓環(huán)境監(jiān)測評估 （ 5 ）機構和人員監(jiān)測評估培訓后：1、作用：（ 1 ）對效果進行正確合理的判斷了解是否達到原定的目標；（2 ）培訓人員的技能和行為的改變與培訓是否有關第；（ 3 ）檢查費用效益，合理配置資金；（ 4 ）可以較客觀的培訓者的工作；（ 5 ）可以為管理者決策提供所需的信息。2、評估的內(nèi)容：（1 ）培訓目標達成的情況評估；（ 2 ）培訓效果效益綜合評估；（ 3 ）培訓工

32、作者的工作績效評估；撰寫培訓效果評估報告1、評估報告的撰寫要求 注意接受調(diào)查的受訓者的代表性，避免因調(diào)查樣本缺少代表性而作出不充分的歸納 要盡量實事求是切忌過分美化和粉飾評估結果 必須觀察培訓的整體效果以免以偏概全 必須以一種圓熟的方式論述培訓結果中的消極方面，避免打擊有關培訓人員的積極性。 當評估方案持續(xù)一年以上時間時，評估者需要作中期評估報告。 要注意報告的文字表述與修飾。撰寫培訓評估報告的步驟：1 導言2 概述評估實施的過程3 闡明評估結果4 解釋、評論評估結果和提供參考意見5 附錄6 報告提要：針對問題培訓、培訓計劃的制定第四章 績效考核的方法與應用效標的含義： 指評價員工績效的指標及

33、標準，為了實現(xiàn)組織目標，對個人或集體的績效應當達到的水平要求。 績效考評方法的種類： （簡答）（易出多選題） （各類效標都具有：經(jīng)濟性、可行性、準確性、功能性、開發(fā) 性和有效性）1行為導向型的考評方法，包括：主觀考評方法，主要有排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分配法和 結構式敘述法；客觀考評方法，主要有關鍵事件法、強迫選擇法、行為定位法、行為觀察法和加權選擇量表 法。2結果導向型的績效考評方法，主要有目標管理法、績效標準法、短文法、直接指標法、成績記錄法和勞動 定額法。3綜合型的績效考評方法，主要有圖解式評價量表法、合成考評法、日清日結和評價中心法。 效標的類別：特征性效標、行為性效標、結

34、果性效標績效考評方法的應用： 強迫選擇法：最終考核不反饋個人的是強迫選擇法。短文法：不用于員工之間的比較，適用范圍少。 結構式敘述法：要有被考評人參與。成績記錄法：需要外聘專家。勞動定額法：用到方法研究和動作研究。績效考評指標體系的設計程序：工作分析T理論驗證T進行指標調(diào)查，確定指標體系T進行必要的修改和調(diào)查績效考評標準的設計：定量準確；先進合理；突出特點；簡潔扼要考評指標標準的評分方法單一要素計分方法 ：自然數(shù)法 、系數(shù)法 （函數(shù)法和常數(shù)法 ） 多種要素綜合計分法：簡單相加法、系數(shù)相乘法、連乘積法、百分比系數(shù)法關鍵績效指標的內(nèi)涵及意義：（簡答）（P245）關鍵績效指標簡稱為 KPI，亦即英文

35、key performanee indicator的縮寫。作為一個相對獨立的術語，可以將其理解為一種考評伯新方法，或者說是一種績效管理的新模式。是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端輸出 端的關鍵參數(shù)進行設置，取樣、計算、分析、衡量流程的一種目標或量化管理指標，是把企業(yè)戰(zhàn)略目標分解 成可運行的遠景目標的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎。建立戰(zhàn)略導向的KPI 體系具有以下意義：1、激勵約束和牽引 2、將個人績效與部門績效相結合，詮釋與傳播總體發(fā)展戰(zhàn)略，成為實施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的 重要工具。 3、轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的以控制為中心的管理理念。戰(zhàn)略導向的 KPI 體系與一般績效評價體系的主要區(qū)別： （簡答） 從指標的來源來

36、看，前者源于組織的戰(zhàn)略目標與競爭的需要，后者源于特定的程序。1從績效考評的目的看，前者以戰(zhàn)略為中心，后者以控制為中心 2從績效考評的過程來看，前者是組織內(nèi)部自上而下對戰(zhàn)略目標進行層層分解，后者通常是自下而上根據(jù)個人以往的績效目標產(chǎn)生的。3從績效的構成看，前者財務指標和非財務指標相結合，后者財務指標為主，非財務指村為輔。 選擇關鍵績效指標的原則 ：整體性、增值性、可測性、可控性、關聯(lián)性提取關鍵績效指標的程序和步驟： 5 個（ P251 256 ）SMART 的 5 個英文字母的含義： 關鍵績效指標主要可以分為：數(shù)量指標、質(zhì)量指標、成本指標、時限指標 KPI 的標準水平可以分為： 先進的、平均的、

37、基本的標準水平 績效考評指標體系的設計方法：（簡答）（P234）1 、要素圖示法 2、問卷調(diào)查法 3、個案研究法 4、面談法 5、經(jīng)驗總結法6、頭腦風暴法（內(nèi)容看一下）：四個原則：不批評別人的想法；思想開放；強調(diào)想法數(shù)量；鼓勵改進想法績效考評指標體系的設計原則： 針對性、科學性、明確性原則績效考評的正確性、 可靠性和有效性， 主要受以下各種問題的制約和影響：（ 績效考評方法可能出現(xiàn)的誤差）一、分布偏差 （多選）（一）寬厚誤差 寬厚誤差亦稱寬松誤差，即評定結果是負偏態(tài)分布，也就是大多數(shù)員工被評為優(yōu)良。（_、=±年衛(wèi)右旦（二）苛嚴誤差 苛嚴誤差亦稱嚴格、偏緊誤差，即評定結果是正偏態(tài)分布，

38、也就是大多數(shù)員工被評為不合格或勉強合格。（三）集中趨勢和中間傾向 集中趨勢和中間傾向亦稱居中趨勢，即評定結果相近，都集中在某一分數(shù)段或所有的員工被評為“一般” ，使 被考評者全部集中于中心水平，或者是平均水平，沒有真正體現(xiàn)員工之間的實際績效存在的差異，這往往是 評定標準不明確或主管在評定工作中平均心理造成的。二、暈輪誤差 暈輪誤差亦稱暈輪效應、暈圈錯誤、光環(huán)效應。指在考評中，因某一個人格上的特征掩蔽了其他人格上的特 征、三、個人偏見個人偏見亦稱個人偏差、個人偏誤，即基于被考評者個人的特性，如年齡、性別、宗教、 種族、出身、地域 等方面的差異，因考評者個人的偏見或者偏好的不同所帶來的評價偏差。四

39、、優(yōu)先和近期效應 所謂優(yōu)先效應是指考評者根據(jù)下屬最初的績效信息，對其考評期內(nèi)的全部表現(xiàn)作出的決評價，以前期的部分 信息替代全期的信息，從而出現(xiàn)了“以偏概全”的考評偏差。五、自我中心效應 這種誤差表現(xiàn)為考評者按照自己對標準的理解進行評價，或按照自己認為恰當?shù)臉藴蔬M行評價，因而偏離了 評價標準。六、后繼效應 后繼效應亦稱記錄效應，即被考評者上一個考評期內(nèi)評價結果的記錄，對考評者在本考評期內(nèi)的評價所產(chǎn)生 的作用和影響。七、評價標準對考評結果的影響 工作績效評價標準的科學性、系統(tǒng)性和精確程度，對考評方法即工具運用和考評的結果具重要的影響和制約 作用。提取關鍵績效指標的程序和步驟：（一） 利用客戶關系圖

40、分析工作產(chǎn)出（二） 提取和設定績效考評的指標 在確定了團隊或個體的工作產(chǎn)出，并從中匯總整理出各種相關的績效考評指標之后，應當運用 SMART 方法 提取關鍵績效考評指標。 （詳細了解 254 頁表 4-15 ）SMART : Specific，具體的；Measurable ，可度量的；Attainable ，可實現(xiàn)的；Realistic，現(xiàn)實的；Time-bound , 有時限的（三）根據(jù)提取的關系指標設定考評標準（四）審核關鍵績效指標和標準（五）修改和完善關鍵績效指標和標準設定 KPI 時常見的問題與解決方法（詳看 P257 表 416 ）1、工作產(chǎn)出項目過多：刪除不符合產(chǎn)出項目的，比較產(chǎn)出

41、貢獻率，合并同類項，將增值貢獻率的產(chǎn)出歸到一 個更高的類別。2、績效指標不夠全面：設定針對性強的更全面的、更深入的3、對指標的跟蹤和監(jiān)控耗時過多：用“錯誤率”來替換“正確率”4、績效標準缺乏超越的空間：預留出超越標準的空間。360 度考評方法的內(nèi)涵360 度考評方法又稱為全視角考評方法， 它是指由被考評者的上級、 同事、下級和 （或）客戶以及被考評者本人 擔任考評者，從多個角度對被考評者進行 360 度的全方位評價，再通過反饋程序，達到改變行為、提高績效 等目的的考評方法。360 度考評的實施程序：1、評價項目設計 2 、培訓考評者 3 、實施 360 度考評 4 、反饋面談 5 、效果評價3

42、60 度考評方法的優(yōu)缺點（一） 360 度考評方法的優(yōu)點1. 360 度考評具有全方位、多角度的特點2. 360 度考評方法考慮的不僅僅是工作產(chǎn)出，還考慮深層次的勝任特征3. 360 度考評有助于強化企業(yè)的核心價值觀，增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢，建立更為和諧的工作關系，這樣一方面 能夠幫助管理者發(fā)現(xiàn)并解決問題，從總體上提高組織績效；另一方面能夠防止被考評者只追求某項工業(yè)指標 完成的短期行為，使其著眼地公司或部門的長遠發(fā)展，全面提高自己的績效水平。4. 360 度考評采用匿名評價方式，消除考評者的顧慮， 使其能夠客觀地進行評價，保證了評價結果的有效性。5. 360 度考評充分尊重組織成員意見，這有助于組

43、織創(chuàng)造更好的工作氣氛，從而激發(fā)組織成員的創(chuàng)新性。而 創(chuàng)新性又恰恰是現(xiàn)代企業(yè)，尤其是高新技術企業(yè)的生命線。6. 360 度考評加強了管理者與組織員工的雙向交流，提高了組織成員的參與性。7. 促進員工個人發(fā)展。（二） 360 度考評方法的缺點1. 360 度考評側(cè)重于綜合評價，定性評價比重較大，定量的業(yè)績評較少。2. 360 度考評的信息來源渠道廣， 但是從不同渠道得來的并非總是一致的。3. 360 度考評增加了收集和處理數(shù)據(jù)的成本4. 在實施 360 度考評的過程中， 如果處理不當， 可能會在組織內(nèi)造成緊張氣氛， 影響組織成員的工作積極性， 甚至帶來企業(yè)文化震蕩、組織成員忠誠度下降等現(xiàn)象。實施

44、360 度考評方法時，應密切關注如下幾個問題：1 、確定并培訓公司內(nèi)部專門從事 360 度考評的管理人員。2 、實施 360 度考評方法，應選擇最佳的時機，在組織面臨士氣問題，處于過渡時期，或走下坡路時， 不宜采用 360 度考評的方法。3 、上級主管應與每位考評者進行溝通，要求考評者對其意見承擔責任，確?？荚u者的意見真實可靠。4 、使用客觀的統(tǒng)計程序。5 、防止考評過程中出現(xiàn)作弊、合謀等違規(guī)行為。6 、準確識別和估計偏見、偏好等對業(yè)績評價結果的影響。7 、對考評者的個別意見實施保密。8 、不同的考評目的決定了考評內(nèi)容的不同，所應注意的事項也有所不同。 針對不同的績效問題能提出對策第五章 薪酬

45、管理統(tǒng)計分析的方法： 常采用數(shù)據(jù)排列法。 寬帶式工資結構的內(nèi)涵： 寬帶式工資，又稱工資寬帶，它是對傳統(tǒng)的垂直型工資結構的改進，本質(zhì)上也是一種工資結構。影響企業(yè)工資水平的因素： 工資水平影響因素：1企業(yè)外部影響因素1 1 市場因素 包括商品市場、勞動力市場1 2 生活費用和物價水平1 3 地域的影響1 4 政府的法律、法規(guī)2企業(yè)內(nèi)部影響因素2 1 企業(yè)自身特征對工資水平的影響2 2 企業(yè)決策層的工資態(tài)度工資標準調(diào)整分為三類： 一類是個體工資標準的調(diào)整，包括工資等級的調(diào)整、工資檔次的調(diào)整；另一類是整 體工資標準的調(diào)整；第三類是結合結合內(nèi)部分配改革對工資結構的調(diào)整。工資調(diào)整的項目：1工資定級性調(diào)整

46、2物價性調(diào)整 3工齡性調(diào)整 4獎勵性調(diào)整 5效益性調(diào)整 6 考核性調(diào)整 員工個體工資標準的調(diào)整：1工資等級調(diào)整 2工資標準檔的調(diào)整2 1 “技變”晉檔2 2 “學變”晉檔2 3 “齡變”晉檔2 4 “考核“變檔制定薪酬計劃的方法： 從下而上法：比較實際靈活，且可行性高。但不易控制總體的成本。從上而下法：雖然可以控制總體薪酬成本，但缺乏靈活性，而且確定薪酬總額時主觀因素過多，降低了計劃 的準確性，不利于調(diào)動員工的積極性。寬帶工資結構的設計程序：1、明確企業(yè)的要求 2、工資等級的劃分 3、工資寬帶的定價 4、員工工資的定位 5 、員工工資的調(diào)整 薪酬調(diào)查的基本概念：薪酬調(diào)查是指企業(yè)采用科學的方法，

47、通過各種途徑，采集有關企業(yè)各類人員的工資福利待遇以及支付狀況的 信息，并進行必要處理分析的過程。薪酬種類 ： 從調(diào)查方式上看，可分為正式薪酬調(diào)查和非正式薪酬調(diào)查。從主持薪酬調(diào)查的主體看，可分為政府、行業(yè)、專業(yè)協(xié)會、企業(yè)家聯(lián)合會、咨詢公司及公司企業(yè)自己組織。 從調(diào)查的組織者看，分為商業(yè)性、專業(yè)性、政府薪酬調(diào)查。從薪酬調(diào)查的具體內(nèi)容和對象看，分為薪酬市場調(diào)查和企業(yè)員工薪酬滿意度調(diào)查 工資水平的影響因素：1企業(yè)外部影響因素：市場因素、生活費用和物價水平、地域的影響、政府的法律法規(guī)的影響 2企業(yè)內(nèi)部影響因素：企業(yè)自身特征的影響、企業(yè)決策層的工資態(tài)度薪酬調(diào)查的作用（簡答）1為企業(yè)調(diào)整員工的薪酬水平提供依

48、據(jù) 2為企業(yè)調(diào)整員工的薪酬制度奠定基礎3有助于掌握薪酬管理的新變化與新趨勢4有利于控制勞動力成本，增強企業(yè)競爭力企業(yè)工資制度設計的原則： （簡答）（一）公平性原則（分內(nèi)、外公平性。其中工資市場調(diào)查就是保證工資外部公平性的一個重要手段） 按照亞當斯的公平理論，當員工取得了一定的成績并獲得了報酬以后，他不僅關心報酬的絕對量，而且還關 心報酬的相對量。因此，他要進行種種比較來確定自己所獲報酬是否公平合理，而比較的結果將直接影響到 今后工作的積極性。（二）激勵性原則 激勵性就是差別性，即根據(jù)工作的差別確定報酬的差別，體現(xiàn)工資分配的導向作用及多勞多得的原則。（三）競爭性原則 一家企業(yè)的工資水平在市場中應

49、該處于什么樣的水平，要根據(jù)該企業(yè)的支付能力、所需要的人才的可獲得性 等具體條件而定。（四）經(jīng)濟性原則 提高企業(yè)的工資標準，固然可以提高其激勵性，但同時也不可避免地導致人工成本的上升，所以工資制度還 要受經(jīng)濟條件的制約。（五）合法性原則 企業(yè)的工資制度必須符合黨和國家的政策與法律，如國家對最低工資標準、工作時間、經(jīng)濟補償金、加班加 點付薪的有關規(guī)定等。寬帶式工資結構的作用（多選）1 寬帶式工資結構支持扁平型組織結構， 打破了傳統(tǒng)工資結構所維護和強化的那種嚴格的等級制，有利于企 業(yè)提高效率以及創(chuàng)造參與型和學習型的企業(yè)文化，同時對于企業(yè)保持自身組織結構的靈活性以及迎接外部競 爭都有著積極的意見。2寬

50、帶式工資結構能引導員工自我提高。 3寬帶式工資結構有利于崗位變動。 4寬帶式工資結構有利于管理人員以及人力資源專業(yè)人員的角色轉(zhuǎn)變。5 寬帶式工資結構有利于工作績效的促進。薪酬市場調(diào)查的程序圖一、確定調(diào)查目的 在薪酬調(diào)查時，首先應當明確調(diào)查的目的要求和調(diào)查結果的用途，然后再開始組織薪酬調(diào)查。調(diào)查的結果可 以為以下工作提供參考依據(jù)：整體薪酬水平的調(diào)整，薪酬差距的調(diào)整，薪酬晉升政策的調(diào)整，具體崗位薪酬 水平的調(diào)整等。二 定調(diào)查范圍1確定調(diào)查的企業(yè) 在選擇薪酬調(diào)查的具體對象時，一事實上要堅持可比性的原則，即選擇被調(diào)查的具體企業(yè)時，要選擇其雇用 的勞動力與本企業(yè)具有可比性的企業(yè)。2確定調(diào)查的崗位 為了實

51、現(xiàn)薪酬調(diào)查的目的和要求，在明確了所要調(diào)查的行業(yè)和企業(yè)范圍之后，接下來的一項重要任務是選擇 哪些崗位進行調(diào)查，是選擇作操性、技術性崗位呢，還包括所有的各種類型的崗位。3確定需要調(diào)查的薪酬信息（ 1 ）與員工基本工資相關的信息（ 2 ）與支付年度和其他資金相關的信息（ 3 ）股票權或影子股票計劃等長期激勵計劃（4 ）與企業(yè)各種福利計劃相關的信息（5 ）與薪酬政策諸方面有關的信息 4確定調(diào)查的時間段三、選擇調(diào)查方式 （多選） 1企業(yè)之間相互調(diào)查 2 委托中介機構進行調(diào)查 3采集社會公開的信息 4 調(diào)查問卷 5 通訊調(diào)查四、統(tǒng)計分析調(diào)查數(shù)據(jù) （多選）1數(shù)據(jù)排列法2頻率分析法3 回歸分析法4圖表法 5、

52、離散分析法 6 、趨中趨勢分析法五、提交薪酬調(diào)查分析報告 薪酬調(diào)查分析報告應該包括薪酬調(diào)查的組織實施情況分析、薪酬數(shù)據(jù)分析、政策分析、趨勢分析、企業(yè)薪酬 狀況與市場狀況對比分析以及薪酬水平或制度調(diào)整的建議。設計薪酬調(diào)查報告的注意的事項：1 應將為實現(xiàn)所需要的所有信息都設置在其中，然后請有關人員試填寫，以發(fā)現(xiàn)并解決表中存在的問題。2 問卷設計不超過二個小時，設計的太長會引起填寫著的反感，難以收集到全面的準確的信息。 設計表格的具體要求：1 明確調(diào)查內(nèi)容，再設計表格。2 確保表格中的每個調(diào)查項目都是必要的。刪除掉不必要的，以提高問卷的有效性和實用性。3 請相關人員填寫后，并聽取反饋意見，了解表格是

53、否設計合格。4 語言標準、問題簡單明確5 相關問題盡量放在一起。6 盡量采用選擇判斷式的提高。減少書寫量7 保證留有足的書寫空間。8 使用簡單的打印樣式以確保易于閱讀，當然也可以采用電子問卷，以便于統(tǒng)計分析軟件處理。9 如果覺得有幫助，可注明填表須知10 充分考慮信息處理的簡便性和正確性。如果需要將表格中的調(diào)查結果轉(zhuǎn)錄到其他文件中去，就應該按照 同樣的順序排列提問答案的選項，以便減少抄錄時發(fā)生的錯誤。11 如果在多種場合需要該信息，可考慮表格帶有復寫紙。12 如果表格收集的數(shù)據(jù)用電腦處理，則需要非常仔細，保證準確地完成數(shù)據(jù)處理。 工作崗位分類的內(nèi)涵 工作崗位分類亦稱崗位分類分級或崗位歸級，在國

54、家機關行政人事管理中，被稱為職位分類。 職位分類是在崗位調(diào)查、分析、設計和崗位評價的基礎上，采用科學的方法，根據(jù)崗位自身的性質(zhì)和特點， 對企事業(yè)單位中全部崗位，從橫向與縱向兩個維度上所進行的劃分，從而區(qū)別出不同崗位類別和等級，作為 企事業(yè)單位人力資源管理重要基礎和依據(jù)。職系和職組是按照崗位工作性質(zhì)和特點對崗位所進行的橫向分類，崗級和崗等是按照崗位責任大小、技能要 求、勞動強度、勞動環(huán)境等要素指標對崗位所進行的縱向分級。工作崗位橫向分類的原則： （多選）1 崗位分類的層次宜少不宜多。 （一般單位控制在二個層次之下，較復雜的大型企業(yè)單位最多不宜超過三個 層次）2 直接生產(chǎn)人員崗位的分類應根據(jù)企業(yè)的

55、勞動分工與協(xié)作的性質(zhì)與特點來確定； 而管理人員崗位的分類則應 以它們具體的職能來劃分。3大類、小類的數(shù)目多少與劃分的精細程度有關，企事業(yè)單位在分類粗細方面，應以實用為第一原則，不宜 將類別劃分得過細。工資結構及其類型1工資結構工資結構是指員工工資的各構成項目及各自所占的比例。 一個合理的組合工資結構應該是即有固定工資部分， 如基本工資、崗位工資、技能或能力工資、工齡工資等，又有浮動工資部分，如效益工資、業(yè)績工資、資金 等。2 工資結構類型 （選擇）（ 1 ）以績效為導向的工資結構（績效工資制）（ 2 ）以工作為導向的工資結構（崗位工資制）（ 3 ）以技能為導向的工資結構（技能工資制）（ 4 ）

56、組合工資結構（組合工資制：它的優(yōu)點是全面考慮了員工對企業(yè)的投入，如崗位技能制，薪點工資制、 崗位效益制都屬于這種工資結構。 ） 注：它同前面的工資制度的分類所不同在最后一個，工資制度分類的最后一個是特殊群體的工資。工資等級1工資等級 工資等級主要反映不同崗位之間的工資結構中的差別，它以崗位評價和崗位分級的結構為依據(jù)，根據(jù)崗位評 價得到的每個崗位的最終點數(shù)，劃分崗位等級，并使工資等級與崗位等級一一對應。2工資檔次 由于同一工資等級的員工在能力上有差別，在實際工資管理中企業(yè)可根據(jù)員工能力、績效等情況，將工資等 級進一步細分，即將同一工資等級劃分成若干個檔次。3工資極差 工資級差是指不同等級之間工資相差的幅度，即企業(yè)內(nèi)最高等級與最低等級的工資比例關系以及其他各等級 之間的工資比例關系。4浮動幅度 浮動幅度是指在同一個工資等級中，最高檔次的工資水平與最低檔次之間的工次差距，也可以指中點檔次的 工資水平與最低檔次或最高檔次之間