作為一名管理人員應該具備的能力和素質

1、作為一名合格的管理人員應該具備的能力和素質領悟能力：做任何一件事以前， 一定要先弄清楚上司希望你怎么做，然后以此為目標來把握做事的方向，這一點很重要，千萬不要一知半解就開始埋頭苦干，到頭來力沒少出、活沒少干，但結果是事倍功半，甚至前功盡棄。要清楚悟透一件事，勝過草率做十件事，并且 會事半功倍。計劃能力：執(zhí)行任何任務都要制定計劃，把各項任務按照輕、重、緩、急列出計劃表， 一一分配部屬來承擔，自己看頭看尾即可。把眼光放在部門未來的發(fā)展上，不斷理清明天、 后天、下周、下月，甚至明年的計劃。在計劃的實施及檢討時，要預先掌握關鍵性問題，不 能因瑣碎的工作，而影響了應該做的重要工作。要清楚做好20%的重要

2、工作，等于創(chuàng)造80% 的業(yè)績。指揮能力：無論計劃如何周到，如果不能有效地加以執(zhí)行，仍然無法產(chǎn)生預期的效果， 為了使部屬有共同的方向可以執(zhí)行制定的計劃，適當?shù)闹笓]是有必要的。 好的指揮可以激發(fā)部屬的意愿，而且能夠提升其責任感與使命感。要清楚指揮的最高藝術， 是部屬能夠自我指揮?？刂颇芰Γ嚎刂凭褪亲粉櫩己?， 確保目標達到、計劃落實。雖然談到控制會令人產(chǎn)生不 舒服的感覺，然而企業(yè)的經(jīng)營有其十分現(xiàn)實的一面，有些事情不及時加以控制，就會給企業(yè)造成直接與間接的損失。但是，控制若是操之過急或是控制力度不足，同樣會產(chǎn)生反作用。協(xié)調能力：任何工作，如能照上述所說的要求，制定完善的計劃、再下達適當?shù)拿?、采取必?/p>

3、的控制，工作理應順利完成，但事實上，主管的大部分時間都必須花在協(xié)調工作上。 協(xié)調不僅包括內(nèi)部上下級、部門與部門之間的共識協(xié)調，也包括與外部客戶、關系單位、競爭對手之間的利益協(xié)調。授權能力：任何人的能力都是有限的， 作為高級經(jīng)理人不能像業(yè)務員那樣事事親歷親為， 而要明確自己的職責就是培養(yǎng)下屬共同成長，給自己機會，更要為下屬的成長創(chuàng)造機會。 孤家寡人是成就不了事業(yè)的。判斷能力：判斷對于一個經(jīng)理人來說非常重要， 企業(yè)經(jīng)營錯綜復雜，常常需要主管去了 解事情的來龍去脈因果關系，從而找到問題的真正癥結所在， 并提出解決方案。這就要求洞 察先機，未雨綢繆。要清楚這樣才能化危機為轉機，最后變成良機。創(chuàng)新能力：

4、創(chuàng)新是衡量一個人、 一個企業(yè)是否有核心競爭能力的重要標志，要提高執(zhí)行力，除了要具備以上這些能力外，更重要的還要時時、事事都有強烈的創(chuàng)新意識，這就需要不斷地學習，而這種學習與大學里那種單純以掌握知識為主的學習是很不一樣的，它要求大家把工作的過程本身當作一個系統(tǒng)的學習過程，不斷地從工作中發(fā)現(xiàn)問題、 研究問題、解決問題。解決問題的過程， 也就是向創(chuàng)新邁進的過程。因此，我們做任何一件事都可以認真想 一想，有沒有創(chuàng)新的方法使執(zhí)行的力度更大、速度更快、效果更好。要清楚創(chuàng)新無極限，惟有創(chuàng)新，才能生存。當前服裝生產(chǎn)管理不良現(xiàn)象：1、從班組長、主管到廠長對生產(chǎn)工藝要求從不深入閱讀分析，總是是懂非懂，對生產(chǎn)進度總

5、是口頭說說，缺乏明細的具體計劃，做多少算多少?！氨M量抓緊” “差不多” “不可能”“我也沒有辦法”常常掛在嘴邊作為任務完不成的理由。2、班組長品質意識差， 麻木追求產(chǎn)量，不開產(chǎn)前分析會事前準備加強控制，每次總是 等問題出現(xiàn)后去補救，每天忙于“救火”工作。工作無效率，處理問題無結果，從無主動回 報工作的好習慣。3、經(jīng)理、廠長只會下達任務，對如何正確指導員工實際操作不做分析研究，現(xiàn)場處理 問題總是不徹底、不果斷。做到那里想到那里，根本沒有用正確的方法去做正確的事。4、關鍵時刻廠長、車間主管缺乏主動性及現(xiàn)場統(tǒng)籌、組織指揮能力，每次出貨總是忙、舌L、差、錯。5、品質出了問題不是先解決為快，而是在辦公室

6、追究對證、扯皮、責怪、罵人、逃避 和推御責任。6、部門之間團結協(xié)作意識差，總是以自我為中心，不顧大局，從不主動與他人溝通協(xié)作，心胸狹窄的甚至給工作設定阻力。7、大多數(shù)車間主管、組長通常喜歡講：“我跟他說過了” “真麻煩” “差不多就行了”不負責任的話。品質第一的意識十分淺。8、廠長、主管、組長缺乏成本核算、數(shù)字、和表格規(guī)范管理的概念，從不做規(guī)范的現(xiàn) 場記錄，對流量從不知如何控制，積壓大量半成品出不了成品，最后一次交后道大量回修。9、部門之間工作不協(xié)調，崗位職責不清，每天工作無計劃、行動無目標、操作工缺乏 責任感。業(yè)務員、采購員、技術員人與人之、部門之間缺乏溝通和討論，總是勾心斗角、拉 幫結派，

7、消極怠工，影響團結。10、現(xiàn)場生產(chǎn)流程管理不規(guī)范，程序混亂無先后，組長不會寫工序、測工時，計件工 價不合理，造成員工情緒化。每到月終發(fā)工資總有員工鬧到辦公室或找老板投訴。11、生產(chǎn)工藝資料編寫格式既不標準化又不規(guī)范發(fā)放，什么資料該發(fā)給誰？誰審核？轉交給誰？如何存檔編號裝訂等等，看上去總是亂糟糟， 要尋一份資料更是難上難。 客人驗貨時甚至連樣衣都會找不到。12、面輔料采購無具體計劃，跟進不力，該到的沒到，不該到的先到，嚴重影響生產(chǎn) 部門進度和交期。倉庫發(fā)放時手續(xù)不清，管理制度不建全，經(jīng)常缺件少數(shù)、補數(shù)，甚至發(fā)錯 輔料造成嚴重損失。13、部門主管缺乏嚴格的組織紀律性，原則性不強，執(zhí)行力不夠，自身的

8、職業(yè)道德素養(yǎng)和愛崗敬業(yè)的態(tài)度就有問題，更談不上去教育下屬。14、員工散漫，經(jīng)常請假，工作效率低下，整天抱怨工資低，人員流動頻繁，車間總 是到尾期大量交貨到后道，嚴重返修無人問津，最后通宵也不能按時交貨，造成客戶投訴、 空運、扣款。15、外發(fā)跟單員無序操作，經(jīng)常發(fā)錯料，與加工廠扯皮，關系緊張。質量控制更是一 頭霧水，常有帶款出貨的事件發(fā)生。16、高層領導缺乏整體規(guī)劃能力和組織教育能力，員工隊伍整體素質教育、技能培訓的力度不夠深入，一個缺乏企業(yè)文化的企業(yè)就等于沒有靈魂，也就更談不上凝聚力和忠誠度。以上十六個方面反映了服裝、 鞋帽類企業(yè)目前的內(nèi)部管理現(xiàn)狀， 要改變就必需很下決心， 從提高人的素質開始

9、， 通過針對性的培訓來改變陳舊的思維模式和觀念，不斷接受新的管理理念。生產(chǎn)管理服裝加工廠管理技巧之“一線管理法”班組長是服裝工廠的核心隊伍，對工廠的發(fā)展發(fā)揮了中流砥柱作用。班組長的能力直接關系到班組產(chǎn)量高低、 產(chǎn)品質量好壞、不良品的控制、浪費的降低、班組隊伍的穩(wěn)定；那么怎樣才能成為勝任的班 組長呢？一、具備公正心態(tài)、會管敢管、以理服人素質。工作的出發(fā)點就事論事，對事不對人，不把個人好惡帶到工作中，在技術上起到輔導員 作用、合理公正安排工序進行流水，在生活中對困難班員不回避，善于幫助，留意每個組員思想情緒，出現(xiàn)波動善于溝通，共同解決。保證組員隊伍穩(wěn)定是班組發(fā)展的基礎，公正心態(tài)去管敢管，以理服人，

10、既嚴格執(zhí)行工廠規(guī)定的制度，但又能人性化對待班員，這就是“制度 無情、管理有情”，帶領的班組是團結的、有戰(zhàn)斗力的。二、推進生產(chǎn)現(xiàn)場 5S管理。何為5S呢？整理、整頓、清理、整潔，素養(yǎng)。讓班組員工養(yǎng)成：保持環(huán)境衛(wèi)生整潔、 機具和裁片攤放有序、剪刀針等危險品管理有方的習慣和素養(yǎng)。試想：帶零食進生產(chǎn)車間， 地面衛(wèi)生糟糕，裁片亂碼混色攤放， 干活交頭接耳發(fā)短信，你還指望車間質量有保證，產(chǎn)量會提高，趕貨有戰(zhàn)斗力？好的班組長就會經(jīng)常監(jiān)督、推進生產(chǎn)現(xiàn)場5S,不到組員養(yǎng)成習慣不放棄。一方面這是形象工程，對工廠接定單大大幫助，另一方面降低裁片沾污、不串碼是有效手段；干凈、整齊、明亮的工作環(huán)境，心情舒暢了，對形成高

11、漲的生產(chǎn)熱情和氣氛，是 否起到促進作用？三、數(shù)字概念。數(shù)字，不是空喊的口號，是衡量事情結果、以理服人的科學依據(jù)。A 用來提高產(chǎn)量-每個定單工序是確定的，各工序的時間即工時是可測定的，那么此款的成品產(chǎn)量是相對定額了。這里就出來二個數(shù)字： 工時和定額產(chǎn)量；由于組員操作水平強弱，效率高低帶來工時大小，班組長就習慣測工時，用平均工時幫助操作慢的、效率低的組員提高操作水平和效率，這樣就保證了班組的定額產(chǎn)量，在定額產(chǎn)量有保證的基礎上，經(jīng)過觀察發(fā)現(xiàn)、解決還存在的問題，達到超定額產(chǎn)量。周而復始，應該形成7天的定額產(chǎn)量在6天內(nèi)完成，休息1天，從而形成有緊有松的良好生產(chǎn)氣氛。B 用來控制質量-半成品抽檢、成品組檢

12、的返工數(shù)字比例，是衡量產(chǎn)品質量的標準。 所以班組長不單單是安排生產(chǎn)流水，動腦筋去提高產(chǎn)量，如何控制質量降低不良品也是班組長重要的工作職責。一方面要時時加強半成品抽檢，抽檢每工序每包半成品的質量，并記錄返工比例，告訴和幫助組員如何操作避免不良品出現(xiàn)；另一方面監(jiān)督組檢工作質量，知道成品中返工數(shù)字比例， 特別是一出流水成品中存在的質量問題馬上解決，否則大量出成品， 為時已晚，想返都返不了的嚴重后果。提高質量不是紙上談兵，是實實在在控制半成品返工比 例，降低成品返工比例，下道對上道監(jiān)督，上道對下道負責來控制的。C.用來降低浪費-裁床裁出多少裁片的實裁數(shù)，是班組車縫數(shù)的依據(jù)。實裁數(shù)和車縫數(shù)的對應的班組長

13、的基本要求。作為班組長要知道此定單領來多少裁片，生產(chǎn)出多少成品數(shù)，檢查數(shù)字是否對應？這里沒有理由可少于實裁數(shù)的，裁片有質量問題可配片解決，每包裁片少了裁床解決；如果比實裁數(shù)少了不是把做壞了的裁片亂放沒配片，就是有人拿走了成品衣服，所以組長有數(shù)字對應概念，檢查班組的日常工作。D 用來測量尺寸。班組長注重裁片、成品尺寸測量，然后根據(jù)情況控制封位大小，盡 可能達到所要求的尺寸。如果班組長沒數(shù)字概念， 不注重裁片大小、出第1包成品時不測尺寸，就不知道是否達到要求的尺寸，到整理車間通知尺寸偏大或偏小已經(jīng)為時已晚。特別是水洗產(chǎn)品，更應該測水洗前尺寸，出來幾包成品時去水洗，大燙后測量尺寸，可控制所要求 的尺

14、寸。四、找原因，不發(fā)生同樣的錯誤。人總有犯錯誤的時候，錯誤的發(fā)生不可怕，可怕的是不找根源，下次再發(fā)生，又是同樣 的錯誤。當一個問題發(fā)生的時候，請多問幾個為什么？ 一直問到找到了根源，然后去解決， 只有這樣才能把事情解決，也可避免下次再發(fā)生。比如：整理車間包裝生產(chǎn)來不及-為什么？-車縫下來慢-為什么？-返修多-為什么？-半成品質量差-為什么？- 巡檢員、組長沒發(fā)現(xiàn)-為什么？-太忙了忘記檢查 這是理由嗎？找到了問題所在了，巡檢員、組長日常工作沒做到位， 每一工序的技術指導和抽檢是班組長天天要做的工作， 沒做，那把這批貨返修好，調節(jié)大家一起趕貨完成后，巡檢員、班組長如何提高自己的工作 能力，抓好每一

15、細節(jié)，避免下次再發(fā)生。班組長要學多問自己幾個為什么？然后去解決，避 免下次的發(fā)生，只有這樣才能提高自己，也是負責的一種表現(xiàn)。五、生產(chǎn)前準備。班組長接生產(chǎn)通知單起，是否做到位生產(chǎn)前的準備，直接關系到班組生產(chǎn)計劃的落實， 質量，產(chǎn)量的提高。那怎樣才能做好生產(chǎn)前的準備工作呢？A .研究生產(chǎn)工藝要求，進行生產(chǎn)前封樣，與技術科溝通解決封樣中存在的問題。一方 面核對工藝單和樣衣是否對應？如有不對應一定要核實清楚；另一方面通過封樣知道車縫工藝要求、工序操作難易度，同時解決自己不明白的地方。這樣就達到熟悉要求、深刻思考可能出現(xiàn)的問題，可對癥下藥解決問題。B 物料的準備。加強與裁床車間，倉管溝通，知道可領裁片日

16、子和輔料到倉情況，反 映存在的問題，給于解決，這樣有利于生產(chǎn)計劃的銜接，有利于生產(chǎn)的緊湊感，有利于生產(chǎn)計劃的落實和定單的完成。C.工序的細分和安排的思考。根據(jù)班員多大操作水平做什么工序原則，仔細考慮工序 如何細分和安排，寫出工序表，列出各工序操作的組員，初步組合成生產(chǎn)流水線，為實際生產(chǎn)時的工序工時情況進行調節(jié)做好準備。六、生產(chǎn)中管理。A .大流水安排理念。科學證明，每人完成一到二道固定工序有利于產(chǎn)量、質量的加速 進步和提高，這樣就要求盡可能細分工序，相對固定每人工序， 一包裁片從第1道工序道道流到最后1道工序，進行大流水組合。一般情況下，不能搞班中有班，組中有組的流水線安排。B .均衡流水。象

17、河流的水平靜的流動著是生產(chǎn)流水安排、調節(jié)的基本要求。一工序影 響另一工序的流動，出現(xiàn)或多或少現(xiàn)象， 必然出不了多大的成品， 只有各工序生產(chǎn)產(chǎn)量差不 多的才是生產(chǎn)流水。C.分色分碼生產(chǎn)。裁片是一包一包從頭流出成品，就要求一個顏色一個碼一個碼流水。不允許流水線上有任何顏色、任何碼生產(chǎn)，要么只有一個顏色一個碼，要么是前后段一個顏 色一個碼在轉碼或轉色中。目的是不串碼、不飛色造成的不良品。D .測工時求效率超定額產(chǎn)量。在確定的定額產(chǎn)量下，學測工時，調節(jié)工序組合，7天的定額在6天完成。生產(chǎn)縫期是按定額產(chǎn)量安排和確定的，如果完成不了定額產(chǎn)量，就影響貨期，而貨期是不可更改的，所以班組長就需動腦筋提速或者延長

18、加班時間完成生產(chǎn)計 劃。E. 加強半成品和成品質量的管理。不但時時抽查半成品、成品質量，同時對組檢員、 巡檢員提出的質量改正意見重視落實，千萬不能說過等于做過，重在落實檢查是否已改好。 有質又出量的班組才是好班組。F. 監(jiān)督組檢員工作質量。當天成品，當天返修，當天組檢完成，不造成積壓，為整理車間生產(chǎn)留足生產(chǎn)時間。 試想：車縫完成了，整燙包完成不了能出貨嗎？要完成需時間，車 縫班組就需留足后道生產(chǎn)時間了，是最簡單的道理了。 另一方面監(jiān)督組檢完成檢驗的成品質量，檢驗過的成品是否合格？班組長需不定時抽查監(jiān)督其完成的檢驗質量情況，只有互相的監(jiān)督，才可避免問題的發(fā)生，改正發(fā)生的問題。G. 學記班組日記。

19、好記性不如懶筆頭，把班組中一天發(fā)生的大大小小，分產(chǎn)量、質量、 組員想法、上班紀律、 5S現(xiàn)場管理情況進行分類記好日記，檢查自己一天工作情況，理清思路，提高自己的管理能力是非常有幫助的。七、互幫協(xié)作精神。生產(chǎn)計劃的落實存在很多可變因素，經(jīng)常造成某個班組或部門完成不了，要相互調節(jié)， 互幫協(xié)作解決，當出現(xiàn)這樣的情況， 調動一切可調動的力量，發(fā)揮集體精神，棄班組或部門利益，把定單完成，成為養(yǎng)兵千日，用兵一時，人人成兵，沖鋒在生產(chǎn)一線。其實，以上所談到的都是班組長必需具備的能力和理念，帶好班組的基本要求?，F(xiàn)在的社會是學習的社會， 競爭的社會，班組長的價值體現(xiàn)是一雙無形的手，在每天衡量著班組長的能力大小，

20、不要問自己為什么被淘汰，多問問自己給工廠創(chuàng)造了多大的價值，先做好自己的每一天，然后要求一起共同的提高，這是最需要的。班組是工廠利潤的直接創(chuàng)造者，充分發(fā)揮班組的力量是工廠必走之路，要發(fā)揮班組的力量， 必須朝上所要求的一步一步引導， 一個月做不到，第二月再努力，只要時時在提高，到最后沒一針一線的浪費，機針不停高效率運轉的生產(chǎn)目標指日可待。管理人員應具備的素質一、以身作則身為一名管理人員首先必須在工作中時刻作好榜樣作用，從規(guī)章制度到儀容儀表、言行舉止、工作態(tài)度等方面都應率先垂范，作好下屬員工的帶頭人。應該明白身教重于言教”的道理，少用語言多用行動和自身形象來影響員工、帶動員工、引導員工和教育員工。沒

21、有不好的士兵，只有不好的將軍 ”，員工工作的好壞，猶如一面鏡子，可以直接反射出一個 管理人員的管理能力。二、業(yè)務素質俗話說 打鐵還需自身硬”，一個好的管理人員，首先要熟練掌握整個部門的理論知識 和業(yè)務操作技能。試想，身為管理人員，如果自己都未掌握這些知識，何來的質量標準，如 何去檢驗和指導員工的工作質量？又怎能讓員工對你的管理心服口服？三、公平、公正在管理工作中最忌諱的不是規(guī)章制度如何如何的嚴格，而是在執(zhí)行這個規(guī)章制度的 過程是否公平、公正的。任何因小團體、私人關系好壞等造成的偏袒都會引發(fā)員工的不滿導 致管理者的信任危機，并直接影響到規(guī)章制度的執(zhí)行與工作的有利開展。四、坦誠相待在工作中應有 大

22、腹能容，海納百川”的姿態(tài)，能聽進不同的聲音，不管是持相同意見或 是意見相佐。 良藥苦口，忠言逆耳”，特別對能勇敢向你提出不同看法的員工，應能本著坦 誠相待的態(tài)度對待問題，有員工向你提出不同的看法，應感到慶幸，說明員工信任你，希望你能做得更好。不能采取置之不理、 排斥，甚至打擊報復方式，這樣的管理人員只會讓員工 看不起你，從而抵觸你。五、學習能力學無止境，俗語說 活到老，學到老”，一個組織要不斷地發(fā)展、進步，就要求成員 應不斷學習新的知識。在當今日新月異的信息社會，作為管理人員，更應該千方百計抽出時間，不斷學習。只有通過學習才能不斷提高自身素質，才能更好地引導和培訓你 的下屬員工不斷進步。不學習

23、或憑老一套經(jīng)驗做事是不可取的。六、培訓能力一個部門內(nèi)成員的工作績效與所在部門的主管的培訓能力有著直接的關系。我們的 主管必須具備培訓部門員工的能力。作為一名基層管理人員除了做好自身工作外，還應針對員工工作中存在的不足做好培訓工作。只有整個部門的大部分員工都是積極上進的，整個團隊才能進步。七、分析、判斷能力對工作中出現(xiàn)的問題和員工的工作表現(xiàn)，根據(jù)事實能作出客觀的分析、 判斷與評價。有自己的思想與判斷能力，不人云亦云，做學舌鸚鵡”，也不優(yōu)柔寡斷，更不參于傳播道聽途說的小道消息。八、責任心工作中勇于負責，對上級、下屬、客人，公司抱有高度責任心。特別是工作中出現(xiàn) 失誤時，能勇于承擔責任，不推卸責任，并

24、積極尋找原因，及時改正，防止類似事情的再次 發(fā)生。員工最看不起，也最不喜歡的是他的上司在碰到問題或需要承擔責任時，總是千方百計尋找借口，推脫自己的責任。這樣的管理人員何來的威信可言。九、溝通、協(xié)調能力這里的溝通包括內(nèi)部溝通與外部溝通。內(nèi)部溝通即與上層領導之間的溝通（上級）、與其它橫向相關人員之間的協(xié)調（平級）和與屬下員工之間的溝通（下級）。外部溝通主要指與客人之間的溝通，作為基層管理人員與客人之間的溝通一般主要是服務方面的溝通，如了解客人的需求、征詢客人對服務的滿意度、處理客人的不滿等方面。十、語言能力這里的語言包括形體語言和口頭語言。形體語言主要體現(xiàn)在和上司溝通與下屬的交流 中能使用正確的形

25、體語言， 如目光的接觸等方面 （如員工在工作繁忙時， 投以關注的眼光便 可讓員工有 累，但快樂著”的感覺。）。口頭語言主要指在管理和服務語言中不能使用生硬的命令、訓斥、譏諷、漫罵、威脅 或是乞求等之類的語言。 很多時候管理人員都犯有一些管理過程中使用不恰當?shù)恼Z句，給員工造成極大的心理壓力，讓員工覺得反感，甚至是開始抵觸。十一、應變能力權宜通達，機動進取，不抱殘守缺，不墨守成規(guī) ，特別是在出現(xiàn)緊急突發(fā)事件時，能夠 兼顧公司與客人的利益，尋求最佳結合點，圓滿解決問題。這種應變能力不是一朝一夕造就 的，應在平時工作與學習中多積累經(jīng)驗 ，才能在突發(fā)事件時臨陣不亂。十二、觀察力善于察言觀色，對客方面，能

26、從客人的著裝、言行舉止上分析客人心理和想法，以便 更好地服務好客人。 對內(nèi)方面，能洞察領導、員工的心思，這里不指刻意去研究上級的心理， 討好、奉承等方面。主要是通過細致的觀察，更好了解他人，以便更好地開展工作。十三、組織能力能充分發(fā)揮部屬的才能， 善于組織人力、物力和財力，以最少的投入取得最佳的工作效 果。十四、帶領團隊的能力管理從來不是一個人的事情， 富有發(fā)展?jié)撡|的管理者表現(xiàn)出團隊取向的工作風格，樂于協(xié)同作戰(zhàn)，在實際管理工作中，是領頭雁”，是足球場上的 靈魂人物”；善于營造一種團隊協(xié)作、平等溝通的文化氛圍，善于運用頭腦，團結集體的智慧；以開放的心態(tài)歡迎批評、面 對沖突，從來不放棄尋找最好的問

27、題解決辦法；彼此欣賞，鼓舞士氣，關注團隊成員的共同發(fā)展。團隊合作對管理者的最終成功起著舉足輕重的作用。據(jù)統(tǒng)計，管理失敗最主要的原因是中層管理者和同事、下級處不好關系。十五、培養(yǎng)他人的能力優(yōu)秀的管理者更多的關注下屬員工的潛能的開發(fā)，鼓勵和幫助下屬取得成功。安排各種經(jīng)歷以提高他的能力，幫助他成長。十六、影響力如果說傳統(tǒng)意義的領導主要依靠權力，那么現(xiàn)代觀點的領導則更多是靠其內(nèi)在的影響力。一個成功的領導者不是指身居何等高位，而是指能夠憑借自身的威望、才智，把其他成員吸引到自己的周圍，取得別人的信任,引導和影響別人來完成組織目標的人。并且使組織 群體取得了良好績效。領導者的影響力日漸成為衡量成功領導的重

28、要標識。一個擁有充分的影響力的中層領導者 ，可以在領導崗位上指揮自如、得心應手 ，帶領隊 伍取得良好的成績；相反，一個影響力很弱的領導者，過多地依靠命令和權力的領導者 ，是 不可能在團隊中樹立真正的威信和取得滿意的領導效能的。十七、關注細節(jié)任何事情從量變到質變都不是一個短暫的過程，如果管理者沒有持之以恒的舉輕若重”做好每一個細節(jié)的務實精神，就達不到舉重若輕”的境界。舉輕若重：詞義是舉輕的東西也象舉重東西一樣穩(wěn)重，比喻做簡單的事也很認真， 或做簡單的事也能體現(xiàn)出重要的意義。舉重若輕：舉起沉重的東西像是在擺弄輕的東西。比喻能力強，能夠輕松地勝任繁重的工作或處理困難的問題。十八、執(zhí)行力很多的企業(yè)都面

29、臨著執(zhí)行不到位的問題。好的產(chǎn)品要好的策劃，好的策劃要好的執(zhí)行，好的執(zhí)行要好的團隊， 好的團隊要好的管理者。 執(zhí)行力的強弱，是衡量一個團隊戰(zhàn)斗力強弱 的重要依據(jù)，也是管理者勝出的一個要素。個人執(zhí)行力是團隊執(zhí)行力的基礎，而基礎的關鍵是管理者的執(zhí)行力。中層管理者作為部門決策者、領導者，承上啟下，非常的重要。十九、主動性主動性是指管理者在工作中不惜投入較多的精力，善于發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造新的機會，提前預計到事情發(fā)生的可能性，并有計劃地采取行動提高工作績效、避免問題的發(fā)生、或創(chuàng)造新的機遇。不能積極主動地前進，不敢為人先，團隊的成績就會受到限制。如果管理者不能對公司的總體績效產(chǎn)生積極的推動作用，就是在為自己的事業(yè)自掘墳墓。衡量管理者工作成效的標準之一就是要看其個人主動發(fā)起的行動數(shù)量。二十、創(chuàng)造力管理者要有較強的創(chuàng)造力，要勇于引進新的管理思路，新的管理理論和新的管理