2013.11人力二級重點預習知識點及答案

1、第一章1、人力資源需求預測，定量與定性分析方法？運用比率定員方法推算企業(yè)新增人員數。（P4046）答：一人力資源需求預測定性方法可分為定性預測和定量預測兩大類，其中定性預測主要有經驗預測法/描述法和徳爾菲法。二人力資源需求預測的定量方法1/轉換比率法：計劃期末需要的員工數量=（目前的業(yè)務量+計劃期業(yè)務的增長率）/ 目前人均業(yè)務量*（ 1+生產率的增長率）2/人員比率法3/趨勢外推法4/回歸分析法0經濟計量模型法6灰色預測模型 法7生產模型法8馬爾可夫分析法9定員定額分析法10計算機模擬法2、說明人員供給預測的步驟以及應采取哪些措施應對人力短缺情況。答：步驟：（1）對企業(yè)現有的人力資源進行盤點，

2、了解企業(yè)員工對隊伍的現狀；(P64-70)（2）分析企業(yè)的職務調整政策和歷年員工調整數據，統(tǒng)計岀員工調整的比例；（3）向各部門的主管人員了解將來可能岀現的人事調整狀況;（4）將上述的所有數據進行匯總，得岀對企業(yè)內部人力資源供給量的預測;（5）分析影響外部人力資源供給的種因素，并依據分析結果得岀企業(yè)外部人力資源供給預測；（6）將企業(yè)內外部人力資源供給預測進行匯總，得出企業(yè)人力資源供給預測。扌昔施：1/將符合條件，而乂處于相對富余狀態(tài)的人調往空缺職位。2/如果高技術人員岀現短缺，應擬定培訓和晉升計劃,在企業(yè)內部無法滿足要求時，應擬定外部招聘計劃；3/如果短缺現象不嚴重，且本企業(yè)的員工乂愿延長工作時

3、間，則可以根據勞動法等有關法規(guī)，制定延長工時適當增加報酬的計劃，這只是一種短期應急措施;4/提高企業(yè)資本技術有機構成，提高工人的勞動生產率，形成及其替代人力資源的格局;5/制定聘用非全口制臨時用工計劃，如返聘已退休者，或聘用小時工等；6/制定聘用全n制臨時用工計劃。但最為有效的方法是通過第二章1、素質測評準備階段應完成哪些具體工作？（ P86-87）答：1 收集必要的資料：在實施素質能力測評之前，必須掌握測評過程中所需的相關資料和數據，不同的方法和不同的 對象應該有相應的資料，再加上素質能力的隱蔽性，情況更是如此。否則，有可能導致測評的中斷或結果的盲目性;2組織強有力的測評小組：測評之前，應設

4、立一個工作小組，具體負責測評過程中的事務性工作，然后選擇適當的測評人員，組成強有力地測評小組，測評小組中員工的知識和素質參差不齊，而且各種能力素質測評的方法，都具有相當的技巧和微妙性。這就必須對小組成員加以培訓，使之了解/熟悉并學握各種方法和相關的知識，盡量避免個人感情因素對測評工作的干擾:3測評方案的制定：測評方案的內容首先，要確定被測評對象范圍和測評目的：其次，要設計和審查員工素質能力測評 的指標與參照標準；再次，要編制或修訂員工素質能力測評的參照標準；最后要選擇合理的測評方法。2、分析思考能力指標分級評定標準的設計（P96）答：測評指標指標等級指標等級定義等級分數分析式思考D級對信息的綜

5、合思考能力較差，不太善于分析企業(yè)內外部環(huán)境條件的變化1C級客觀地應對企業(yè)內外部環(huán)境條件的變化，善于聽取他人意見，做岀一般性判斷2B級能夠把握企業(yè)內外部環(huán)境條件的變化，做岀較為準確的判斷，提岀有針對性的決策3A級善于把握企業(yè)內外部環(huán)境條件的變化，做岀準確判斷，能及時提岀理性化決策，并 解決實際問 題43、素質測評中將會有哪些因素導致測評結果出現誤差？（P90）答：1.測評的指標體系和參照標準不夠明確2.暈輪效應3.近因誤差4感情效應5.參評人員訓練不足31/測評結果處理應采用哪些方法4種？答：1/集中趨勢分析2/離散趨勢分析3/相關分析4/因素分析3.2/測評中常用的集中趨勢量數有幾種，其功能何

6、在？（答：在素質測評中，最常使用的集中趨勢量數有算術平均數和中位數；功能有:P91)1/它是一組數據的代表值，可以用來說明一組數據全貌的一個方面的特征，即它們的典型情況；2/可以用來進行組間比較,以判明一組數據與另一組數據的數值差 別。第三章(P186)1、四個層級培訓效果評估體系的內容及評估方法。2.評估培訓效果可采取哪些具體的定性與定量方法。(P194-201)答：培訓效果評估有定性與定量W大類的評估方法。定性評估方法簡單易行綜合性強需要的數據資料少,可以考慮到很多因素，評估過程中評估者可以充分利用自己的經驗。定量評估對培訓作用的大小受訓人員行為方式改變的程度及企業(yè)收益多少給岀數據解釋，通

7、過調查統(tǒng)計分析來發(fā)現與闡述行為規(guī)律，從定量分析中得到啟發(fā),然后以描述形式來說明結論，這在行為學中是常見的處理方法。1、問卷調查法，主要用于對培訓師、培訓場地.培訓教材等主要環(huán)節(jié)的調查;2、訪談法，應用范W廣，了解學員對培訓方案和學習方法的反應，了解受訓者對培訓目的、內容與實際工作之間的相關性的看法,檢查首選這將培訓內容在工作中應用的程度，了解影響培訓成果轉化的工作環(huán)境因素，了解受訓考對培訓的感覺和態(tài)度，幫助受訓者設立個人發(fā)展目標，比較組織戰(zhàn)略和培訓之間的一致性:3、觀察法，觀察法是指評估考在培訓結束以后親白到受訓者所在地工作崗位上，通過仔細觀察記錄培訓對象在工作中的業(yè)績進行比較，以此來衡量培訓

8、對受訓者所起到的作用。4.座談法，將受訓者召集到一起開討論會，讓每一個員工講述自己通過培訓學會了什么,是如何把所學到的知識和技能應用到工作中的,以及他是否需要進一步幫助，需要什么幫助等問題，從中獲取關于培訓效果的信息。5、內省法，內省法由美國心理學家喬治凱利（George Kelly）研究出來的一種方法，是他的個性形成理論的一部分。內省法能使個人清楚地了解到白己的觀念，讓個人可以用一而“鏡子”照岀自己對世界的看法，因此它能夠預測調查對象對事物認識的變化，可以評估改變學員態(tài)度的培訓的效果。6.筆試法，筆試法用于了解學員己掌握的知識，它能在培訓期間向學員反饋有關信息，考察一段時間內的學習 成果等。

9、7.操作性測驗，操作性測驗是指通過對實際操作過程的觀察和評價來進行評估測驗的方法，它可應用于整個培訓，具有較高的表面效度；能加強學習效果，鼓勵學員在工作中應用培訓內容；能讓培訓師和學員了解教學效果。行為觀察法，行為觀察法是指觀察者選擇觀察方法，設計并利用觀察工具對觀察對象進行觀察評估的方法。3在進行課程設計時應從哪幾個方面對員工培訓環(huán)境進行分析。(P157)答：1、實際環(huán)境分析2限制條件分析3引進與整合4器材與媒體可用性5先決條件6報名條件7課程報名與結業(yè)程字8評估與證明。第四章說明采用問卷調查法設計績效考評指標體系的步驟。答：1、根據績效考評的目的和對象，查閱工作崗位說明書，通過必需的現場調

10、查，詳細地采集與工作績效各種要素和指 標相關的數據 和資料；2、列岀所有相關的影響和制約工作績效的要素及具體的指標，并進行初步篩選；3、用簡潔精練的(P235)語言或計算公式，對每個相關要素（指標）概念的內涵和外延，做岀準確的界定;4、根據調查的母的和單位的具體情況，確定調查問卷的具體形式，所調查對象和范圍，以及具體的實施步驟和方法;5.設計調查問卷，將需要調查的內容，以一定的格式編織成問卷；6、發(fā)放調查問卷，通過一定的渠道江調查問卷分發(fā)給調查考，選擇的渠道應是可靠的;調查問卷，進行整理匯總和統(tǒng)計分析，取得最后的調查結果。2、說明設計績效考評指標體系的具體步驟。（P238）答：1、工作分析（崗

11、位分析），根據考評目的，對被考評對象的崗位的工作內容、性質以及完成這些工作所具備的條件等進行研究和分析，從而了解被考評考在該崗位工作所應達到的目標所采取的工作方式等,初步確定岀績效考評指標；2理評估層級評估內容評估方法反應評估衡量學員對具體培訓課程/培訓師與培 訓組織的滿意度問卷調查/電話調查/訪談法/觀察法/綜合座談學習評估衡量學員對培訓內容/技巧/概念的吸收和掌握程度提問法/角色扮演/筆試法/ 口試法/演講/模擬練習與演示/心得報告與文章發(fā)表行為評估衡量學員在培訓后的行為改變是否因培 訓所導致問卷調查/行為觀察/訪談法/績效評估/管理能力評鑒/任務項目法/360度評估結果評估衡量培訓給公司

12、的業(yè)績帶來的影響個人與組織績效指標/生產率/缺勤率/離職率/成本效益分析/組織氣候等資料分析/客 戶與市場調査/360度滿意度調查論驗證，依據績效考評的基本原理和原則，對所設計的績效考評指標進行論證，使其具有一定的科學依據;3 進行指標調査，確定指標體系。根據工作分析所初步去頂頂的指標，運用績效考評指標體系設計方法進行指標調查，最后確定績效考評指標體系；4 進行必要的修改和調整，為了使選擇確定后的指標體系更加趨于合理，還應對其進行必要的修改和調整?？荚u前的修改調整及考評后的修改調整。3、說明應按照什么樣的程序提取關鍵績效指標。（P251-256）答：1、利用客戶關系圖分析工作產出2、提取和設定

13、績效考評的指標，在確定了團隊或個體的工作產出，并從中匯總整理出各種相關的績效考評指標之后，應當運用SMARTT法提取關鍵績效考評指標。3、根據提取的關系指標設定考評標準4、審核關鍵績效指標和標準5、修改和完善關鍵績效指標和標準第五章L以績效矩陣為基礎的績效工資制具有哪些特點和優(yōu)勢，應采取哪些措施提高對 人工成本的控制？（ P314-315）答：一、績效矩陣是許多企業(yè)的績效工資制度中都在采用這種形式，作為員工工資增長的依據，在績效矩陣中，員工工資整長的規(guī)模和頻率取決于兩個方面的因素，一是個人的績效評價等級，二是個人在工資浮動范圍中的位置,即員工個人的實際工資與市場工資之間的比較比率。優(yōu)勢：一是可

14、以給企業(yè)在員工加薪方面提供依據,二是還可以幫助企業(yè)確定并維持員工的市場工資水平。二、為了有效的控制人力成本，還需要對績效評價等級分布這個要素進行特別的關注。如企業(yè)中60%-70%1勺員工都處于級別較高的兒個績效等級之中，這就意味著報酬成本增長大都是因為多數員工的工資最終超過工資浮動范圉的中點,從而導致比較比率超過1.0。為避免出現這種情況，需要企業(yè)：一是對于多大比重的員工能夠落入某一績效評價等級提供了一條 指導線，通常對能夠進入前兩個績效評價等級的員工人數的白分比進行嚴格的限制;二是應在績效評價結果中處于A等級的員工百分比不能超過10%, B等級員工百分比不能超過25%而E等級的白分比不能少于

15、5%等方法，來有效的控制企業(yè) 的人力成本。2.工資策略有哪些結構，各具何種特點？ 企業(yè)在不同發(fā)展階段應采取何種工資策略及其工資結構/ ? （ P324-328）答：一、資策略的結構及各具的特點如下：1、以績效為導向的工資結構（績效工資制）特點是員工的工資主要根據其近期勞動績效來決定。2、以工作導向的工資結構（崗位工資制）特點是員工的工資主要根據其所擔任的職務或崗位的重要程度、認知要求的高低以及勞動環(huán)境對員工的影響等來決定。3.以技能為導向的工資結構（技能工資制）特點是員工的工資主要根據員工所具備的的工作能力與潛力來決定;4、組合工資結構（組合工資制）待點是將工資分解成兒個組成、年齡和工齡等因素

16、確定工資額。（2）了解企業(yè)財力狀況，根據企業(yè)人力資源策略，確定企業(yè)薪酬水平采用何種市場薪酬水處平，是90%點處、是75%點處、還是50%點處、25%點處。（3） 了解不封，分別依據績效、技術和培訓水平、職務（或崗位） 二、企業(yè)在不同發(fā)展階段應采取不同的工資策略及其工資結構，羅列如下:企業(yè)發(fā)展階段工資策略工資水平工資結構類型工資結構性質介并或迅速發(fā)展階段以業(yè)績?yōu)橹鞲哂谄骄降墓べY與高中等個人績效獎相結合以績效為導向高彈性止常發(fā)展至成熟階段匸資管理技巧平均水平的工資與中等個人、班組、或企業(yè)績效獎相結合以績效為導向高彈性年薪工資高穩(wěn)定以技能為導向，以工作為導向、組合工資折中無發(fā)展或衰退階段著重成本控制低于平均水平的工資與刺激成本 控制的適當獎勵相結合以績效為導向高彈性以技能為導向，以工作為導向、組合工資折中3、員工年度薪酬計劃應按什么程序編制？（ P345）答：（1）通過薪酬市場調查，比較企業(yè)各崗位與市場上相對應崗位的薪酬水平;（5）根據經營計劃預計的業(yè)務收入和前兒步驟預企業(yè)人力資源規(guī)劃（4）將前三個步驟結合畫岀一張薪酬計劃計算表。計的薪酬總額，計算薪酬總額/銷售收入的比值，將計算岀的比值與同行業(yè)的該比值或企業(yè)往年的該比值進行比較，如果計算的比值小于或等于同業(yè)或企業(yè)往年水平，則該薪酬計劃可行；如果大于同業(yè)或企業(yè)往年水平，可根據企業(yè)董事