人力資源管制案例分析-績(jī)效管制的六大環(huán)節(jié)-人力資源管

1、2015人力資源管理案例分析:績(jī)效管理的六大環(huán)節(jié)人力資源管理師考試查看匯總：2015年人力資源管理師考試案例分析匯總績(jī)效管理是戰(zhàn)略、組織、人的完美結(jié)合，不和戰(zhàn)略管理、組 織管理、員工成長(zhǎng)結(jié)合的績(jī)效管理沒(méi)有價(jià)值，最終會(huì)被企業(yè)高層 拋棄，回到起點(diǎn)從頭做起。案例B企業(yè)是一家國(guó)有控股企業(yè)，為了激勵(lì)員工，企業(yè)引進(jìn)績(jī)效 管理。由于企業(yè)人力資源管理水平有限，大部分時(shí)間花在瑣碎的 事務(wù)性工作上，沒(méi)有精力也沒(méi)有能力顧忌員工培訓(xùn)、績(jī)效管理、 薪酬設(shè)計(jì)這些增值業(yè)務(wù)上。很多年過(guò)去了，企業(yè)始終解決不了職 能部門的績(jī)效考核問(wèn)題，認(rèn)為職能部門的考核指標(biāo)無(wú)法做到量 化，在考核的時(shí)候，人情分、面了分比較多。于是企業(yè)干脆放棄 了

2、職能部門的考核，而是把所有職能部門員工的考核與銷售部門 的銷售收入掛鉤，根據(jù)銷售收入確定獎(jiǎng)金總額，然后再根據(jù)部門 系數(shù)和崗位系數(shù)進(jìn)行分配。實(shí)施的效果并不理想，員工不斷和人 力資源部抱怨，憑什么把自己的考核結(jié)果和銷售部門的業(yè)績(jī)掛鉤? 職能部門的工作有多少是銷售部門直接關(guān)聯(lián)的?為什么銷售業(yè)績(jī) 不好，職能部門的員工就拿不到獎(jiǎng)金?對(duì)于這些抱怨，人力資源 部也解釋不清楚，矛盾不斷累積，職能部門員工的士氣不斷下降， 甚至很多部門出現(xiàn)了大量離職現(xiàn)象。那么，到底什么是績(jī)效管理?難道所謂的績(jī)效管理就是編制 幾張考核表，讓主管根據(jù)自己的主觀判斷對(duì)員工進(jìn)行打分？當(dāng)主 管也主觀判斷也做不了或者不愿意做的時(shí)候，是不是就

3、像案例中 B企業(yè)那樣，干脆把所有員工的考核都和銷售業(yè)績(jī)掛鉤？最早的時(shí)候，人們認(rèn)為所謂績(jī)效管理，就是設(shè)計(jì)一張考核表, 然后對(duì)每個(gè)人進(jìn)行打分，最后把這些打分結(jié)果和每個(gè)人的年終獎(jiǎng) 掛鉤。后來(lái)，隨著績(jī)效管理理論的發(fā)展和實(shí)踐的不斷深入，企業(yè) 開(kāi)始關(guān)注組織層面的績(jī)效?？己酥笜?biāo)有了進(jìn)一步明確的描述，比 如銷售收入、利潤(rùn)率等。于是，績(jī)效管理進(jìn)一步和公司業(yè)績(jī)相結(jié) 合，企業(yè)開(kāi)始從財(cái)務(wù)角度看待績(jī)效，企業(yè)使用少數(shù)幾個(gè)可以量化 的財(cái)務(wù)性考核指標(biāo)，而職能部門則和銷售部門的考核結(jié)果掛鉤， 這是更高層次的績(jī)效管理。最近幾年，平衡計(jì)分卡的管理思想開(kāi)始深入人心。于是企業(yè) 開(kāi)始系統(tǒng)化地看待績(jī)效管理，從戰(zhàn)略的高度出發(fā)，首先通過(guò)平衡

4、計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖的工具梳理公司的戰(zhàn)略目標(biāo)體系，把公司的戰(zhàn)略 目標(biāo)分解成財(cái)務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部流程層面和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層 面的目標(biāo)。根據(jù)梳理出來(lái)的系統(tǒng)化的目標(biāo)體系，進(jìn)一步分解成為 具體的衡量指標(biāo)，形成各級(jí)管理者的業(yè)績(jī)合同。在執(zhí)行環(huán)節(jié)，通 過(guò)上下級(jí)持續(xù)進(jìn)行的經(jīng)營(yíng)檢討和績(jī)效面談，對(duì)績(jī)效管理的執(zhí)行情 況進(jìn)行檢查，確?？?jī)效管理始終走在正確的軌道上。這是最近幾 年開(kāi)始出現(xiàn)的趨勢(shì)，也是我國(guó)績(jī)效管理未來(lái)的發(fā)展方向。如果用一句話來(lái)定義績(jī)效管理，非常簡(jiǎn)單，績(jī)效管理是“上 下級(jí)Z間持續(xù)進(jìn)行的對(duì)話過(guò)程J如果進(jìn)一步描述這個(gè)過(guò)程的話, 我們可以把他拆成六大環(huán)節(jié)，分別是：1、組織梳理;2、戰(zhàn)略目 標(biāo)梳理;3、績(jī)效指標(biāo)體系梳理;

5、4、績(jī)效輔導(dǎo)，5、績(jī)效考核面談;6、 績(jī)效激勵(lì)。第一環(huán)節(jié)，組織梳理。在實(shí)施績(jī)效管理Z前，企業(yè)首先要做的一個(gè)工作就是要對(duì)公 司的組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)、崗位設(shè)置和崗位職責(zé)進(jìn)行梳理。為什么要做這個(gè)工作，不做行不行?不做顯然不行。我們知道，組織管理中“職責(zé)重疊"、-職責(zé) 空白,、“管理匯報(bào)關(guān)系混亂J -多頭領(lǐng)導(dǎo)J “崗位設(shè)置不清晰J “崗位職責(zé)不明確叩勺現(xiàn)象非常普遍。非常簡(jiǎn)單的一個(gè)道理，如果某項(xiàng)工作沒(méi)有人做，那么在制定 考核指標(biāo)的時(shí)候，這個(gè)指標(biāo)就無(wú)法落實(shí)到具體員工;如果管理匯 報(bào)關(guān)系混亂，員工搞不清楚誰(shuí)領(lǐng)導(dǎo)誰(shuí)，誰(shuí)對(duì)誰(shuí)匯報(bào)，那么就無(wú)法 明確考核人;如果崗位設(shè)置不清晰，企業(yè)有哪些崗位，各崗位的 職

6、責(zé)是什么，那么考核指標(biāo)也無(wú)從落實(shí)。因此，在實(shí)施績(jī)效管理體系Z前，首先要做組織梳理，這是 基礎(chǔ)。第二環(huán)節(jié)，戰(zhàn)略梳理。企業(yè)未來(lái)1-3年要往哪個(gè)方向發(fā)展?要達(dá)成什么目標(biāo)?要在哪 幾個(gè)方面做到差異化?在哪幾個(gè)方面形成獨(dú)具特色的競(jìng)爭(zhēng)力？這 是企業(yè)必須考慮清楚的，也是指導(dǎo)績(jī)效管理工作、制定考核指標(biāo) 的指南針。不做戰(zhàn)略梳理行不行?不做戰(zhàn)略梳理會(huì)對(duì)績(jī)效管理形成什么 影響？如果不做戰(zhàn)略梳理會(huì)出現(xiàn)戰(zhàn)略是戰(zhàn)略，績(jī)效管理是績(jī)效管 理，戰(zhàn)略與績(jī)效管理兩張皮的現(xiàn)象。這個(gè)現(xiàn)象導(dǎo)致的最壞的結(jié)果 是，績(jī)效考核的指標(biāo)不是咼層關(guān)心的東西，咼層關(guān)心的東西在績(jī) 效考核里沒(méi)有得到體現(xiàn)。最終的結(jié)果是，企業(yè)高層對(duì)績(jī)效管理失去興趣，績(jī)效管理體

7、 系得不到髙層的支持。如果績(jī)效管理得不到高層的支持，屮層就 開(kāi)始抵觸，他們?cè)诘种迫肆Y源部有關(guān)績(jī)效管理工作的安排時(shí)， 就有了底氣：“高層都不關(guān)注，我們憑什么那么認(rèn)真廠于是，績(jī) 效管理流于形式將只剩下一個(gè)時(shí)間問(wèn)題，實(shí)際上很多企業(yè)的績(jī)效 管理體系運(yùn)行也是這樣一個(gè)結(jié)局。面對(duì)這樣的結(jié)局，很多企業(yè)人力資源部門還表現(xiàn)出了不解和 困惑。他們搞不清楚，“為什么高層說(shuō)一套做一套，嘴上說(shuō)績(jī)效 考核重要，說(shuō)績(jī)效考核勢(shì)在必行，要求各級(jí)經(jīng)理認(rèn)真對(duì)待，但是 到了真正開(kāi)始實(shí)施的時(shí)候，卻又變卦了呢?為什么每次和老板匯 報(bào)績(jī)效考核工作的時(shí)候，他們只是說(shuō)'先放在這里吧，我看看 Z后卻沒(méi)有任何反饋廠其實(shí)，原因很簡(jiǎn)單，就是績(jī)

8、效管理體系沒(méi)有融入到戰(zhàn)略落地 與企業(yè)運(yùn)營(yíng)體系當(dāng)屮，沒(méi)有發(fā)揮落實(shí)戰(zhàn)略的作用，也沒(méi)有和員工 職業(yè)發(fā)展結(jié)合起來(lái)。第三個(gè)環(huán)節(jié)，績(jī)效考核指標(biāo)梳理前面兩步做到位了，這一步就簡(jiǎn)單多了。根據(jù)前面梳理的戰(zhàn) 略目標(biāo)與績(jī)效考核指標(biāo)，結(jié)合考核指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略的相關(guān)程度， 進(jìn)行關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的提取。所謂關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，一定是與戰(zhàn)略落 地、企業(yè)運(yùn)營(yíng)和員工成長(zhǎng)緊密結(jié)合的指標(biāo)，一般考核指標(biāo)的數(shù)量 在58個(gè)以內(nèi)。做到注重點(diǎn)重點(diǎn)抓，避免眉毛胡子一把抓，什么 考核指標(biāo)都考核的現(xiàn)象。通過(guò)提取關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)，形成年度、 季度、月度業(yè)績(jī)合同，作為后續(xù)績(jī)效管理工作的評(píng)價(jià)尺度。22015人力資源管理案例分析:績(jī)效管理的六大環(huán)節(jié)人力資源管理師考試

9、查看匯總：2015年人力資源管理師考試案例分析匯總績(jī)效管理是戰(zhàn)略、組織、人的完美結(jié)合，不和戰(zhàn)略管理、組 織管理、員工成長(zhǎng)結(jié)合的績(jī)效管理沒(méi)有價(jià)值，最終會(huì)被企業(yè)高層 拋棄，回到起點(diǎn)從頭做起。案例B企業(yè)是一家國(guó)有控股企業(yè)，為了激勵(lì)員工，企業(yè)引進(jìn)績(jī)效 管理。由于企業(yè)人力資源管理水平有限，大部分時(shí)間花在瑣碎的 事務(wù)性工作上，沒(méi)有精力也沒(méi)有能力顧忌員工培訓(xùn)、績(jī)效管理、 薪酬設(shè)計(jì)這些增值業(yè)務(wù)上。很多年過(guò)去了，企業(yè)始終解決不了職 能部門的績(jī)效考核問(wèn)題，認(rèn)為職能部門的考核指標(biāo)無(wú)法做到量 化，在考核的時(shí)候，人情分、面了分比較多。于是企業(yè)干脆放棄 了職能部門的考核，而是把所有職能部門員工的考核與銷售部門 的銷售收入

10、掛鉤，根據(jù)銷售收入確定獎(jiǎng)金總額，然后再根據(jù)部門 系數(shù)和崗位系數(shù)進(jìn)行分配。實(shí)施的效果并不理想，員工不斷和人 力資源部抱怨，憑什么把自己的考核結(jié)果和銷售部門的業(yè)績(jī)掛鉤? 職能部門的工作有多少是銷售部門直接關(guān)聯(lián)的?為什么銷售業(yè)績(jī) 不好，職能部門的員工就拿不到獎(jiǎng)金?對(duì)于這些抱怨，人力資源 部也解釋不清楚，矛盾不斷累積，職能部門員工的士氣不斷下降， 甚至很多部門出現(xiàn)了大量離職現(xiàn)彖。那么，到底什么是績(jī)效管理?難道所謂的績(jī)效管理就是編制 幾張考核表，讓主管根據(jù)自己的主觀判斷對(duì)員工進(jìn)行打分？當(dāng)主 管也主觀判斷也做不了或者不愿意做的時(shí)候，是不是就像案例中 B企業(yè)那樣，干脆把所有員工的考核都和銷售業(yè)績(jī)掛鉤？最早的

11、時(shí)候，人們認(rèn)為所謂績(jī)效管理，就是設(shè)計(jì)一張考核表, 然后對(duì)每個(gè)人進(jìn)行打分，最后把這些打分結(jié)果和每個(gè)人的年終獎(jiǎng) 掛鉤。后來(lái)，隨著績(jī)效管理理論的發(fā)展和實(shí)踐的不斷深入，企業(yè) 開(kāi)始關(guān)注組織層面的績(jī)效?？己酥笜?biāo)有了進(jìn)一步明確的描述，比 如銷售收入、利潤(rùn)率等。于是，績(jī)效管理進(jìn)一步和公司業(yè)績(jī)相結(jié) 合，企業(yè)開(kāi)始從財(cái)務(wù)角度看待績(jī)效，企業(yè)使用少數(shù)幾個(gè)可以量化 的財(cái)務(wù)性考核指標(biāo)，而職能部門則和銷售部門的考核結(jié)果掛鉤， 這是更高層次的績(jī)效管理。最近幾年，平衡計(jì)分卡的管理思想開(kāi)始深入人心。于是企業(yè) 開(kāi)始系統(tǒng)化地看待績(jī)效管理，從戰(zhàn)略的高度出發(fā)，首先通過(guò)平衡 計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖的工具梳理公司的戰(zhàn)略目標(biāo)體系，把公司的戰(zhàn)略 目標(biāo)分解

12、成財(cái)務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部流程層面和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層 面的目標(biāo)。根據(jù)梳理出來(lái)的系統(tǒng)化的目標(biāo)體系，進(jìn)一步分解成為 具體的衡量指標(biāo)，形成各級(jí)管理者的業(yè)績(jī)合同。在執(zhí)行環(huán)節(jié)，通 過(guò)上下級(jí)持續(xù)進(jìn)行的經(jīng)營(yíng)檢討和績(jī)效面談，對(duì)績(jī)效管理的執(zhí)行情 況進(jìn)行檢查，確?？?jī)效管理始終走在正確的軌道上。這是最近幾 年開(kāi)始出現(xiàn)的趨勢(shì)，也是我國(guó)績(jī)效管理未來(lái)的發(fā)展方向。如果用一句話來(lái)定義績(jī)效管理，非常簡(jiǎn)單，績(jī)效管理是“上 下級(jí)Z間持續(xù)進(jìn)行的對(duì)話過(guò)程J如果進(jìn)一步描述這個(gè)過(guò)程的話, 我們可以把他拆成六大環(huán)節(jié)，分別是：1、組織梳理;2、戰(zhàn)略目 標(biāo)梳理;3、績(jī)效指標(biāo)體系梳理;4、績(jī)效輔導(dǎo)，5、績(jī)效考核面談;6、 績(jī)效激勵(lì)。第一環(huán)節(jié)，組織梳理

13、。在實(shí)施績(jī)效管理Z前，企業(yè)首先要做的一個(gè)工作就是要對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)、崗位設(shè)置和崗位職責(zé)進(jìn)行梳理。為什么要做這個(gè)工作，不做行不行?不做顯然不行。我們知道，組織管理中“職責(zé)重疊"、-職責(zé) 空白,、“管理匯報(bào)關(guān)系混亂J -多頭領(lǐng)導(dǎo)J “崗位設(shè)置不清晰J “崗位職責(zé)不明確叩勺現(xiàn)象非常普遍。非常簡(jiǎn)單的一個(gè)道理，如果某項(xiàng)工作沒(méi)有人做，那么在制定 考核指標(biāo)的時(shí)候，這個(gè)指標(biāo)就無(wú)法落實(shí)到具體員工;如果管理匯 報(bào)關(guān)系混亂，員工搞不清楚誰(shuí)領(lǐng)導(dǎo)誰(shuí)，誰(shuí)對(duì)誰(shuí)匯報(bào)，那么就無(wú)法 明確考核人;如果崗位設(shè)置不清晰，企業(yè)有哪些崗位，各崗位的 職責(zé)是什么，那么考核指標(biāo)也無(wú)從落實(shí)。因此，在實(shí)施績(jī)效管理體系之前，首先

14、要做組織梳理，這是基礎(chǔ)。第二環(huán)節(jié)，戰(zhàn)略梳理。企業(yè)未來(lái)1-3年要往哪個(gè)方向發(fā)展?要達(dá)成什么目標(biāo)?要在哪 幾個(gè)方面做到差異化?在哪幾個(gè)方面形成獨(dú)具特色的競(jìng)爭(zhēng)力？這 是企業(yè)必須考慮清楚的，也是指導(dǎo)績(jī)效管理工作、制定考核指標(biāo) 的指南針。不做戰(zhàn)略梳理行不行?不做戰(zhàn)略梳理會(huì)對(duì)績(jī)效管理形成什么 影響？如果不做戰(zhàn)略梳理會(huì)出現(xiàn)戰(zhàn)略是戰(zhàn)略，績(jī)效管理是績(jī)效管 理，戰(zhàn)略與績(jī)效管理兩張皮的現(xiàn)象。這個(gè)現(xiàn)象導(dǎo)致的最壞的結(jié)果 是，績(jī)效考核的指標(biāo)不是高層關(guān)心的東西，高層關(guān)心的東西在績(jī) 效考核里沒(méi)有得到體現(xiàn)。最終的結(jié)果是，企業(yè)高層對(duì)績(jī)效管理失去興趣，績(jī)效管理體 系得不到高層的支持。如果績(jī)效管理得不到高層的支持，屮層就 開(kāi)始抵觸，他們?cè)诘种迫肆Y源部有關(guān)績(jī)效管理工作的安排時(shí)， 就有了底氣：“高層都不關(guān)注，我們憑什么那么認(rèn)真廠于是，績(jī) 效管理流于形式將只剩下一個(gè)時(shí)間問(wèn)題，實(shí)際上很多企業(yè)的績(jī)效 管理體系運(yùn)行也是這樣一個(gè)結(jié)局。面對(duì)這樣的結(jié)局，很多企業(yè)人力資源部門還表現(xiàn)出了不解和 困惑。他們搞不清楚，“為什么高層說(shuō)一套做一套，嘴上說(shuō)績(jī)效 考核重要，說(shuō)績(jī)效考核勢(shì)在必行，要求各級(jí)經(jīng)理認(rèn)真對(duì)待，但是 到了真正開(kāi)始實(shí)施的時(shí)候，卻又變卦了呢?為什么每次和老板匯 報(bào)績(jī)效考核工作的時(shí)候，他們只是說(shuō)'先放在這里吧，我看看 Z后卻沒(méi)有任何反饋廠其實(shí)，原因很簡(jiǎn)單，就是績(jī)效管理體系沒(méi)有融入到戰(zhàn)略落地 與企業(yè)運(yùn)營(yíng)體系當(dāng)屮，沒(méi)有發(fā)揮落實(shí)