中小企業(yè)突破瓶頸期四個常見問題

1、不想當將軍的士兵不是一個好士兵，但他畢竟還可以是一個士兵，然而反觀一個企 業(yè)，面對越來越激烈的市場競爭態(tài)勢，如果不能善于謀劃，苦心經營，創(chuàng)新發(fā)展， 其結局只能是象諸侯爭霸一樣，弱肉強食，走向消亡。現代企業(yè)的競爭態(tài)勢，有一 句話概括的好：強者愈強，弱者愈弱。作為強者企業(yè)，自不必說，發(fā)展穩(wěn)健，規(guī)章 健全，銷量和利潤穩(wěn)步提升；但作為處在風雨飄搖中的一些中小型企業(yè)來說，是否 就意味著沒有了機會呢？答案是否定的。任何一個企業(yè)，一個行業(yè)，都沒有絕對的 壟斷。大品牌企業(yè)有大品牌企業(yè)的活法，中小品牌企業(yè)有中小品牌企業(yè)的生存之道。 中小型品牌企業(yè)在生存和發(fā)展中，更多的是在謀劃自身如何突破瓶頸期，從而將規(guī) 模與實

2、力提升到一個更高的臺階，進而確保自身在行業(yè)中立足和發(fā)展。可以說這個 階段是中小型企業(yè)較為痛苦的階段，如同陣痛重生的繭化蝶之美，在破與立中抉擇， 在陳舊與革新中思索，在保守與解放中掙扎。當然，在這個發(fā)展階段，企業(yè)自身易 經常遇到這樣或那樣的問題，筆者也常常聽到一些中小型企業(yè)決策者對一些問題的 憂慮?？梢哉f，在他們看來，正是一些問題未能很好的把控和解決，才是影響和制 約企業(yè)在突破瓶頸期的關鍵所在。為此，在這里，筆者結合近兩年在為中小型企業(yè) 服務的過程中 , 就一些企業(yè)普遍存在的五個突破瓶頸期的常見問題，簡要歸納和剖析 如下。 三、如何將管理工作提前邁出一步？一、公司需要什么樣的領導？可以說，現代企

3、業(yè)恨不得要求每一名中層以上的骨干，都要象優(yōu)秀的指揮家一 樣，既有血膽將軍巴頓“不讓恐懼左右自己”的勇氣，和杰出的政治軍事外交家艾 森豪威爾將軍“堅定、果斷、寬宏大量、對部屬充分信任”的領導素質，又要具備 革新、拯救與復興的代名詞馬歇爾將軍“勇于創(chuàng)新、堅持原則、知人善任”的偉大 智慧。當然，這是企業(yè)的理想化用人追求，不論是在中小企業(yè)，還是在大企業(yè)中， 都相當缺乏這方面的人才。那么針對中小型企業(yè)在發(fā)展突破瓶頸期，需要什么樣的領導呢？筆者認為，企業(yè)在選用公司不同層級領導時應該分兩個層面、兩種階段綜 合考慮進行選拔。三個層面：第一個層面是公司的核心管理決策人員，如：公司老板或老板充當 幕后監(jiān)管并高薪聘

4、用公司總經理主抓全面業(yè)務與管理的核心決策層人員。第二個層 面是公司管理層主管，如：主管某一方面的業(yè)務的總監(jiān)、副總層次的高管人員；第 三個層面是企業(yè)的部門主管人員，如：企業(yè)生產、財務、營運、物流、市場等部門 的中基層管理人員。兩個階段：第一個階段是公司發(fā)展平穩(wěn)階段，指公司在發(fā)展時機尚未成熟或已 經成熟的條件下，公司業(yè)務穩(wěn)步運營，協調發(fā)展的階段，這期間需要一個管家式的 領導把控全局，帶領公司上下守業(yè)的同時，穩(wěn)健的提升業(yè)務的增長率；第二階段是 突破瓶頸期階段，指公司第二輪發(fā)展時機已經成熟或具備的條件下，公司業(yè)務快速 增長，高速發(fā)展，這期間需要一個創(chuàng)業(yè)式的領導把控全局，帶領公司一批勇猛果敢 的團隊進行

5、二次創(chuàng)業(yè)，迅速拓展網絡與市場，超常規(guī)的提升公司的業(yè)務增長率。由此可見，在公司發(fā)展的平穩(wěn)階段，需要堅持原則、知人善任、寬宏大量的柔 性人物擔當公司的重任，作為核心層面的領導角色，而在公司突破瓶頸期階段，則 需要堅定、果斷、勇于創(chuàng)新、堅持原則、對部屬充分信任的鐵腕式的剛性人物擔當 公司的重任，作為核心層面的領導角色。針對第二、三層面的中高層管理人員，不 管企業(yè)在兩個發(fā)展階段任何階段，都需要創(chuàng)新務實、堅持原則并渴求空間和平臺的 創(chuàng)業(yè)式人才，組成公司的中堅力量。通過上述管理梯隊的構建，在具體工作中第一層面向第二層面做好決策指示， 第二層面向第三層面做好決策轉達，第三層面向市場、部門做好決策引導和實施；

6、 同時，針對市場和部門的執(zhí)行的決策進行及時反饋至第一、二層面進行評估分析，整體管理層之間與市場形成一個暢通有效的閉環(huán)流程和運營機制，從根本上為公司 的發(fā)展發(fā)揮各自所承載的管理職能，真正發(fā)揮應有的中堅作用。二、構建什么樣的企業(yè)文化？筆者以為，在中小企業(yè)發(fā)展與破瓶頸期階段，放射或重新構建企業(yè)文化的前提, 首先要解決企業(yè)向心力的問題。一個連企業(yè)向心力都不能攏合到一起的話，更無從 也無法談起構建企業(yè)的文化問題。中小型企業(yè)在發(fā)展尤其是突破瓶頸期階段，首先 最關鍵的一點就是要明確公司階段的發(fā)展方向和目標，并時刻多途徑、多方式的將 這種可行的規(guī)劃和目標，告知于公司上下，握緊拳頭形成強勢的合力。突破常規(guī)發(fā) 展

7、的企業(yè)，要獲得長足發(fā)展，勢必要在破與立中權衡和謀斷，勢必要對企業(yè)機制、 運營體系、規(guī)章制度、組織架構等進行大刀闊斧的創(chuàng)新與改革，聚集一切有效資源 為公司的快速發(fā)展提供基礎和支持，所以公司的領導者必須拿出“破釜沉舟、背水 一戰(zhàn)”的勇氣和魄力來，必須披荊斬棘。這個過程也許會傷害某些人的利益，會傷 筋動骨，但與其靜靜等待尷尬的結局，不如上下擰成一股繩，大干一場。這就要求 企業(yè)從上到下，樹立企業(yè)的愿景和長短期目標，有夢就會有希望，有希望就會有動 力，有動力就能激發(fā)人無窮的潛力，人人發(fā)揮潛力，企業(yè)才能達成公司年度發(fā)展的 各項指標。在企業(yè)發(fā)展步入軌道的同時，構建企業(yè)自身的文化觀無疑是順水行舟，不推則 進。

8、企業(yè)文化作為企業(yè)的一種無形資產，在企業(yè)的發(fā)展中起到的是潛移默化，潤物 細無聲的作用，但也是不可小視的關鍵性作用，如同一個人的品性，一支軍隊的氣 質一樣，決定著一個人的行為和一支軍隊的戰(zhàn)斗力：是勇猛果敢、嗷嗷之叫、精神 百倍，還是瞻前顧后、優(yōu)柔寡斷，關鍵就在于這支軍隊將領自身所具備什么樣的性 格和特征。此前，亮劍的熱播以及劇中的主要人物李云龍這個角色，令我們耳 目清新，為之一震，相信也給了我們廣大中小企業(yè)很多啟示。一支缺吃少穿、裝備 很差的部隊，讓李云龍一帶，干起仗來硬是令豐衣足食、裝備精良的另一支軍隊相 形見拙。李云龍無論走到哪里，即時脫離了原來的部隊，重新立起一干人馬，憑著 他那果敢的旗號的

9、名聲，愣是建立起了一支敢打敢沖的隊伍。他之所以能這樣，關 鍵是在他的身上體現了“軍魂”二字?？梢姡粋€企業(yè)，具有什么樣的文化內涵和 特質，與公司管理層尤其是決策層的性格和特質密不可分，建立一種什么樣的企業(yè) 文化，更多的取決于它的領導層，而且是高級領導層，而不是普通員工，因此一個 企業(yè)如果呈現出紀律散漫，只想索取不講付出，人與人之間勾心斗角，那么首先要 檢討的企業(yè)的管理者。在中小企業(yè)的文化構建當中，筆者認為，最重要的就是一個公司老板的超前的 思維意識和果敢的做事風格，這是這個公司企業(yè)文化的精髓，也是最真實的“軍 魂”。這種核心的文化不在于中基層以上的管理者是否經常提及，不在于這種文化 內涵是否讓

10、外界有多少人知道，更不在于企業(yè)員工上下是否經常掛在嘴邊，而在于 公司上下尤其是各個中層經理以上人員是否時刻在用言談舉止，踐行著這種文化內 涵，是否在為部門人員作一種表率。如果公司管理者做到了，那么有大的環(huán)境在渲 染 和 引 導 著 ， 再 輔 之 標 桿 化 管 理 制 度 和 有 效 的 績 效 考 評 機 制 ， 在 營 銷 From EMKT營運等職能部門進行規(guī)范和引導，勢必使公司上下無形中孕育這種文 化氛圍。相信不出一到兩年，這個公司獨特的企業(yè)文化也就自然而然的表現出來了。在公司發(fā)展的高速階段，在工作的管理和執(zhí)行中，筆者認為，一個人尤其是領 導要學會用眼睛發(fā)現問題，用大腦解決問題，而不

11、是用耳朵發(fā)現問題，用嘴巴解決 問題，這也是一個公司在發(fā)展突破瓶頸期迫切需要的構建和推廣的一個文化層面。也許有人認為管理是虛的東西，當然這是片面之談，是針對那些徒有形式的企 業(yè)管理而言。從某種程度上說，那種徒有形式只管不理的管理并不是真正意義上的 管理，或者說是不成熟不完善的管理。那么，管理的作用和重要性表現在什么地方？舉個例子來說，如果把企業(yè)管理比喻 成一盤棋，那部門和員工就是棋盤上那一枚枚扮演著不同角色，發(fā)揮不同作用的棋 子，而企業(yè)的管理就是一名或高明或糊涂的棋手，如果沒有了管理或者管理不善， 那這一盤棋就將變成一盤散沙，無論有再多的“將、帥、車、馬、炮”其結果仍等 于零。一個沒有管理的企業(yè)

12、就象一個沒有人的工廠，談何生存，談何發(fā)展？當然這 里的管理指的是真正意義上的成熟、完善、有效的管理。企業(yè)管理和企業(yè)發(fā)展之間的關系其實就是“皮”和“毛”的關系，皮之不存， 毛將附焉？因此，在公司發(fā)展的關鍵階段，必須在全公司形成“重管理、強化管理” 的良好氛圍，使企業(yè)全員上下都能站在企業(yè)發(fā)展的高度上，意識到企業(yè)管理的重要 意義，自覺接受管理，為更好的管理企業(yè)出謀獻策，只有這樣企業(yè)才能想一臺性能 優(yōu)良、節(jié)能高效的機器一樣，正常運轉，創(chuàng)造出更多的價值。筆者在服務一些中小企業(yè)的過程中，不時聽到一些標桿化制度管理、在線管理、 實時監(jiān)督、適時糾偏、等與時俱進的管理詞匯，而且當你問及一個公司的管理人員， 他也

13、耳熟能詳。這表明一些企業(yè)的的管理意識在逐步加強和提高。但是筆者認為， 更多的公司是將管理工作停留在了事中或事后的管理上，很多一些企業(yè)在具體的管 理中，每天應付或繁忙于處理管理失誤或事中糾偏的工作，這樣不僅使管理工作陷 入了被動局面，而且大大增加了企業(yè)的經營風險。筆者認為，中小企業(yè)在突破瓶頸期，還需要將管理工作進一步改進，往前主動 邁出一步。具體就是提前作好預先的防范和評估工作，組織專業(yè)人員，針對各部門年度、季度、月初的工作思路和行動計劃結合公司現狀、市場現狀進行綜合分析， 分析是否具有可行性。如將這一方面工作做到位，就減少了實時監(jiān)督、實時糾偏的 工作量。將錯誤或不理想的工作計劃消滅在行動前遠比

14、消滅在行動中要有效，這樣 減少的不僅是人力、物力和財力，更重要的是更能有效規(guī)避風險，加快公司發(fā)展的 進程。四、如何使公司人才儲備與流動保持一個動靜結合合理的理想狀態(tài)？人力資源部門是企業(yè)一個至關重要的部門，因為它擔負著為企業(yè)選拔優(yōu)秀人才, 留住人才，才盡其用的重要職能。產品質量是企業(yè)的第一生命線，人才就是企業(yè)生 存發(fā)展的第二生命線，從某種意義上說，現代企業(yè)的競爭已經更多地表現為人才的 競爭。如何建立并維護一支充滿活力、團結穩(wěn)健的人才隊伍已成為各大企業(yè)著力研 究的課題，也是中小企業(yè)在發(fā)展突破瓶頸期的一個重要的問題。筆者在與一些中小 企業(yè)管理層探討這方面問題時，多是聽到這樣的聲音：人才流失嚴重，有時

15、人才新 引過來了卻堅持不了很長時間，逐漸萌生退意，選擇另擇棲身之地，或無奈的被迫 辭職。筆者曾遇到一個中型企業(yè)，短短三個月的時間，以至百十人的營銷團隊，竟 有四十人陸續(xù)離職。這種情形，令該公司的老板大為震驚。其實，導致了公司人員 流失嚴重的一個重要原因，與大多數中小企業(yè)受管理理念和自身體制不健全和不到 位的原因有關，這是因為：大多數中小企業(yè)多是私營性質的企業(yè)，公司人員結構主 要有兩種情況，一是與老板在公司發(fā)展之初一同打拼過來的元老級人員，二是公司 在發(fā)展快速階段，從外部引進的中高級管理人才。在這兩種人員結構中，如管理或 運用不當，導致這兩種人員形成兩派體系。這也是中小企業(yè)在發(fā)展中令公司老板很

16、頭痛的也很矛盾的一個因素；對公司一些老員工，雖然依靠這些人員協同公司發(fā)展 比較吃力，但念及多年共事與合作關系，不忍拋棄，依然繼續(xù)在一個主要崗位上留 用；對一些從外部引進的中高級管理人員，又不能完全信任和放權，尤其是一些家 族化管理的企業(yè)，不得已用一些內部培養(yǎng)的人員擔當副職的角色，對其進行牽制和 監(jiān)管，從而也使得一些從外部引進的這些中高級管理人才心存顧忌，難以施展拳腳 有效開展工作，長久下去，兩個派系的矛盾逐步升級，以至于影響到公司的發(fā)展和 人員隊伍的穩(wěn)定性，導致這樣一種不良的局面：公司如同一個舞臺，那些從外部引 進的中高級管理人才，輪番登場演戲，而那些公司內部培養(yǎng)的中堅力量和決策者多 在幕后進

17、行操控和監(jiān)控，一開始從外部引進的這些人才滿懷激情，信心百倍的開展 拳腳，但后來逐漸發(fā)現公司的有很多事情并不像自己想象的那樣，存在協調難、執(zhí) 行難，難以有效開展工作，并無時不在接受被監(jiān)管，時間久了逐漸喪失了工作信心 或者沒有了韌性，遇到柔性的人員則會逐漸淪為公司木偶，被動地開展工作；遇到 剛性的人員，貝y會選擇退出或另謀他路；這種景象，在公司內部的人員看來，早已 心知肚明，正所謂你方唱罷我登場，看你能在臺上跳多久？針對中小企業(yè)來說，擴充人才是維系公司進一步發(fā)展的主要根本。人才的流失與招 募，也是一個動態(tài)的管理過程，正所謂“流水不腐，戶樞不蠹?！钡牵诠景l(fā) 展突破瓶頸起階段，還需要使公司的人才

18、流動保持在一個合理的動態(tài)的平衡狀態(tài)。針對任何一個企業(yè)，有對外的業(yè)務，勢必要建立起一直營銷隊伍。而營銷行業(yè) 又是一個動態(tài)性極強的行業(yè)，正所謂“鐵打的營盤，流水的兵”。但是，從筆者接 觸數十家中小企業(yè)的人才流失狀況來看，并沒有保持在一個動靜結合合理的理想狀 態(tài)O那么怎樣使公司的人才流動保持在一個合理的理想狀態(tài)呢？筆者以為，對于大 多數中小企業(yè)來說，缺的不是人才，而是如何合理有效的利用人才。因此，解決問 題的關鍵在三個方面：一是結合公司發(fā)展狀況，構建公司的中堅力量。中堅力量的來源表現在兩個層 面：第一是公司決策層通過合理的手段，積極挖掘和培養(yǎng)公司內部后備干部，真正 做到知人善用，人盡其才，才盡其用；

19、第二個途徑是積極挖掘外部行業(yè)人才。相對 同行業(yè)內知名品牌企業(yè)來說，中小企業(yè)缺乏健全的管理制度和完善的用人制度，缺 乏優(yōu)越的薪酬待遇。這是影響企業(yè)吸引和留住人才的前提因素。但是，反過來說， 知名企業(yè)作為一個各方面管理都相對成熟的企業(yè)，針對一些渴求發(fā)展平臺的人才， 所做的工作無非是一些修修補補的工作，在發(fā)展空間和平臺上受限。而中小企業(yè)由 于正處于發(fā)展期，一些大的規(guī)章制度和戰(zhàn)略謀劃尚未完善和真正健全，需要大刀闊 斧的進行革新和發(fā)展，從這方面來說能為不甘于平庸和有志之士提供了更為廣闊的 舞臺和個人發(fā)展空間，而且也正需要這方面的人才。企業(yè)由小到大，由弱到強，無 論是在發(fā)展初期還是在公司成熟期，都要將外力和內力進行合理的統(tǒng)合，篩選出一 支強勢的中堅力量。而這些中堅力量一個明顯的共同特征即是：那些有理想、有追 求，懷有一腔熱血，不甘混混噩噩混日子的人。一個真正有理想的人選擇一