對(duì)BOT項(xiàng)目建設(shè)管理三要素的幾點(diǎn)思考

1、對(duì)BOT項(xiàng)目建設(shè)管理三要素的幾點(diǎn)思考    摘要：以BOT模式進(jìn)行了大型基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目建設(shè)在我國(guó)已經(jīng)起步，結(jié)合目前公路BOT建設(shè)項(xiàng)目實(shí)際，重點(diǎn)分析了設(shè)計(jì)、監(jiān)理、施工三個(gè)要素中存在的問題。特別提出了重視設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，引入設(shè)計(jì)監(jiān)理，強(qiáng)化設(shè)計(jì)階段的投資控制，完善監(jiān)理制度等一些值得深入思考的問題，以及解決這些問題的思路或辦法。關(guān)鍵字：BOT項(xiàng)目；建設(shè)管理；思考1、前言以BOT模式（建設(shè)build經(jīng)營(yíng)operate移交transfer）進(jìn)行大型基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目建設(shè)，在我國(guó)還是處于起步階段。長(zhǎng)期以來政府一直是這種大型基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目的建設(shè)主體，相比較而言BOT項(xiàng)目的運(yùn)作和建設(shè)完全

2、是種企業(yè)行為，因此，其目的、動(dòng)機(jī)乃至結(jié)果，都應(yīng)強(qiáng)調(diào)企業(yè)目標(biāo)和企業(yè)利益，在建設(shè)過程中保證企業(yè)利益的最大化也是十分正當(dāng)?shù)?、合理的。但從目前BOT項(xiàng)目的建設(shè)管理過程來看，由于沒有現(xiàn)成模式可借鑒，且受純政府項(xiàng)目建設(shè)管理模式的影響，導(dǎo)致BOT項(xiàng)目建設(shè)管理也或多或少地帶有些粗線條的特色。這是借鑒政府模式而導(dǎo)致的思維慣性的體現(xiàn)，與一般企業(yè)管理所應(yīng)追求的精細(xì)化以求企業(yè)利益最大化（管理效益最大化）的目標(biāo)相矛盾。如何認(rèn)識(shí)、改變這種管理模式的粗放與企業(yè)內(nèi)在的管理精細(xì)化、效益最大化化這一管理要求之間的矛盾也就很有必要。在建設(shè)管理中，代表業(yè)主利益的建設(shè)指揮部處在建設(shè)管理活動(dòng)的中心，其在整個(gè)建設(shè)管理過程中需要調(diào)動(dòng)、組織、

3、協(xié)調(diào)多方面的資源和力量?？偟膩砜?，這些資源和力量主要可以劃歸為設(shè)計(jì)、監(jiān)理和施工三個(gè)方面的要素；相比較而言，三要素中行業(yè)上游要素的設(shè)計(jì)是核心要素，施工為普通要素，監(jiān)理應(yīng)為介于二者之間的中間性質(zhì)的關(guān)鍵要素。對(duì)這三要素控制、協(xié)調(diào)的水平和程度也就體現(xiàn)了建設(shè)指揮部的管理水平以及對(duì)這些要素理解的程度，如上所述矛盾的認(rèn)識(shí)和解決也從這三方面入手。2、關(guān)于設(shè)計(jì)工程建設(shè)過程包括項(xiàng)目決策、項(xiàng)目設(shè)計(jì)和項(xiàng)目實(shí)施三大階段。進(jìn)行投資控制的關(guān)鍵在于決策和設(shè)計(jì)階段，而在項(xiàng)目作出投資決策后，其關(guān)鍵就在于設(shè)計(jì)。據(jù)研究分析，設(shè)計(jì)費(fèi)一般只相當(dāng)于建設(shè)工程全壽命費(fèi)用的1以下，但正是這少于1的費(fèi)用對(duì)投資的影響卻高達(dá)75以上。在滿足同樣功能的

4、條件下，技術(shù)經(jīng)濟(jì)合理的設(shè)計(jì)，可降低工程造價(jià)510，甚至可達(dá)1020。另?yè)?jù)統(tǒng)計(jì)，在工程質(zhì)量事故的眾多原因中，設(shè)計(jì)責(zé)任占40.1，居第一位。不少建筑產(chǎn)品由于缺乏優(yōu)化設(shè)計(jì)，而出現(xiàn)功能設(shè)置不合理，影響正常使用；有的設(shè)計(jì)質(zhì)量差，專業(yè)設(shè)計(jì)之間相互矛盾，造成施工返工、停工的現(xiàn)象，有的造成質(zhì)量缺陷和安全隱患，給投資企業(yè)帶來巨大損失，造成投資的極大浪費(fèi)和社會(huì)負(fù)面影響。設(shè)計(jì)方案不僅直接影響投資，同時(shí)還間接影響投資，設(shè)計(jì)要素在項(xiàng)目建設(shè)中的作用不言而喻。但長(zhǎng)期以來，在設(shè)計(jì)市場(chǎng)上形成了一種設(shè)計(jì)對(duì)業(yè)主負(fù)責(zé)，但設(shè)計(jì)質(zhì)量由設(shè)計(jì)單位自行把關(guān)的觀念，政府主管部門對(duì)設(shè)計(jì)成果缺乏必要的考核與評(píng)價(jià)，有的僅靠圖紙會(huì)審來發(fā)現(xiàn)一些簡(jiǎn)單問題，

5、只有等出現(xiàn)了大的技術(shù)問題才來追究責(zé)任，而方案的經(jīng)濟(jì)性則問及更少。另外，對(duì)設(shè)計(jì)市場(chǎng)管理不夠，越級(jí)、無證、掛靠設(shè)計(jì)時(shí)有發(fā)生，從而導(dǎo)致設(shè)計(jì)質(zhì)量下降。加之由于設(shè)計(jì)工作的特殊性，不同的項(xiàng)目有各自的特點(diǎn)，所以針對(duì)不同項(xiàng)目?jī)?yōu)化設(shè)計(jì)的成果缺乏明確的定性考核指標(biāo)。這是我國(guó)設(shè)計(jì)市場(chǎng)上比較普遍存在的現(xiàn)象。對(duì)設(shè)計(jì)單位而言，優(yōu)化設(shè)計(jì)的開展也缺乏必要的壓力和動(dòng)力。長(zhǎng)期以來，我國(guó)的設(shè)計(jì)人員對(duì)設(shè)計(jì)質(zhì)量、進(jìn)度、工程技術(shù)比較重視，而對(duì)工程造價(jià)考慮的很少，部分工程設(shè)計(jì)人員通常以為技術(shù)上可行，質(zhì)量上可靠，就算完成任務(wù)，造成“肥梁、胖柱、深基礎(chǔ)”等現(xiàn)象多有發(fā)生。并且由于現(xiàn)在的設(shè)計(jì)費(fèi)用是按面積或按造價(jià)的比例計(jì)取，幾乎跟投資的節(jié)約和設(shè)計(jì)質(zhì)

6、量的優(yōu)劣無關(guān)，導(dǎo)致對(duì)設(shè)計(jì)方案不認(rèn)真進(jìn)行經(jīng)濟(jì)分析，而是追求高標(biāo)準(zhǔn)；或?yàn)楸ｋU(xiǎn)起見，隨意加大安全系數(shù)。有時(shí)設(shè)計(jì)單位投入大量的人力、物力進(jìn)行了優(yōu)化設(shè)計(jì)，降低了造價(jià)，但設(shè)計(jì)費(fèi)反而變少了，從而挫傷了優(yōu)化設(shè)計(jì)的積極性。對(duì)上述問題的解決，除了寄希望于政府主管部門改善、解決行業(yè)環(huán)境外；從業(yè)主角度出發(fā)，設(shè)計(jì)控制的必要性和迫切性還需要業(yè)主采取如下措施：a.轉(zhuǎn)變觀念，充分重視設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)目前業(yè)主往往把投資的控制重心放在施工環(huán)節(jié)上，其原因：一是對(duì)于設(shè)計(jì)對(duì)投資影響的重要性認(rèn)識(shí)不夠，只看到搞施工招標(biāo)，投標(biāo)價(jià)要低于標(biāo)底價(jià)、施工單位要讓利等，殊不知設(shè)計(jì)方案的優(yōu)化會(huì)帶來更大的節(jié)約；二是無法很好地選擇設(shè)計(jì)單位，因?yàn)樵谠O(shè)計(jì)前業(yè)主不知道誰(shuí)

7、能優(yōu)化到什么程度。有些項(xiàng)目設(shè)計(jì)雖然通過招投標(biāo)，但此時(shí)方案不細(xì)，概算粗略，很難來綜合評(píng)定；三是業(yè)主由于專業(yè)知識(shí)上的限制，對(duì)設(shè)計(jì)方案難以從優(yōu)化的角度提出要求或疑意；四是有些業(yè)主自身對(duì)工程應(yīng)具備的功能要求及應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)不明確，隨意性大，要求出圖時(shí)間緊，從而影響了優(yōu)化設(shè)計(jì)的開展。優(yōu)化設(shè)計(jì)工作的推行，僅靠政府監(jiān)控還不能滿足當(dāng)前形勢(shì)發(fā)展的要求，設(shè)計(jì)監(jiān)理已成為形勢(shì)所迫，業(yè)主所需。通過設(shè)計(jì)監(jiān)理可打破設(shè)計(jì)單位自身的單一局面。這對(duì)于那種規(guī)模巨大或具有數(shù)家設(shè)計(jì)單位的項(xiàng)目值得嘗試。但設(shè)計(jì)監(jiān)理工作在我國(guó)尚未成熟。單獨(dú)設(shè)立設(shè)計(jì)部因目前受國(guó)家法律所限制，業(yè)主并不能自己直接從事設(shè)計(jì)工作。對(duì)設(shè)計(jì)工作的控制多通過指揮部的相關(guān)部門

8、、專業(yè)人員進(jìn)行（如工程部）。目前一般建設(shè)指揮部的相關(guān)專業(yè)人員事實(shí)上大多一直從事施工工作，而設(shè)計(jì)和施工在專業(yè)上還是存在著較大差距的。這種差距往往導(dǎo)致業(yè)主的優(yōu)化設(shè)計(jì)、控制投資的目標(biāo)難以完全實(shí)現(xiàn)。因此可以考慮在指揮部的部門設(shè)置中增加由專業(yè)設(shè)計(jì)人員組成的“設(shè)計(jì)部”，使設(shè)計(jì)部能緊跟或者引導(dǎo)設(shè)計(jì)單位的工作，以更專業(yè)的角度更充分地體現(xiàn)業(yè)主意志，保證業(yè)主的利益，并使這種“體現(xiàn)”、“保證”實(shí)現(xiàn)“日常化”、“具體化”、“制度化”。成立設(shè)計(jì)部應(yīng)是業(yè)主掌控設(shè)計(jì)這一核心要素的最為有效、可行的措施，這也符合“核心要素企業(yè)宜自己直接掌握并應(yīng)用”這一一般管理原則。當(dāng)前在大中型工程項(xiàng)目管理工作中，普遍忽視設(shè)計(jì)階段的項(xiàng)目投資控制

9、，往往把控制項(xiàng)目投資放在實(shí)施階段。據(jù)有關(guān)資料反映，設(shè)計(jì)階段影響工程投資的可能性在80以上，而實(shí)施階段不超過20。所以在設(shè)計(jì)階段，加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目的投資控制至關(guān)重要，應(yīng)加強(qiáng)對(duì)設(shè)計(jì)的宏觀審查和微觀監(jiān)督，從嚴(yán)把關(guān)。制定項(xiàng)目實(shí)施階段優(yōu)化設(shè)計(jì)的獎(jiǎng)勵(lì)辦法，使優(yōu)化設(shè)計(jì)能成為建設(shè)指揮部（設(shè)計(jì)部）、設(shè)計(jì)單位、監(jiān)理單位及施工單位的共同目標(biāo)。3、關(guān)于監(jiān)理業(yè)主一般對(duì)監(jiān)理工作實(shí)行社會(huì)化管理方式，即業(yè)主并不將監(jiān)理單位納入自己直接的組織體系之內(nèi)，這也是由于我國(guó)目前的法律法規(guī)所致，要求監(jiān)理只能是種社會(huì)監(jiān)理。對(duì)于監(jiān)理的中心任務(wù)，一般的表述是：監(jiān)理工程師以合同條款、設(shè)計(jì)文件和技術(shù)規(guī)范為依據(jù)，建立適合本項(xiàng)目的組織系統(tǒng)，執(zhí)行規(guī)定的工作程序

10、、運(yùn)用合同、組織、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)手段和方法，對(duì)工程質(zhì)量、進(jìn)度、投資進(jìn)行全方位、全天候、全過程的監(jiān)督和管理，使工程在合同規(guī)定的工期和費(fèi)用內(nèi)完成，并到達(dá)設(shè)計(jì)文件、合同文件及技術(shù)規(guī)范的規(guī)定和質(zhì)量要求，從而保證業(yè)主項(xiàng)目建設(shè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。如上可以看出監(jiān)理的工作手段、方法和目標(biāo)等與建設(shè)指揮部十分的相似、吻合。實(shí)際工作中，建設(shè)指揮部的許多目標(biāo)、事務(wù)往往需要通過監(jiān)理去實(shí)施和落實(shí)，指揮部沒有精力也沒有必要去具體地實(shí)施每件事務(wù)。由于監(jiān)理工作的重要性及業(yè)務(wù)的相似性，指揮部在某種程度上可以將監(jiān)理單位、監(jiān)理工作理解為指揮部工作職能的延伸和組織結(jié)構(gòu)的延伸；另一方面也應(yīng)在此理念的指導(dǎo)下，最大程度地利用監(jiān)理這一社會(huì)資源去實(shí)現(xiàn)自身

11、的目標(biāo)。但在建設(shè)管理實(shí)踐中，指揮部對(duì)監(jiān)理單位的約束、控制手段和方法的有限與監(jiān)理工作的重要性二者之間存在著矛盾，即指揮部并沒有完全有效的約束、控制手段、方法促使監(jiān)理人員最大程度地服務(wù)于業(yè)主的建設(shè)管理目標(biāo)。一般而言，在指揮部和監(jiān)理單位（建立在合同基礎(chǔ)上）的關(guān)系中，指揮部處于實(shí)際上的主導(dǎo)地位：對(duì)監(jiān)理單位進(jìn)行月度的計(jì)量支付；對(duì)其日常工作提出要求、指導(dǎo)、批評(píng)或表?yè)P(yáng)等。也就是指揮部主要通過兩方面的手段約束監(jiān)理單位：一方面是經(jīng)濟(jì)手段：月度的計(jì)量支付；另一方面是行政性質(zhì)的手段，當(dāng)然其中的一些具體方式是有不同程度的合同性質(zhì)的。前者在監(jiān)理單位人員到位的情況下基本上不能起到什么約束、激勵(lì)作用，對(duì)業(yè)主來說基本不具備管

12、理彈性，這是監(jiān)理計(jì)量以人數(shù)這一硬性指數(shù)為標(biāo)準(zhǔn)的必然結(jié)果（當(dāng)然建立以監(jiān)理工作績(jī)效為標(biāo)準(zhǔn)之一的計(jì)量辦法在操作上存在一定的困難，更重要的是似乎缺乏合同法依據(jù)）。而后者所說的手段主要是非正面激勵(lì)性質(zhì)的，也就是它主要局限于“不能做什么”、“做不好會(huì)有什么后果”，而不能充分激勵(lì)其為業(yè)主利益、按指揮部要求去充分開展工作，即不能促使監(jiān)理人員觀念由知道“不能做什么”向“我愿意（想）做什么”轉(zhuǎn)變。監(jiān)理人員主要有壓力，而沒什么動(dòng)力。另外從監(jiān)理單位對(duì)其內(nèi)部人員的控制管理情況也能發(fā)現(xiàn)問題。監(jiān)理單位內(nèi)部人員目前絕大部分是臨時(shí)性受聘，組織的高度流動(dòng)性、分散性和臨時(shí)性（缺乏組織約束力），導(dǎo)致其組織凝聚力不高度弱化。這樣導(dǎo)致組

13、織意識(shí)向個(gè)體流通、滲透時(shí)阻力過大或者說管道不通暢；而在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，往往還會(huì)增加這種滲透的負(fù)向壓力。在這種情況下，建設(shè)指揮部在進(jìn)行建設(shè)管理時(shí)，其壓力或者動(dòng)力（負(fù)面激勵(lì)或正面激勵(lì)）都難以及時(shí)、完全地傳導(dǎo)至具體的監(jiān)理人員?？偠灾?，由于監(jiān)理單位組織構(gòu)成上的缺陷，業(yè)主所期望的激勵(lì)監(jiān)理人員主動(dòng)負(fù)責(zé)地工作的目標(biāo)不能完全寄希望于監(jiān)理單位本身；激勵(lì)手段中缺乏正面激勵(lì)手段，而正面激勵(lì)手段更容易取得管理效果。在以上二點(diǎn)認(rèn)識(shí)的前提下，可以嘗試以下并不增加業(yè)主負(fù)擔(dān)的正面激勵(lì)措施：監(jiān)理招標(biāo)時(shí)，業(yè)主有激勵(lì)意愿的那部分費(fèi)用并不進(jìn)入監(jiān)理標(biāo)價(jià)中，甚至通過有些途徑或方法降低其價(jià)格水平。這部分資金用于建設(shè)管理中對(duì)監(jiān)理單位人員的

14、獎(jiǎng)勵(lì)。這種獎(jiǎng)勵(lì)主要是針對(duì)個(gè)人（獎(jiǎng)金直接分配到個(gè)人）而不是監(jiān)理單位。獎(jiǎng)勵(lì)的頻率、范圍及人員比例等值得研究。以岑梧高速公路某監(jiān)理標(biāo)為例，其總價(jià)約為447萬(wàn)元，單價(jià)為8380元/人。月。如降低其價(jià)格為5000元/人。月為合同單價(jià)，則進(jìn)入合同的總價(jià)約為267萬(wàn)元，該業(yè)主最多可有180萬(wàn)元用于獎(jiǎng)勵(lì)該監(jiān)理合同段人員。假設(shè)該監(jiān)理合同工期內(nèi)共有20人受獎(jiǎng)，工期為2.5年，每季度獎(jiǎng)勵(lì)一次，則其平均獎(jiǎng)勵(lì)額度最大可達(dá)0.9萬(wàn)元/人。季，這樣的激勵(lì)水平相對(duì)于目前國(guó)內(nèi)監(jiān)理人員的薪資水平而言力度是顯而易見了，必定會(huì)收到明顯的管理效果。如此指揮部將對(duì)比較松散的監(jiān)理人員形成強(qiáng)大的內(nèi)在組織向心力。指揮部和監(jiān)理單位的關(guān)系也由純合

15、同關(guān)系向合同關(guān)系和內(nèi)部管理關(guān)系的混合型關(guān)系發(fā)展。4、關(guān)于施工由于目前各種施工技術(shù)應(yīng)用的廣泛性和成熟性，且建筑市場(chǎng)上存在眾多綜合能力強(qiáng)大的一級(jí)施工單位可供選擇，對(duì)業(yè)主而言，對(duì)于施工要素更有把握科學(xué)、有效地控制。但這并不意味業(yè)主在這方面已經(jīng)達(dá)到了完善的地步。目前的施工單位，特別是一級(jí)施工單位，一般都是實(shí)行“核心化、專業(yè)化管理，社會(huì)化施工”的操作模式，對(duì)于從事具體施工操作的各類社會(huì)力量而言，自身經(jīng)濟(jì)獲益如何是至為重要的事情，單價(jià)高、單價(jià)低的項(xiàng)目獲有不同的施工進(jìn)度和施工質(zhì)量。而施工單位投標(biāo)，總是或多或少地存在不平衡報(bào)價(jià)行為，這為其下步的“社會(huì)化施工”留下了管理隱患。因此，業(yè)主有必要從一開始就采取合同性質(zhì)的干預(yù)手段，促進(jìn)報(bào)價(jià)平衡或二次調(diào)整投標(biāo)報(bào)價(jià)而獲得平衡的計(jì)量清單單價(jià)，為后期的均衡施工創(chuàng)造有利條件。在目前法律環(huán)境日益成熟、完善的形勢(shì)下，施工單位對(duì)業(yè)主的合同主導(dǎo)地位和事實(shí)上的行政管理本位已經(jīng)提出了越來越多的懷疑和不滿。建設(shè)指揮部對(duì)建設(shè)管理的認(rèn)識(shí)也應(yīng)該從原來的政府背景下剝離開來，理解為企業(yè)行為（特殊的、合同化、契約化的從而也是法律化的企業(yè)行為）。以合同觀點(diǎn)、法律觀點(diǎn)指導(dǎo)自己的建設(shè)管理行為，要求有更為全面詳細(xì)的合同條款去解釋、指導(dǎo)